1、WORD.31/31PierreCardin品牌營銷管理方案（1.1版）序言不以規矩，不成方圓本方案旨在科學，規地建立PIERRECARDIN品牌營銷中心穩定高效的操作系統，提高組織機構整體動作能力，系統地闡述了PIERRECARDIN品牌營銷中心組織建設和業務發展的整體構想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著營銷中心的發展。方案的適用對象為PIERRECARDIN品牌公司營銷中心全體人員。方案的編寫嘗試達到以下目標：既強調全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴肅性的權威性，又兼顧生動性和易讀性既是品牌營銷中心的操作系統，又是品牌營銷中心的培訓手冊品牌營銷中心全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和

2、建議可以向培訓與發展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執行。本方案是第一期版本，隨著業務的發展，容會不斷充實和完善，陸續推出新版本。第一部分 品牌營銷中心概述PIERRECARDIN品牌營銷中心的使命和目標，開展品牌宣傳與運作，建立銷售渠道和建設銷售隊伍，組織實施廣告和促銷活動，為客戶提供售前售中售后全過程的服務，達到公司營銷目標，樹立卓越品牌形象，并持續推動業務發展。品牌營銷中心整體架構為“3+3”模式：3大硬件：MLT（營銷領導小組）+ MCG（營銷協同小組）+MEB（營銷執行部門）3大軟件：TDD（品牌發展模式）+BOS（部門操作系統）+PAE（計劃與評估體系）“3+3”模式：MLT營

3、銷領導小組：由總經理、市場總監組成，負責品牌、銷售、市場、客服等全方位的組織與業務發展領導工作。MCG營銷協同小組：由市場總監、品牌管理部經理、銷售部經理（市場總監兼）、市場部經理、客服部經理組成，負責四個部門之間的協調配合。MEB營銷執行部門：由B（品牌管理部）、E（銷售部）、 M（市場部）、 S（客戶服務部）四個部門組成，分別具體執行品牌管理、銷售、市場推廣、客戶服務職能。TDD品牌發展模式：品牌營銷中心建立并管理面向全國整體市場各個方面的政策和動作模式。BOS部門操作系統：部門組織結構的管理系統，包括整體架構，部門與人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以與規章制度。PAE計劃與評估

4、系統：各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度、周四種類型。營銷中心的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，MLT代表頭部，MCG代表脖頸，MEB代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TDD和BOS如同支撐道路的兩側路基，分別規了業務運作和組織建設的發展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和前進的目標。品牌營銷中心員工共同的價值觀是：主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業水準品牌營銷中心人員工作遵循6大原則1、No data, no talk 用數據事實講話2、Result-oriented 一切從結果著想3、Clear

5、thinking, decisional doing 思維清晰和行動果斷4、Easy next step 為對方考慮容易的下一步5、Initiative and Innovative 積極主動并勇于創新6、Reasonable expenses 注重開源節流第二部分 銷售部第一章 銷售部整體概述PIERRECARDIN品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，并持續推動業務發展。銷售部整體架構為“3+3”模式：3大硬件：SLT（銷售領導小組）+SAD（銷售行政部）+FSF（實地銷售隊伍）3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統）+PAE（計劃與評

6、估體系）SLT銷售領導小組：由總經理GM、市場總監MS、銷售部經理EM（市場總監兼）組成，負責整個銷售業務發展的組織建設的領導工作。SAD銷售行政部：由多個行政專員組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發運一結算）的運作和協調，以與IES體系（信息交流體系）的運轉。FSF實地銷售隊伍：由大區經理SDM、區域經理DM、客戶經理KAM、銷售代表SR、促銷代表PR組成，負責各個地區的具體業務運作。TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式，包括代理合作模式、價格體系、保價、返利、跨區銷售、市場支持、客服以與銷售任務等等方面的政策安排和執行細節。SOS銷售部操作系統：銷售部組織結構的管理系

7、統，包括整體架構，部門與人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以與規章制度。PAE計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度、周四種類型。全國劃分8大區市場，下轄若干區域：東北、華北、華東、東南、華南、華中、西南、西北、銷售部奉行“以人為本”的宗旨。銷售人員的職業發展道路是：促銷代表PR銷售代表SR 客戶經理KAM 區域經理 DM 大區經理SDM各級銷售人員是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售人員設計了一條完美的職業生涯發展道路，不斷提供更具挑戰性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以與更高層次的培訓方案！通過建立廣泛深入并高效運轉的銷售渠道，和素質精

