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文檔簡介

1、高級(goj)財務(wù)管理案例(n l)七:中石油(shyu)全面預(yù)算管理組 別: 第 六 組 小組成員:曹慧敏 張然 閆江瑾 郅姣姣 梅傲楠 胡敏 賈媛媛 宋銀玲 王軍 時間:2013年12月15日案例七、中石油全面預(yù)算體系 中國(zhn u)石油、天然氣的開發(fā)利用,是一項新興(xnxng)而古老的事業(yè)。它成為中國現(xiàn)代能源生產(chǎn)的一個(y )重要工業(yè)部門,是新中國建立以后的事情,而中國發(fā)現(xiàn)和利用石油和天然氣技術(shù)的歷史卻可追蒴到兩千年以前,并且在技術(shù)上曾經(jīng)創(chuàng)造過光輝的成就。我國石油工業(yè)目前有三大石油集團公司:中國石油天然氣集團公司、中國石化集團公司和中國海洋石油集團公司。2001年,石油集團銷售收入

2、3401億元,利潤總額530億元;石化集團銷售收入3600億元,利潤總額128.1億元;中海油銷售收 入303.8億元,利潤總額96億元。與國際石油大公司相比,我國石油公司在運營的主要指標上均有一定差距。一、公司簡介中國石油天然氣股份有限公司(簡稱“中國石油”)是中國油氣行業(yè)占主導(dǎo)地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商,是中國銷售收入最大的公司之一,也是世界最大的石油公司之一。中國石油是根據(jù)公司法和國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定,由中國石油天然氣集團公司獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司,成立于1999年11月5日。中國石油發(fā)行的美國存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分別在紐約證券

3、交易所有限公司及香港聯(lián)合交易所有限公司掛牌上市(紐約證券交易所ADS代碼PTR,香港聯(lián)合交易所股票代碼857),2007年11月5日在上海證券交易所掛牌上市(股票代碼601857)。中國石油致力于發(fā)展成為具有較強競爭力的國際能源公司,成為全球石油石化產(chǎn)品重要的生產(chǎn)和銷售商之一。廣泛從事與石油、天然氣有關(guān)的各項業(yè)務(wù),主要包括:原油和天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售;原油和石油產(chǎn)品的煉制、運輸、儲存和銷售;基本石油化工產(chǎn)品、衍生化工產(chǎn)品及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售;天然氣、原油和成品油的輸送及天然氣的銷售。二、中油集團全面預(yù)算管理體系的特點(一)、預(yù)算目標的利潤導(dǎo)向 作為國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公

4、司,中油集團需要對下屬企業(yè)(qy)的國有資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任;而且,作為一家大型跨國企業(yè)集團,集團總部的職能定位是投資中心、決策中心和資本運營中心,對下屬企業(yè)的管理應(yīng)以股權(quán)管理為主。因此,實現(xiàn)股權(quán)價值最大化成為集團公司的運營目標。以利潤為導(dǎo)向,以利潤指標為核心指標,成為中油集團預(yù)算管理的必然選擇。 決定預(yù)算目標的指標應(yīng)該滿足(mnz)可操作性和戰(zhàn)略性要求。中油集團在高度重視效益指標(如利潤、費用或成本)的同時,也強調(diào)規(guī)模指標(如收入、市場增長率和市場份額),還有其他非財務(wù)性指標。因此預(yù)算編制以目標利潤為起點,通過目標利潤“倒擠”成本費用、市場銷售、生產(chǎn)(shngchn)投資等各個環(huán)節(jié),編制相應(yīng)

5、的經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算。 (二)、預(yù)算體系的層次性 中油股份作為集團公司的核心子公司和國際上市公司,根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略、股東與資本市場的投資回報要求、以及國際油價變動影響等因素,確定最終的、經(jīng)董事會批準的目標利潤;股份公司的下屬地區(qū)公司作為股份公司的成本控制中心,其預(yù)算特點是以成本控制為中心。至于中油集團的其他控股/參股公司,其目標利潤預(yù)算主要通過公司派駐的專職董事在董事會職權(quán)內(nèi),通過對管理層的投資回報率和利潤水平的考核,實施間接的預(yù)算管理。(三)、預(yù)算范圍的“三全”特性 中油集團的全面預(yù)算管理,是指以利潤目標為中心,將公司的投資、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)收支等全部經(jīng)營活動納入預(yù)算管理,按預(yù)

