1、Quality & Satisfy東莞德信誠培訓中心東莞培訓網Http：/ E-MAIL：課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機 請將您的手機開為振動或關閉。2、吸煙 在課堂內請不要吸煙。3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。第五章 采購管理一、采購概述二、采購管理的作業流程三、采購技術四、供應商的選擇與管理一、采購概述Sourcing開發Buying采買采購，是指以不同的途徑（包括租賃、借貸、交換、征收等方式）取得物品和勞務的使用權或者所有權以滿足己方使用需求的活動。它一般包含以下一些基本的含義： 1

2、) 所有采購，都是從資源市場取得資源的過程。 2) 采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。3) 采購，是一種經濟活動。它是企業經濟活動的主要組成部分 什么是采購？采購采購價格下降5%前后的資產回報率假設某公司的年銷售額為1000萬美元，總開支為950萬美元。公司擁有500萬美元的資產，其中200萬美元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。該公司的資產回報率是多少？銷售額1000萬美元總成本950萬美元利潤50萬美元銷售額1000萬美元減去除以毛利率5%資本周轉次數2次乘以資產回報率10%庫存200萬美元銷售額1000萬美元總資產500萬美元除以（925萬美元）（75萬美元）（7.5%）（

3、190萬美元）（490萬美元）（2.04次）采購金額占總銷售額的50%時假定采購價格下降5%庫存占總資產的40%（15.3%）53% increase！二、采購管理1) 企業采購管理的概念所謂采購管理，就是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動。管理包含計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能。采購管理就是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理組織選擇供應商制定訂貨策略制定進貨策略簽訂訂貨合同商務談判進貨實施驗收入庫采購評價支付、善后處理需求分析資源市場分析采購監控制定采購計劃實施采購計劃采購基礎工作采購管理內容和程序采購組織1. 材料特性導向:主原料副料和

4、一般物料機器設備零配件、雜項購置工程發包影響因素：企業特征和市場環境2. 作業功能導向:詢價組: 負責詢價及開標作業議價組: 負責議價及訂購作業催交組: 負責交期控制及追缺料進出口組: 負責進出口事務作業3. 管理需求導向集中制: 集中于總公司統購分配分散制: 由分公司或分廠各自采購混合制: 兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權分公司自理優劣評析？2) 企業采購管理的目標物資采購實現對整個企業的物資供應，有四個基本目標：一是適時適量保證供應，二是保證原材料質量，三是費用最省，四是管理協調供應商、管理供應鏈。采購管理的目標ualityosteliveryerviceDef

5、ectPreventionOpen Book ManagementCycle Time & Lead TimeResponsiveness采購成本僅僅是價格嗎？基本投入成本（價格）直接交易成本供應商關系成本運輸成本質量控制成本運營/物流成本采購總成本最低的價格不一定是最優的價格！整體擁有成本Total Cost of Ownership - TCO營業運成本In-House CostStorage costOperating costMaintenance cost購入成本First-in CostCost of SourcingNegotiated priceTransportation c

6、ostInspection CostStart-up cost 報廢成本Disposal costLife CycleCost生命周期成本Total Cost of OwnershipTCO整體擁有成本了解成本結構(Cost Structure)Direct labor直接人工成本Indirect間接費用Cost of Goods Sold銷貨成本(或制造成本)Direct Material直接材料成本一般行政管理費用G&A利潤PROFIT總成本Total Cost價 格PRICE供應商承擔風險、勞動效率的回報成本推算的方式損益平衡點(BEP)學習曲線(Learning Curve)生命周期成

7、本法(Life Cycle Costing)重復制造的復雜產品Make or Buy資產設備類采購The curve pays off!1000200030004000406080100Hour95% Learning Curve80% Learning CurveQuantity服務S-1 售后服務要求S-2 保證期間S-3 備品材料(Spare parts)S-4 解決問題的速度S-5 試作服務S-6 共同開發新材料S-7 策略聯盟S-8 提供新資訊質量需求型態的分類需求質量的描述檢驗與質量管制ISO6 sigma- SIX SIGMA - A program that permits o

8、nly three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to qualityOne unsafe minute every seven months交付日期（交付能力）D-1 交期要求D-2 交貨不準時的處置D-3 運輸條件D-4 供貨能力與穩定性D-5 供貨優先度D-6 交期縮短的改善D-7 供貨數量的彈性D-8 規格變更的換貨交期延遲原因分析發 生 交 期 延遲 新材料規格未充份溝通 圖面，規格之了解不一致 單方面的指定交期 運輸過程出現意外 Team-To-Team溝通不良 雙方沒有定期