8、良且系統運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續推動公司業務發展。第二章 銷售部組織與人員職責銷售部共劃分為SLT，SAD，FSF三個組織，本章明確規定了每個組織以與人員的角色與職責，以與各級銷售人員的角色與職責。SLT負責整個公司業務發展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協同工作。SAD是銷售部的神經中樞，負責整個部門的溝通與協調，以與銷售部同其他部門的協調工作。具體負責OSB運作協調和IES體系運轉。FSF由大區經理、區域經理、客戶經理、銷售代表、促銷代表組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當地的分銷網絡和不斷充實與調整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續推動公

9、司業務發展。大區經理、區域經理、客戶經理、銷售代表、促銷代表分別有明確的具體角色和職責，其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。一、SLT組織SLT角色SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小組，由總經理，市場總監，全面領導公司業務發展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協調與配合。SLT職責1、業務發展1）確立公司整體銷售發展模式（包括整體目標，策略，以與運作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓大區經理和區域經理。2、組織建設1）建立并完善銷售部的整體操作系統；2）建立數量合理，素質優良的銷售隊伍；3）建立并完

10、善各級銷售人員的培訓系統。3、多部門協同1）確保市場部同銷售部工作協同一致，新產品開發、廣告投放、銷售拓展三部分密切配合；2）確保財務部、物流部與銷售部在OSB系統運作中的緊密合作；3）確保客戶服務部同銷售部工作協同一致，售前咨詢、退換貨、維修服務、銷售拓展密切配合。SLT工作制度1、SLT每月例會（每月5日左右）1）SLT回顧上月業務，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃；年度第一個月例會還需制定年度計劃；2）SLT同SAD，財務部，物流部舉行月度OSB例會；3）SLT同市場部舉行每月溝通例會；4）SLT同客戶服務部舉行每月溝通例會。2、SLT每月工作重點SLT在6日左

11、右發布本月工作重點，抄送SAD，FSF。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標與工作重點。SLT人員分工與職責1 總經理1）確立公司整體發展目標與策略；2）參與并監督營銷中心各部門（MEB）的工作計劃與實施狀況；3）負責SLT同營銷中心外其相關部門的協調工作。2 市場總監1）全面領導銷售部的業務發展；2）全面負責銷售部的組織建設；3）負責建立銷售部的培訓與發展系統； 4）統管全國8個大區的市場，實地工作，指導和培訓各級銷售經理；5）負責銷售部同市場部、客服部的協調工作；6）負責SLT同SAD的溝通，指導SAD的工作；7）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。二、SAD組織SAD角色

12、SAD（Sales Administration Department）意為銷售行政部，由多個專員組成。負責協調整個OSB系統的運作，和IES體系的運轉，SAD是SLT，FSF，客戶，物流部，財務部的溝通和協調中心。SAD職責1協調OSB系統運作1）全面跟進和協調所有客戶的訂貨發運結算工作；2）負責記錄和統計OSB流程中的有關數據和檔案；2負責IES體系運轉1）全面協調銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF；3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。SAD工作制度1 SAD每周例會（每周五下午）每周例會由SAD組長主持，回顧本周工作，確立下周工作重點和目標。2 SAD每月例

13、會（每月8日左右）每月例會由SAD組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。 3 OSB每月例會參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現的問題并予以改進。SAD人員分工與職責1、SAD經理（SAD Manager）1）負責SAD的正常運轉；2）領導SAD人員完成各項工作；3）負責統一編制IES中的報表和分析報告，并督促其他人員完成IES有關工作；4）主持召開SAD每周/月例會，評估上周/月工作，布置下周/月工作重點和目標；5）記錄和統計每周/月OSB運作中出現的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；6）每月

14、更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；7）協助市場總監工作。2、客戶服務代表A（CSR1）1）負責接收東北、華東、西南、東南四個市場每個客戶的訂貨單，并進行產品合格性QC檢查，配額檢查AC，信用檢查CC；2）訂單經過經理批準MA后，打印“送貨單”，跟進與協調發運、收貨、退換貨等工作；3）記錄和統計上述四個市場每個客戶的“訂單記錄”、“發貨記錄”、“退換貨記錄”；4）記錄更新上述四個市場各個客戶的“應收款記錄”；5）負責更新上述四個市場的“客戶儲運信息維護表”；6）協助SAD組長完成其他指派工作。3、客戶服務代表B（CSR 2）1）負責接收華北、華南、西北、中南四個市場每個客戶的訂

