1、中層管理者的角色與職責.知識清單管理者角色轉(zhuǎn)換作用與中心價值管理者角色定位管理者任務(wù)職責.出現(xiàn)的問題過去的角色習慣難以改動總是覺得沒時間，可卻沒辦成什么事不知道該不該管、如何去管究竟是個人業(yè)績重要還是團隊業(yè)績重要缺乏承當責任的襟懷與勇氣，推諉責任不知道何時當員工何時當經(jīng)理頻于奔命、忙于救火.角色轉(zhuǎn)換執(zhí)行者決策者被指點者指點者被支配者支配者關(guān)注部分者關(guān)注全局者承當小責任承當大責任相對獨立任務(wù)發(fā)揚團隊作用被鼓勵者鼓勵者.角色定位指點者規(guī)劃者教練員評判者效力者反響者專業(yè)精英.管理者角色轉(zhuǎn)換作用與中心價值管理者角色定位管理者任務(wù)職責.作 用中層經(jīng)理的作用：執(zhí)行優(yōu)秀企業(yè)勝利的秘訣：根據(jù)調(diào)查，一家企業(yè)的勝

2、利，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行，還有30%靠其它要素。優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)最大區(qū)別在于執(zhí)行力。優(yōu)秀的企業(yè)總是“說一不二，不但有好的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能將好的規(guī)劃執(zhí)行到位。而開展普通的企業(yè)雖然同樣擁有一個好的戰(zhàn)略、好的規(guī)劃，但往往不能執(zhí)行到位，或執(zhí)行時發(fā)生的很大的偏向，以致企業(yè)最終走向死亡。.那么，為什么會有這樣的一些偏向？執(zhí)行偏向能夠來自于企業(yè)的各個層級，但最主要還是來自于企業(yè)的中層。企業(yè)的執(zhí)行，關(guān)鍵靠中層。只需中層把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些詳細的方案和方法真實、準確地傳送給基層的每一個員工，企業(yè)的戰(zhàn)略目的才干得以有效實現(xiàn)。中層執(zhí)行力的缺失是導致企業(yè)開展滯后甚至最終消亡的重要根源之一。

3、.中層經(jīng)理執(zhí)行力缺失的緣由：一方面，是企業(yè)開展的成熟度還不高，短少有效的提升企業(yè)執(zhí)行力的管理方式。另一方面，企業(yè)80%90%的中層經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來，屬于“半路出家搞管理，缺乏對管理角色、管理職能、管理的根本方法和根本流程的了解，也不具備相應(yīng)的管理才干，不能及時轉(zhuǎn)換角色，依然把本人定位在骨干員工、技術(shù)人才上，沒有發(fā)揚其應(yīng)有的管理職能。“學而優(yōu)那么仕，績/技而優(yōu)那么官管.執(zhí)行力創(chuàng)新力指點力中層經(jīng)理中心價值.溝通協(xié)作支持配合啟下承上1、執(zhí)行上司指示2、承當部門職責3、達成組織目的1、做好團隊管理2、帶著團隊完成義務(wù)3、培育人才1、協(xié)調(diào)2、支持3、溝通.管理者角色轉(zhuǎn)換作

4、用與中心價值管理者角色定位管理者任務(wù)職責.角色定位.對上級： 服從者 執(zhí)行者 受訓者 協(xié)助者.上級對部屬等待什么？希望朝著目的行動70.9%希望發(fā)現(xiàn)問題和提出建議58.3%希望具有挑戰(zhàn)精神55.3%希望可以明確地闡明本人的方向和戰(zhàn)略50.4%希望能以寬闊的視野思索問題42.5%.讓上級稱心的六個要點：做好分內(nèi)事，有效率地完成上級交給的各項義務(wù)；獲得成果時，不要令人以為功高震主；了解上級的為人和任務(wù)方式，留意其習慣，留意其忌諱；不要用過激的言語，盡量防止發(fā)生直接爭論；當本人某一方面超越上級時，不可恃才傲物；能謀善諫，擅長將建議或方案整理成文，交上級去決策。.對上級指點的正確觀念讓指點省事，辦實事