9、審核進度 對雙方之體制、作業不熟悉 生產計劃變更 緊急訂單前置時間不足 設計變更(ECN) 付款條件不好 付款記錄不佳 Approval時效延遲 內部各單位溝通不順暢 未予協力廠有效輔導 選擇供應商不妥當 對產能技術調查不足 訂單或要求事項不明確 對品質之要求不明確 價格的決定很勉強 未經常掌握進度 采購經驗不足 頻頻更換供應商 買賣雙方的溝通其它部門的責任采購內部的責任客 戶接單超過產能 小批量之數，合起來才生產 技術水準跟不上 不良率高，無法控制 生產計劃不妥當 機器不足或精度差 模治具不足 制程不完備或不落實上游材料來源不能掌握 進度管理不善 品管制度作法不落實 時問估計錯誤 上游材料品

10、質不良 外包能力不足 員工工作意愿低落業務員常換人或訓練不足 對交期之承諾度低 連絡溝通力不足 人手不足 過于忙碌而疏忽 經營業者策略轉向生 產 狀況生 產 管 理人供 應 商3) 企業采購管理的重要性采購管理的重要性表現在以下幾個方面：1) 保障供應，保障企業正常生產，降低缺貨風險。2) 物資采購供應的物資的質量好壞直接決定了本企業生產的產品的質量好壞。3) 物資采購的成本構成了物資生產成本的主體部分。4) 物資采購是企業和資源市場的關系接口，是企業外部供應鏈的操作點。5) 物資采購是企業與市場的信息接口。6) 物資采購是企業科學管理的開端。采購作業的基本流程決定并提出需求與內部客戶溝通需求

11、的細節尋找并確定有潛力的供應商發出詢價通知并審核報價準備及發出采購訂單，供應商簽回訂單的跟催與催貨供應商交貨收貨及檢驗付款與結案采購記錄歸檔第三節 采購管理方法與技術一、采購程序（一）提出需求企業請購單編號年 月 日共1頁第1頁FNJ0202項次料號品名規格單位單價金額備注第三節 采購管理方法與技術企業的成批請購單產品名稱生產數量開工日期項次請購材料單位用量標準用量庫存量供應本批數量請購數量核準數量備注第三節 采購管理方法與技術（二）描述需求1、制定規范、圖紙和采購訂單的書面程序。2、發出采購訂單前公司與供應商的協議。3、其他與所采購物品相適應的方法。4、在采購文件中描述所定產品或服務的數據。

12、5、所有檢查或檢驗方法和技術要求應指明相應的國家和國家標準。第三節 采購管理方法與技術物料單日 期物料單編號需求描述申請部門金額特殊說明需求日期申請人簽字第三節 采購管理方法與技術（三）選擇、評估供應商（四）確定價格和采購條件（五）發出采購訂單（六）跟單和催貨辦公用品電腦芯片生產用螺釘、初級產品外包裝（如紙箱包裝）生產用關鍵小部件如何采購？為了一個每年使用不超過100個的辦公室的HUB交換機，采購部小王進行了詳細的市場調研和艱難的侃價，最終每個HUB以低于市場價0.3元的價格成交。商品的價值、風險矩陣特殊商品高風險、低價值如工程產品關鍵商品高風險、高價值如特殊產品（決定最終產品好壞）一般商品低

13、風險、低價值辦公用品、大宗商品低風險、高價值初級產品粗包裝高風險價值或潛在利潤高低價批量采購流水采購標準化新技術、價值分析舉例: 某商品價格具有季節性波動特征MonthJan.FebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecUnit price1.42.63某企業對該商品的需求每年約10，0000件。該商品年存貨成本為10元/件。如何采購？你發現了什么？價格季節性波動比較平穩時，可以采用先期購買決策來自市場預測和BOM購買時機與數量決策根據市場價格變化趨勢和企業的需求模式，可以：按需采購（Hand-to-mouth）先期采購（Forw

14、ard buying）混合策略（Mixed strategy）數量折扣供應商為鼓勵大量購買，取得規模經濟，會推出折扣計劃普遍數量折扣（Inclusive Discount）部分數量折扣（Non-inclusive Discount）Min quantityPrice per bottle0350002.96QuantityPrice per bottleUnder 500035000-100002.96Over 100002.92總成本采購量QI總成本采購量QITrial and error三、采購技術訂貨點采購招標采購ERP采購JIT采購電子商務采購招標采購通過招標方式尋找最好的供應商進行采