15、貨單，并進行產品合格性QC檢查，配額檢查AC，信用檢查CC；2）訂單經過經理批準MA后，打印“送貨單”，跟進與協調發運、收貨、退換貨等工作；3）記錄和統計上述四個市場每個客戶的“訂單記錄”、“發貨記錄”、“退換貨記錄”；4）記錄更新上述四個市場各個客戶的“應收款記錄”；5）負責更新上述四個市場的“客戶儲運信息維護表”；6）協助SAD組長完成其他指派工作。4、結算與協調代表（BCR）1）負責編制“每周收款計劃”；2）打印“貨款結算通知”，并 通知客戶；3）負責解釋核實客戶對貨款結算的疑義與問題；4）接收來自客戶的“匯款單 件”并進行核對；5）對核實的匯款單 件，復印后分別移送CSR和財務部，并作

16、好“應收款記錄”；三、FSF組織FSF角色FSF（Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由大區經理SDM、區域經理DM、客戶經理KAM、銷售代表SR、促銷代表PR共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩定高效的分銷系統和終端促銷系統，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續推動業務發展。FSF職責1業務發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網絡，以達到既定銷售目標；3）不斷建立和完善賣場終端系統，有效促進零售終端的銷量；4）幫助分銷商建立穩定高效的運作系統，持續推動業務發展；5）勇于探索和創新，為培訓發展部提供有價值的經驗總結。2組

17、織建設1）根據業務需要，建立并不斷充實和調整當地銷售隊伍；2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優化當地工作流程；3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。FSF工作評估標準1業務發展1）銷量目標完成情況；2）分銷系統拓展情況。 3）終端賣場促進情況。2組織建設1）組織結構動作水平2）下屬與個人能力的提升情況。（一）大區經理大區經理角色大區經理簡稱SDM（Several Districts Manager）,負責公司在該市場（

18、通常為幾個省）的業務發展和組織建設工作，下轄若干省區銷售經理，為目前公司在該區域的最高級別銷售管理者，直接向SLT分管的市場總監匯報。大區經理職責1業務發展1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區域，并定期跟進指導和評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡和終端系統，并達到既定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，并領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統，持續推動所轄市場業務發展；5）勇于探索和創新，在實際工作中不斷總結和提高，善于將自己和下屬的寶貴經驗加以歸納和提升，為培訓發展部提供建議。2組織建設1）根

19、據業務需要，建立并不斷充實和調整本市場銷售隊伍，并指導下屬建立當地銷售隊伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構動作水平；3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。大區經理工作評估標準1）所轄市場渠道提貨量與分銷水平2）所轄市場終端銷量與促銷水平3）所轄市場組織結構動作水平（二）區域經理區域經理角色區域經理簡稱 DM (District Manager)負

20、責公司在某一個區域（通常為一個省）的業務發展和組織建設工作，下轄若干個客戶經理和當地促銷代表，向大區經理匯報。區域經理職責1業務發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在大區經理的工作部署下，制定本區域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經理，并帶領下屬工作和定期評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡和終端系統，并達到既定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，并領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統，持續推動所轄市場業務發展；5）勇于探索和創新，善于將自己和下屬的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。2組織建設1）根據業務需要，建立并不斷充

21、實和調整本區域銷售人員隊伍；2）努力提高本區域核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構運作水平；3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區域組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。區域經理工作評估標準1所轄區域渠道提貨量與分銷水平2 所轄區域終端銷量與促銷水平3所轄區域組織結構運作水平（三）客戶經理客戶經理角色客戶經理簡稱KAM(Key AccountManager)，負責管理所轄城市的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善

22、分銷商運作系統，以與加強當地銷售隊伍建設，下轄若干當地銷售代表，向區域經理匯報。客戶經理職責1業務發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在區域經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網絡和零售終端系統，以達到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統，持續推動其業務發展；5）勇于探索和創新，善于將自己的工作經驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。2組織建設1）根據業務需要，建立并不斷充實和調整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率；3）在

23、公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。客戶經理工作評估標準1 所轄城市渠道提貨量與分銷水平2 所轄城市終端銷量與促銷水平3 所轄客戶組織結構運作水平（四）銷售代表銷售代表角色銷售代表簡稱SR（Sales Representative），負責管理具體片區的分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統，管理該區域的終端賣場，加強銷售促進工作，下轄若干當地促銷代表，向客戶經理匯報。銷售代表職責1業務發展1）不折不