5、，做大事，不出事支持他們積極正面的對待,處置問題養(yǎng)成良好的任務(wù)習慣情愿并盼望學習及時處理人事問題與同事們協(xié)作不斷的創(chuàng)新與改良不心情化.對部屬： 公司代言人 指揮者 監(jiān)視者 培育者 鼓勵者.部屬對上級等待什么？希望給本人發(fā)揚才干的時機41.1%希望成認本人的任務(wù)成果38.5%希望對本人完成目的所付出的努力給予評價33.9%希望給予本人一定的職責范圍并置信本人29.5%希望提供公司內(nèi)部信息42.5%.部屬對上級有哪些不滿？本人做錯了不認錯16.8%下達的命令很快又改動11.2%不看部屬的潛在才干10%把他人的話當耳邊風9.8%做事太隨意9.8%轉(zhuǎn)嫁責任9.5%.部屬希望上級怎樣做？明確任務(wù)目的(6

6、6.8%)明確必需到達的目的基準(43%)委派權(quán)限：授權(quán)(31.1%)明確方針與想法(27.1%)清楚告知任務(wù)的做法(10.9%).他們期望他是糾紛的調(diào)解者出錯的辯護者利益的維護者事業(yè)的促進者姿態(tài)的解脫者職務(wù)的指點者行為的反響者.對部署的正確觀念贊賞員工的才干了解員工的需求了解員工的愛恨交集的感情正確了解“老板永遠都是對的原那么員工的績效決議他的成敗要升官就得培育接班人.有效指點下屬的八個要點1、與下屬同甘共苦；2、公平對待每一個人；3、尊重每一個員工的任務(wù)；4、制度不要朝令夕改，嚴厲執(zhí)行，一視同仁；5、本人指點的部門，職責與權(quán)限要明確；6、以身作那么，嚴以律已，不為本人設(shè)特權(quán)；7、擅長為員工

7、謀利，設(shè)身處地為員工著想；8、與下屬堅持一定的間隔，太過親密那么難獲敬畏。.對同級： 內(nèi)部客戶 支持者 配合者 并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友.對同級的正確觀念搞好同事關(guān)系是他勝利的根底及時完成義務(wù)是協(xié)助同事的最好方法 與同事互助互勉才干保證繼續(xù)勝利 防止錯誤學習 堅持高度團隊精神.管理者角色轉(zhuǎn)換作用與中心價值管理者角色定位管理者任務(wù)職責.自我管理角色定位心智修煉心情管理時間管理影響力任務(wù)管理目的管理銷售管理績效評價處理問題員工管理員工鼓勵員工培育團隊建立執(zhí)行力指點力管人管本人管事完成Team的目的.防止中層經(jīng)理的兩種病癥新經(jīng)理并發(fā)癥病癥：急于表現(xiàn)：由于慣性作用，依然將本人定位于骨干員工，為了把任務(wù)完成好，埋

8、頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理的職責是方案、安排、督導；在管理任務(wù)中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將本人的志愿強加于人，導致人際關(guān)系處置不當。過于緩和：不習慣培訓和授權(quán)員工，害怕得罪人，好像“好好先生，不敢管理，以為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如本人親身去做，結(jié)果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。.“治療建議： 正確面對波折和苦楚； 敢于管理、嚴厲管理； 擅長管理、掌握技巧。.老經(jīng)理綜合癥病癥：閱歷主義，慣性思想，思想保守，不愿創(chuàng)新；“好好先生，怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指點、糾正和嚴厲要求不夠，過于泛人情化。“治療建議：不斷警示本人，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o本人、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否那么只會部門乃至企業(yè)走向衰亡。.防止中層經(jīng)理的八大誤區(qū)急于行動，疏于方案目的模糊，方案不周只顧做事，不重績效忽視過程，控制不力缺乏訓練，自然淘汰效能低下，急事急辦不善協(xié)作，溝通妨礙歸罪于外，推卸責任.如何應(yīng)對管理的兩難景象管理者的兩難景象對待員工究竟應(yīng)該嚴厲管理，還是溫情管理？管理過于嚴厲，員工有能夠產(chǎn)生抵觸心思，并出現(xiàn)消極怠工的景象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情