15、購策劃 招 投 開 評 決 授予合同 牽涉面廣、費時費力成本高 適用于比較重大的項目ERP采購主要用于生產型企業，是企業根據主生產計劃、主產品結構以及庫存情況推導出生產主產品所需要的零部件、原材料等的采購計劃過程。庫存信息庫存記錄 Product Inventory Fill說明有多少存貨數量可參與物料需求計算。物料可用量現有量已分配量計劃接收量不可運用量。MRP應用舉例JIT采購準時制采購，以需定供，是采購物資完全適合于需求品種、時間、數量，做到既靈敏的響應需求的變化，又使庫存向零庫存逼近，把庫存成本降到最低點的采購技術。JIT 項 目 JIT采購 傳統采購供應商選擇單源供應長期合作關系多源

16、供應短期合作關系采購批量小批量送貨頻率高大批量送貨頻率低供應商評價質量、價格等價格、質量等磋商重點長期合作關系、質量和合理的價格獲取最低的價格運輸準時送貨，采購者負責計劃安排較低的成本，供應商負責計劃安排包裝特定要求常規包裝檢驗開始時逐步減少，最終取消收貨、點數統計、品質鑒定信息交換快速、可靠一般要求電子商務采購Non-Production RequestsApproval WorkflowReceiveASNAPMRP/DRP Generated RequirementsCreate RequisitionsAutoReleaseProcurement WorkflowApproved Su

17、pplier ListsStandard POsSupplier SchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI / FaxWebSearch Catalog(Local or TPN Register)Content Loads/UpdatesPay onReceipt四、供應商的選擇與管理（一）供應商管理概述供應商：向買方提供產品或服務，并相應收取報酬的實體，是可以為企業生產提供原材料、設備、工具和其他資源的企業。供應商管理：對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。（二）供應商管理的內容1、供應商調查2、資源市場調查3、供應商開發4、供應商評

18、估與考核5、供應商選擇6、供應商使用7、供應商激勵與控制A公司為一電子產品生產廠商，年產值約3000萬美金，產品全部出口。A公司原材料中價值的60進口，另40的包裝、塑膠及部分五金向由本地供應商采購。采購部共有采購人員8人，采購經理直接向總經理匯報、日常運作向工廠經理匯報。在本地采購的材料中，塑膠件為重要的零部件，占本地采購額的30，膠件數共有150種，由三個供應商分別供貨。其中B公司為A公司最大、最重要的膠件供應商，膠件數量及價值都占到A公司總膠件的一半。 B公司是生產塑膠件的專業廠家，現有人員350人，其中工程技術人員12人，模具維修人員6人，共有從22噸到1300噸的大小注塑機40多臺以

19、及配套的絲印、移印和噴涂設備。該公司三年前通過ISO 9002 認證，兩年前又導入了MRP系統用于計劃與庫存控制。 B公司共有大小客戶十幾家，A 公司是它的第五大客戶。雖然A公司產品的利潤率不高，但A公司的高要求帶動B公司從管理上不斷上進。B公司推行ISO9002， 導入MRP就是在A公司的拉動和幫助之下實行的。B公司確實體會到在過去的發展中A公司提供了顧客要求的動力。B公司與其它的客戶做生意都是先簽合同、客戶提供模具與材料并派工程師現場調機合格后再按訂單生產交貨，交貨周期在半個月以上。而A公司則要求B對生產的所有過程與技術問題負責，B公司自己采購原材料、A公司提供模具。A公司每半個月提供一次

20、更新的訂單預測、每三天前提供未來三天的交貨通知，B公司按交貨通知每天交貨。王生是A公司的采購員，除非涉及價格需要請示采購經理外， B公司相關問題的協調都由他全權負責。最近王生感到非常苦惱。B公司在過去一個月表現一直欠佳，規定每天送兩次直接免檢接上線，但有六七天都沒有按時或是只送一次，影響了本公司的生產。在320批膠件中只有260批是按時按數量交貨，其中還首次出現20批不合格品退貨，退貨后只有一半在第二天進行了補貨。原先約定的在線報廢率應低于3000PPM，實際平均下來達到7500PPM（這其中不包括不合格的退貨）。在問題發生過程中，王生多次與B公司的計劃、生產與質管主管溝通，來料質量組也對他們