24、扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在客戶經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各促銷代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估；3）努力建立和完善所轄片區的分銷網絡和零售終端系統，以達到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統，持續推動其業務發展；5）勇于探索和創新，善于將自己的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。2組織建設1）根據業務需要，不斷充實和調整促銷隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率；3）管理促銷代表，不斷激勵其完成給定的目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓促銷人員以提高其銷售技巧；5）在上級

25、的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。銷售代表工作評估標準1 所轄片區渠道提貨量與分銷水平2 所轄片區終端銷量與促銷水平3 所轄客戶組織結構運作水平（五）促銷代表促銷代表角色促銷代表簡稱PR（Promotion Representative），負責管理具體賣場的銷售促進，加強終端列和導購工作，向銷售代表匯報。促銷代表職責1業務發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在銷售代表的工作部署下，執行產品和宣傳品的列，實施對消費者的導購行為；3）勇于探索和創新，善于將自己的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。銷售代表工作評估標準1 所屬賣場的終端銷量與促銷水平第三章銷售部

26、OSB運作系統銷售部OSB運作系統規整個公司的訂貨一發運一結算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為業務發展提供高效的后勤保障。OSB運作系統涉與到銷售部，財務部，物流部三個部門，以銷售行政部為協調中心，系統規定每個部門職責與其運作流程。OSB操作流程分為“OP訂貨處理”、“SP貨物發運”、“BC貨款結算”三大部分，每個部分又包括7個標準操作步驟。OSB系統的運轉需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計算根據其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調整而得。信用額是公司防客戶信用風險的有力手段。OSB系統還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度，每月協調制度的配合和

27、支持。一 OSB系統概述OSB系統是指整個訂貨一發運一結算流程的操作系統，規運作OTR循環中的各個環節的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性。整個OSB流程實質上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統是以SLT為領導核心，SAD為運作中樞，銷售部財務部物流部三個部門密切協作的有機系統。概念解釋：OSB：Order-Shipment-Billing(訂貨運發結算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)SLT：Sales Leadership Team(銷售領導小組) SAD：SalesAdministration Group(銷售

28、行政部)二 OSB系統設計目標OSB系統的設計目標分為兩大類，一類是系統目標，另一類是業務目標；系統目標是業務目標的基礎，業務目標是系統目標的衡量標準。（一）OSB系統目標整個OSB系統設計的原則是規性的嚴密性，其著眼點在于三類客體；Customer（客戶）：PIERRECARDIN公司直接供貨的分銷商，批發商等；Order(訂單)：指每個客戶向PIERRECARDIN公司所下的每訂貨清單；Event(事件)：指OSB流程中的每一個環節和可能出現的情況。系統目標 1 每個客戶)確定信用額)確定回款期)確定銷售經理)確定分管SLT成員每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定

29、的回款期，一個確定的主管實施銷售經理，和一個分管的SLT成員。 2 每訂單)唯一確定CSR)唯一確定SCR)唯一確定BCR每一訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務代表）進行訂單處理和發運跟進，唯一確定的SCR（發運協調員）負責按單，按指定托運站發運并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結算與協調代表）負責跟進貨款回籠和客戶協調工作。3 每個事件)確定的SOP（標準操作流程）對應處理整個OSB流程中的每一個事件都必須有相應的操作標準流程進行處理。（二）OSB業務目標：達到OSB系統目標是實現OSB業務目標的基礎。PIERRECARDIN的OSB業務目標為： 1 訂單處理OP(Order Proces

30、sing)：當天接收的合格訂單必須在當天打印出貨單，并交付物流部；需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定；如未在規定的時間完成，有關部門必須與時填寫“OSB問題記錄表”，向SLT作出書面解釋。2 貨物發運SP(Shipment)：物流部必須在接受到貨單24小時發出貨物，且確率達到98%；如果有任何貨物在48小時未發出，物流部應向SLT作出書面解釋。 3 貨款結算BC(Billing & Collection)：銷售部應確保90%的貨款在到期日5天回籠。二 OSB流程（一） OSB流程簡介（圖略）（二）P（訂單處理）訂單處理P（OrderProcessing）是關于訂單