6、算目標來指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動并考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。因此,預(yù)算范圍具有“三全”特點:即“全要素、全過程和全員”。 全面預(yù)算管理從內(nèi)容上看包括四大部分:一是業(yè)務(wù)預(yù)算,包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等;二是資本預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、研究開發(fā)費用預(yù)算等;三是籌資預(yù)算,包括企業(yè)的長短期借款、債券發(fā)行(如有)、原有借款或債券的還本付息預(yù)算等等;四是財務(wù)預(yù)算,包括現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。這些具體內(nèi)容隨著子公司經(jīng)營范圍的不同而有所區(qū)別,但都是以預(yù)算利潤為核心,以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點,再按照資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的順

7、序進行編制。預(yù)算范圍具有完整的系統(tǒng)性,涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的全部要素、全部過程,業(yè)務(wù)活動涉及到全部人員。(四)、預(yù)算(y sun)流程的標準化 集團公司財務(wù)部門作為集團公司預(yù)算委員會辦公室的常設(shè)機構(gòu),一般在每年的 8 月份即開始 研究下年度預(yù)算的整體市場形勢,根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和近期目標,同其他相關(guān)(xinggun)部門一起提出預(yù)算 編制建議的基本思路、原則和預(yù)算總目標(mbio),并于 9 月初向集團公司預(yù)算委員會匯報。集團公司預(yù) 算委員會據(jù)此制定建議預(yù)算利潤指標和相應(yīng)的投資回報率。10 月上旬,這一“建議預(yù)算目標”下發(fā)到各成員企業(yè)作為編制年度預(yù)算的標準(自上而下)。11 月上旬,各成員企業(yè)的預(yù)算草

8、案上報到集團公司預(yù)算委員會辦公室(自下而上),后者將針對每個草案進行審查,并綜合研究、整體平衡、個別調(diào)整(上下結(jié)合)。12 月上旬,集中召開預(yù)算審查會,初步確定各單位年度預(yù)算指標,匯總后向集團公司預(yù)算委員會匯報獲取批準,12 月下旬預(yù)算委員會辦公室將正式確定的考核指標以集團公司文件下發(fā),作為各企業(yè)安排生產(chǎn)經(jīng)營計劃的依據(jù)(自上而下)。這個過程,稱作“兩下一上、上下結(jié)合”(如圖 1)。 中油集團預(yù)算編制流程(lichng)所具有的特點,使預(yù)算既有“權(quán)威(qunwi)制預(yù)算”的“集權(quán)(j qun)制”優(yōu)點,又具備了“參與制預(yù)算”的某些“分權(quán)制”優(yōu)點,適合中國企業(yè)集團的發(fā)展國情。預(yù)算指標主要由集團公司

9、高層制定,可以減少持久而費力的“多方博弈”帶來的效率損失,縮短預(yù)算編制時間,保證集團公司戰(zhàn)略思想和規(guī)劃的實現(xiàn),避免單個企業(yè)自行編制預(yù)算導(dǎo)致的“雙重預(yù)算(double budget)”問題。采用下級上報預(yù)算草案、上級協(xié)調(diào)審批的做法,提高了下級的參與程度,對于解決“權(quán)威制”所固有的缺乏有效激勵和因信息不對稱帶來的預(yù)算指標不準確問題,對于促進不同部門之間的交流與協(xié)作,解決“集權(quán)”與“分權(quán)”的利益沖突,都有非常積極的作用。預(yù)算利潤目標的決定權(quán)在預(yù)算管理委員會,可以綜合各方面的意見,提高決策科學(xué)性,這與許多調(diào)查研究結(jié)論是一致的。中油股份、其他參控股公司的預(yù)算流程,也基本遵循同樣的思路,唯一不同的是預(yù)算決