21、進行了質量投訴，但情況并未好轉。相反，B公司的不同主管反而覺得委屈。銷售計劃人員說A公司對計劃的要求太高，又經常不提供準確的訂單預測，導致他們內部機臺、生產與出貨、運輸安排都幾乎跟不上，而且過去一個月A公司一連3次臨時大幅度增減訂單，弄得他們措手不及，只好將其它客戶的生產停下來安排A公司的計劃，即使這樣交貨還是遲到了。本來A公司的訂單利潤就很低，這樣一折騰B公司都要虧本。生產主管也抱怨A公司提供的模具一直就不怎么樣，經常要修理。本月還出現有4套模具鑲塊斷裂、需要臨時搶修，而以前這些問題都是A公司負責處理，這個月由于生產緊張、訂單排不開，只好自己干，但模具一上一下反而耽誤機臺利用。B公司的品質人

22、員和過程工程師也提出A公司的產品要求太高，質量標準又經常變更，叫人跟都跟不上。B公司與A公司已有八年的合作經驗，A公司認為B公司是目前所能找到的最符合A公司產品、規模以及向伙伴關系發展的供應商之一，過去其綜合表現遠高于其它的塑膠件供應商。B供應商確實也花了很大的力氣配合A公司。但過去一個月的情況似乎不妙，王生覺得問題比較嚴重，可又不知如何改進。再說，他應該提交B供應商的月度表現報告了。B供應商的績效考評應該是什么樣？王先生下一步應該怎么辦？供應商關系的演變分析市場環境（需求、必要性）建立供應商評價標準建立供應商選擇目標成立評價小組供應商參與評價供應商選擇實施供應鏈合作關系工具技術比較新舊供應商

23、修改評價標準反饋反饋 為什么要供應商審核 供應商評審的種類、層次與方法 供應商審核與供應商管理過程 供應商認可評審 供應商績效考評：準備、指標、方法與細則了解供應商優缺點、控制供應過程、促進供應商改善的有效手段降低經營風險、保障持續供應的重要依據在供應商認可前開展的供應商評審 (Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation ) 供應商質量體系審核 (Supplier Quality System Audit) 供應商表現的績效考評 (Supplier Rating) 其它 工商指南采購指南工商刊物黃頁供應商營業代表展覽顧問互聯網宣傳單張同行介紹供應商分類模

24、塊伙伴型供應商重點商業型供應商商業型供應商優先型供應商對供應商的重要性對本公司的重要性簡單使用確定主要供應商評價類型為每一評價類型賦予權重確定子項目并賦予權重確定類型和子項目的評分系統直接評價供應商審核評價結果并做出選擇決定初期供應商評價舉例類型權重子權重分數權重分數1.質量工藝控制全面質量保證每百萬零件缺陷數205874454.06.47.017.42.管理能力管理人員/勞工關系管理能力1055444.04.08.03.財務條件債務結構周轉率1055343.04.07.04.成本結構相對行業的成本對成本的了解成本控制/降低努力155555455.04.05.014.0類型權重子權重分數權重分

25、數5.交付績效許諾的績效前置時間要求響應155553333.03.03.09.06.技術/工藝能力產品革新工藝革新研究與發展155554554.05.05.014.07.信息系統能力EDI能力CAD/CAM532503.003.08.其他少數供應商的支持環境保護供應商的供應庫管理102353541.23.04.08.2總權重分數80.6供應商績效考評準備制定供應商考評辦法或工作程序; 對供應商的表現如質量、交貨、服務等進行監測記錄， 為考評提供量化依據; 選定被考評的供應商，將考評做法、標準及要求同相應的供應商進行充分溝通，并在本公司內對參與考評的部門或人員做好溝通協調; 考評由采購人員牽頭組

26、織質量、企劃等人員共同參與。世界先進水平的廠家則： 考評所有的供應商，且文件規定好考評什么、何時考評、怎樣考評、由誰考評 事先確定好考評指標、并通過信息系統自動計算考評結果 考評指標明確、合理、與公司的大目標保持一致 考評指標具體，考評準則體現跨功能精神 考評表現反饋給供應商并通報到公司內部相關人員 組織供應商會議跟進相應的改善行動 設定明確的改進目標舉例：XX公司供應商評價和衡量權重點績效類型權重分數權重分數交付： 及時 質量0.100.10430.40.3質量： 入廠的運送質量 質量改善 0.250.10441.00.4成本競爭力： 和其他供應商的比較 提交降低成本設想0.150.10330.30.3服務因素 解決問題能力 技術能力 糾正行動 新產品開發0.050.050.050.0545350.25總等級：1=差；3=良好；5=優秀3.35供應商績效考評 正常狀態供應商：連續6個月考評分80分 (質量部分30分，交貨部分20分), 可 考慮作為長期合作對象及年終優秀供應商的候選單位； 警告狀態供應商：臨時供應商、連續6個月考評分 80分的