31、生成到訂單打印的全過程操作規，由個環組成：（order grower）訂單生成）客戶根據市場銷售狀況，制定訂貨計劃）訂貨計劃由客戶經理核實、校對）區域經理審批后 至SAD，并作好訂單記錄 OA(order acceptance)訂單接收）SAD在收到訂單后，半小時通知區域經理和客戶 2）SAD必須建好訂單備忘錄QC(qualification check)合格性檢查1） SAD必須進行產品合格性檢查）SAD必須進行訂單金額核算）SAD必須進行訂單生成檢測4 （assignment check）配額檢查）SAD在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區配額的訂單）SAD在處理訂單時，某區

32、域配額未用完，經區域經理同意后可轉給其他區域）SAD若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 CC(CreditCheck)信用檢查5-1 對于無信用額度的客戶，必須全額先款才能通過信用檢查。CSR須從BCR處獲得客戶匯款單 復印件，待財務部已經確認貨款到帳后，才能進入MA和打印送貨單程序。5-2 有信用額度的客戶，SAD必須對客戶進行信用檢查：）確保客戶是足夠有效信用額；）確保客戶無限超期應收款。5-3如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日交SLT分管總監簽名通過；5-4如果客戶無超期應收款，信用額在15%以，則交SLT分管總監審批，SLT分管總監有權在萬元差額圍批準訂單；如通過則交財務打單，否則

33、通知區域經理修正； 5-5 如果客戶有超期應收款，或信用額度超過15%，則通知區域經理必須先款后貨，除非需要申請ST：5-6以下情況可以申請ST(SpecialTreatment)特別處理：）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；）其他業務發展持續超過預期水平等特殊情況。5-7當SAD申請ST時，應通知SLT三位成員討論，并附上有關業務記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SAD可通過進行確認由其秘書代簽；申請ST的訂單必須在第二日決定，與時將處理結果通知銷售經理和客戶。6 (ManagerApproval)經理批準6-1 SAD在對訂單進行QCACCC三個步驟后，交SL

34、T分管總監 1）市場總監負責審批所有訂單；2）如果分管總監出差，由其秘書經其同意后代簽，視為同等效力。 BP(Bill Printing)打印送貨單 7-1 SAD經過MA的訂單交財務部打印送貨單；7-2 財務部必須在收到訂單當天打印送貨單；7-3 SAD必須在打印出訂貨單當天交至物流部。（三）SP流程（貨物發運）SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規，由個環節組成。 BT（Bill Transmission）送貨單傳送1-1 BT環節指SAD將送貨單傳送至物流部的操作；1-2 SAD務必在送貨單打印當天傳送至物流部；1-3 SAD在傳送送貨單時，務必將當

35、天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓物流部接收人員簽收。 BP(BillProcessing) 送貨單處理2-1物流部在接收到送貨單后，由專員將送貨資料錄入電腦備案；2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務必在小時之將送貨單交于倉管員。 FD(Freight Preparation) 貨物分揀3-1 倉管員在收到送貨單小時，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3-2 倉管員應妥善保存送貨單（共四聯）和出倉單據。 4 TF( To Freighter) 運輸商4-1 物流部務必在收到送貨單24小時將貨物運至指定運輸商； 4-2 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4-3 如有

36、任何原因不能由指定運輸商發運，物流部必須與時同銷售部取得聯系； 4-4 司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。5 SV（Shipment Verification）發運確認 5-1 司機將有關運輸單據返回至倉管員后，在送貨單四聯上簽名確認；5-2倉管員在復核無誤后，在送貨單四聯上簽名確認并留下黃聯備查；倉管員每天早晨將前一天的發運情況填寫成“每日發運反饋（OSB-002）”， 至SAD，以使SAD方便客戶查詢；5-3 物流部在復核無誤后，在送貨單簽名確認后，將剩余三聯二日送交SAD，并讓SAD在“送貨單返回記錄(OSB-003)”上簽收。（四）BC流程(貨款結算) BC(Billi

37、ng&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規，由個環節共同組成。 WP(Weekly Plan) 每周收款計劃 1-1 SAD的BCR（結算與協調節代表）每周一上午與CSR相互核對應收款檔案； 1-2 BCR根據客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶與其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB-006）。”IA (Inform Account) 通知客戶2-1 BCR根據“每周收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結算通知（OSB-007）”；2-2 BCR將貨款結算通知（OSB-007） 至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日天前 至客戶。A