10、定權(quán)在董事會。(五)、預(yù)算指標確定的科學(xué)性 中油集團目前已經(jīng)在中油股份內(nèi)建立了科學(xué)的預(yù)算考核指標體系,在設(shè)計管理人員業(yè)績合同 時,按照“價值驅(qū)動、業(yè)績透明、系統(tǒng)化、創(chuàng)造足夠激勵、可行性”五大原則進行,以體現(xiàn)公司戰(zhàn)略、市場價值與個人責(zé)任的有效結(jié)合。關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)體系貫穿股份公司整體,并在橫向和縱向保持指標一致性,即從公司總部、專業(yè)公司、地區(qū)公司,直至一線員工,每個層次都可以適度定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標,基礎(chǔ)是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫。考核類別分為效益類指標、營運類指標和控制類指標三個方面。 中油集團對正處于重組改制進程中的未上市直屬企業(yè)的預(yù)算指標考核,是在上年預(yù)算利潤基礎(chǔ)上,參考國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的凈資產(chǎn)收

11、益率平均值,綜合考慮預(yù)算年度內(nèi)的市場因素、新增投資、企業(yè)減員、節(jié)支、扭虧等因素,以環(huán)比法確定(qudng);其中對于集團公司的新投資項目,必須簽訂“投資(tu z)回報承諾書”,否則不予投資。對于其他參控股公司的預(yù)算考核指標,主要參考相關(guān)行業(yè)凈資產(chǎn)收益率水平,確定其預(yù)算考核指標。這些預(yù)算考核指標的確定,是中油集團預(yù)算管理的最精彩部分,是在參考了國內(nèi)外大量的理論成果和實踐經(jīng)驗、并借鑒國際大型石油公司先進做法的基礎(chǔ)(jch)上,結(jié)合公司實際制定出來的。 (六)、激勵機制的剛性 激勵機制最基礎(chǔ)的問題就是業(yè)績評價。對代理人的獎懲必須基于對代理人業(yè)績評價,業(yè)績評價標準的選擇將直接影響到激勵機制的成功與否

12、。過緊過高的評價標準產(chǎn)生的“逆向選擇”問題,容易導(dǎo)致對財務(wù)數(shù)據(jù)的操縱和會計信息失真;過松過低的評價標準產(chǎn)生的道德風(fēng)險容易導(dǎo)致經(jīng)理 們“隱藏努力” ,從而產(chǎn)生“預(yù)算寬余(Budgetary Slack)”。在“松”“緊”之間如何實現(xiàn)最優(yōu),迄今在理論和實踐中并無定論。國內(nèi)曾有學(xué)者分析了對高層經(jīng)理業(yè)績評價標準選擇中的四對矛盾以凈利潤為代表的會計基礎(chǔ)和以股價為代表的市場基礎(chǔ)矛盾;以可量化的財務(wù)基礎(chǔ)與不可量化的非財務(wù)基礎(chǔ)矛盾;以實際業(yè)績?yōu)榇淼慕^對基礎(chǔ)和以行業(yè)水平為代表的相對基礎(chǔ)矛盾、以團隊評價為主的集體基礎(chǔ)與個人考核為主的個體基礎(chǔ)矛盾。研究認為,無論選擇哪種基礎(chǔ)或指標,目的都是要減少業(yè)績評價指標受不可

13、控因素影響導(dǎo)致的“噪音”,實現(xiàn)不同的目標導(dǎo)向一個有效的指標應(yīng)該與被評價者的努力緊密相關(guān),指標與被評價者的努力越緊密相關(guān),說明這個指標越好。 業(yè)績評價的有效性有賴于考核獎懲機制(即約束機制)的建設(shè),約束機制與激勵機制是密不可分的一個硬幣的兩面。中油集團對全資子公司和直屬企業(yè)按兩個層次考核獎懲:一個層次是對企業(yè)的整體考核獎懲,一個層次是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核獎懲。 對企業(yè)(qy)整體考核獎懲實行“兩考”、“兩掛”方式(fngsh)。“兩考”是把企業(yè)年度工資分成年度應(yīng)付工資總額和年度實付工資總額兩個類別進行考核。年度應(yīng)付工資總額等于上年應(yīng)付工資總額與本年新增工資額之和,是企業(yè)后續(xù)(hux)年度工資總額