38、C(Account Check) 客戶對賬3-1 客戶在收到貨款結算通知（OSB-007）后，進行對賬； 3-2 BCR在 后應跟進客戶對賬和付款情況，即時發現和解決有關問題，如有任何疑難，立即同SLT分管總監聯系。 AR (AccountRemittance) 客戶匯款4-1客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；4-2 客戶匯款后，應把匯款單 至SAD。5 RT(Remittance Transmission) 匯款單傳送 5-1 BCR在收到客戶匯款單 后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯系； 5-2 BCR在對匯款單 件復核無誤后，將其復印

39、送交CSR和財務部。6 UAR-1 (Update Account/Receivable) 沖減應收款記錄-1SAD的CSR在收到BCR送來的匯款單 件后，應與時沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄（OSB-005）”。7 UAR-2 (Update Account/Receivable) 沖減應收款記錄-2 7-1 財務部在收到SAD送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉入在途科目；7-2 財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR（Remittance Received）匯款實際回籠 8-1 財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT

40、聯系；8-2 貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉入銀行存款。三 信用額管理（一）信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防客戶信用風險，確保業務健康動作；CMR以數據作為主要分析依據，具有定期自動更新的運作機制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。信用額確立三原則：以客戶歷史銷量為基礎，兼顧客戶信譽和增長潛力。1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據。當客戶過往三個月業務波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數據2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄

41、。3增長潛力：主要是對未來三個月客戶的業務增長預測，考慮其銷售投入策略調整，與公司新產品推出和廣告促銷計劃的影響等。（二） 信用額季度更新機制客戶的業務在不斷的發展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調整跟上業務發展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成。計算公式如下：客戶信用額=（上季度提貨量/90）*（協議回款期+送貨時間）*下季度增長系數四 配額管理制度（一）配額管理制度概述配額管理制度是指當某些產品規格供給量不能充分滿足需求時，對這些產品規格實施定量分配制度。業務的發展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給

42、出現暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現象出現時不進行有效管理，則會引發市場混亂并打擊客戶積極性，使公司業務遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現意義。（二）配額管理制度運作細則1 需要實施配額管理的產品規格由SLT確定，一旦供應量只能滿足需求的80%以下時就要實施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3 配額可以分配至大區，區域，甚至客戶，由SLT根據情況而定； 4 每個星期五下4:00，倉管員將實施配額管理產品的庫存報給SAD，然后SAD扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產品總數量； 5 SAD將實際庫存加上下周生產量得出下周可支配產品總數量；6 SAD根據SLT安

43、排分配比例，制定配額表； 7 SAD將配額在下班前通知有關FSF大區經理、區域經理；8 SAD在處理訂單時，需要對各區域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SAD在每周四以后檢查各區域配額產品下單情況，如有區域配額未完成，在同該區域經理確認后，可以將配額轉給其他區域；五 POP管理制度（一）POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，

44、分配至每個客戶確定數量的配額。（二）POP管理制度運作細則1 SLT確定POP制作的種類和總數量，并交付市場部具體設計和制作； 2 市場部在POP制作完成并交付物流部后，與時通知SLT；3 SLT根據客戶銷量和區域重要程度，將POP的數量分配方案提供給SAD； 4 SAD根據SLT提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF區域經理； 5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發運單聯同送貨單一起交付物流部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發運記錄”； 6 物流部在收到銷售部POP發運單后，隨同訂貨一起發運；7 如銷售部認為有必要，可要求物流部每周提供P

45、OP庫存記錄。六 退貨管理制度所有客戶的退貨遵循以下四個原則： 1 區域經理或分銷商經理先申請，SLT分管總監批準后方可退貨；2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%；3 退貨的運費由客戶支付；4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序： 1區域經理或分銷商經理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數量與金額；2 CSR核對單價，數量與金額，然后交SLT分管總監簽名； 3 CSR通知客戶退貨；4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5 CSR核對沖減紅單之單價，數量和金額是否準確無誤； 6 CSR將紅單 至客戶，以明確實收退貨數量和金額；

46、7 CSR留下沖減紅單的一聯備案，親交一聯至財務部；8 CSR和財務部同時沖減客戶應收款。七 SOB信息溝通OSB系統涉與到銷售部，財務部，物流部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且與時更新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息的維護工作由SAD每月定期更新，在一個月之如有信息變化，必須與時通知財務部和物流部。客戶信用等級一覽表/ 客戶儲運信息一覽表1 客戶信用等級一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲運信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯系，指定托運站等。OSB例會OSB系統是公司業務賴以正常運轉的基礎，涉與多個部門協同運作。SLT、SAD、

47、財務部、物流部每月一次例會，檢討本月OSB運作中的問題，以加強部門間溝通，提高OSB整體運作效率。會議時間：每月5日左右（由SAD通知）會議地點：公司二樓會議室會議容： 1 SAD回顧本月OSB運作情況，提出問題與所需其他部門協作；2 財務部回顧本月OSB運作情況，提出問題與所需其他部門協作； 3 物流部回顧本月OSB運作情況，提出問題與所需其他部門協作；4 自由討論；5 SLT總結，并落實每個問題解決方案和期限。在OSB例會中，一切的討論和檢討務必以事實和數據為基礎，不允許信口開河或夸甚至歪曲事實。第四章 銷售部IES體系一 IES簡介IES（Information ExchangeSyst

48、em）意為銷售信息流通體系，是FSF、SAD、SLT三個組織之間信息交流，以與銷售部同相關部門信息溝通的規體系。SAD在IES體系中居中樞地位，負責信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES分為例行性信息流通與非例行性流通，以例行性信息流通為主體；IES在時間長度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；IES在容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產出分析，銷售趨勢；IES在容深度上從全國一直跟進到市場，直至重點客戶，從總量一直細分到品類直至單個規格。IES 系統的傳遞手段分為： 、電子、網上管理系統、當面口頭或書寫。當前階段以 、電

49、子為主，借助互聯網的電子化信息交換系統（EIES）將是努力發展的方向。二 IES主要容銷售部IES體系分為日報，周報，月報，季報，年報五種類型，涵蓋了主要銷售數據和信息。IES體系以月報為主，月報主要包括七種報表和報告。FSF每月向SAD/SLT提供“銷售經理月度報告”；核心分銷客戶KA每月向SAD/SLT提供“核心分銷客戶月度報告”；SLT每月發出“全國銷售每月工作目標與重點”；SAD在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務部提供最新的“全國客戶信用等級一覽表”，同時向物流部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。1、銷售經理月度報告（IES-M01）2、核心分銷客戶

50、月度報告（IES-M02）3、全國銷售月度報告（IES-M03）4、主要市場月度報告（IES-M04）5、全國客戶信用等級一覽表（IES-M05）6、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M06）7、全國銷售每月工作目標與重點（IES-M07）（一）銷售日報SAD每天下班前向SLT提供“銷售日報表”，編號為IES-D01。主要包括當天全國與各區域的渠道提貨量、回款金額、應收帳款狀況。（二）銷售部周報銷售部周報包括兩個部分：FSF“大區經理周報”，編號為IES-W01，每周六下午直接呈報SLT。主要包括本周所屬區域銷量完成情況、分銷客戶狀況、終端建設狀況、市場競爭狀況、銷售組織建設等，以與下周工作重點

51、與目標。SAD 編寫的“銷售部每周簡報”，編號IES-W02，每周星期二前完成，呈報SLT，并備各級銷售經理查詢。包括上周與本月至今的銷售數據：整體一覽、品類發運、市場特寫、專柜報告四個部分：1 整體一覽1）本周全國總回款金額，總提貨量，總專柜銷量，以與本月至今進累計額；2）本周各區域回款金額，提貨量，專柜銷量，以與本月至今累計額。2 品類發運本周各品類系列總提貨量，以與本月至今累計額。3 市場特寫1）本周重點市場各個客戶的回款金額，提貨量，以與本月到今累計額；2）本周重點市場的大區經理工作小結和下周計劃。4專柜報告1）本周全國分品類專柜銷量，以與本月至今累計額；2）本周各區域專柜分品類銷量，以與本月至今累計額。（三）銷售部月報銷售部月報包括三個部分：1）FSF各級銷售經理月度報告，編號為IES-M01送至SAD、SLT；2）核心分銷客戶月度報告，編號為IES-M02，送至SAD、SLT；3）SAD編定的月報，包括： A “全國銷售月度報告”IES-M03，送至SLT；B “主要市場月度報告”IES-M04，送SLT，并分送各大區經理；C “全國客戶信用等級一覽表”IES-M05，送交財務部；D “全國客戶儲運信息一覽表”IES-M06，送交物流部。4）SLT發出的“全國銷售每月工作目標與重點”，編號為IES-