14、的基礎(chǔ);年度實付工資總額是企業(yè)當(dāng)年實際支付的工資總額,對企業(yè)后續(xù)年度的工資總額不產(chǎn)生影響。“兩掛”一是指企業(yè)年度應(yīng)付工資總額中的新增工資額與企業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)的營業(yè)收入和增加值掛鉤,二是指企業(yè)年度實付工資總額在當(dāng)年應(yīng)付工資總額的基礎(chǔ)上與企業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)的利潤(控虧額)掛鉤。 對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核獎懲實行年度綜合業(yè)績千分制,分為利潤指標、安全生產(chǎn)環(huán)保指標、勞動力總量控制指標和控制性管理指標四大類共 1000 分,獎懲基本分為 600 分,按照具體公式計獎并由集團公司統(tǒng)一發(fā)放,不足 600 分的不能得獎。對于完不成年度考核指標的,視程度給予不同的經(jīng)濟處罰,并與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任用掛鉤。(七)、預(yù)算糾偏的及時性 預(yù)

15、算控制分為事前、事中和事后三類,預(yù)算編制為事前控制,預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)控制為 事中控制,對預(yù)算執(zhí)行的考評為事后控制。中油集團的預(yù)算事中控制功能主要體現(xiàn)在對預(yù)算差異的及時反映與應(yīng)變能力方面。集團總部與成員企業(yè)之間建立信息反饋系統(tǒng),對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況。進行跟蹤監(jiān)控,定期(按月)編制預(yù)算完成情況報表與分析報告,并對報告中的重大偏差進行分析。集團預(yù)算委員會針對問題提出改進措施,由各預(yù)算責(zé)任中心按要求及時糾偏,確保預(yù)算目標的完成。三、中石油的全面預(yù)算管理體系中石油預(yù)算的核心內(nèi)容包括預(yù)算利潤指標確定、預(yù)算編制、預(yù)算管理組織體系、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算考核幾部分。其中,在預(yù)算導(dǎo)向與戰(zhàn)略上,明確提出利潤是預(yù)算管

16、理的核心,利潤指標是預(yù)算體系的核心指標。為此,集團總部從整體戰(zhàn)略出發(fā),確定各成員企業(yè)的預(yù)算利潤指標,并通過預(yù)算利潤目標的下達和執(zhí)行,實施對企業(yè)的控制,從而保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn);集團預(yù)算的核心內(nèi)容為集團總部資金收支預(yù)算。(一)、預(yù)算(y sun)利潤指標的確定中石油由海外上市公司、海外石油公司、國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司、海外工程技術(shù)服務(wù)公司以及一些參控股公司等幾個(j )大的戰(zhàn)略板塊組成,因此,其利潤目標也是針對不同的戰(zhàn)略板塊來確定和下達的。以國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司為例,其預(yù)算目標的確定是按照(nzho)以下邏輯進行的.1、戰(zhàn)略目標國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標規(guī)劃為:通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組

17、,增強自身發(fā)展能力,構(gòu)建具有較強競爭能力的專業(yè)化公司,到“十五”末盈利能力達到國際工程技術(shù)服務(wù)公司的平均水平。2、預(yù)算指標確定國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤,采用上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ),考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素來確定。該方法是一種環(huán)比法,即:預(yù)算年度利潤目標=上年預(yù)算利潤+預(yù)算年度投資增效+其他增減因素。中石油集團明確規(guī)定,所有企業(yè)對集團公司在投資時必須對總部承諾8%的投資回報率。在確定年度預(yù)算投資總部時,要求按以下規(guī)定:(1)建設(shè)項目投資,按照集團公司投入資金及確定的投資回報率,自可行性研究報告規(guī)定建設(shè)期滿的次月起計算增效指標;(2)設(shè)備購置投資,按照集團公司投入資金及確定的投資回報率,在

18、6月30日撥款的,自7月1日起計算增效額;7月1日以后撥款的,自下一年度的1月1日起計算增效額。(二)、預(yù)算編制1、預(yù)算編制的方法采取(ciq)“兩下(lin xi)一上”的編制方法,每年10月上旬總部編制次年預(yù)算框架(kun ji),經(jīng)集團公司預(yù)算委員會討論通過后,下達預(yù)算利潤控制目標,11月份企業(yè)根據(jù)下設(shè)目標及自身情況編制預(yù)算并上報,12月初逐戶審核上報預(yù)算,結(jié)合企業(yè)情況進行個別調(diào)整,12月下旬正式下達次年預(yù)算利潤指標。2、預(yù)算編制的要求(1)、實行全面預(yù)算管理 要求:1.各項業(yè)務(wù)收入、支出(包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營業(yè)務(wù)收支)全部納入預(yù)算管理;2.各項資本行投資、對外投資納入預(yù)算管理;3.企

19、業(yè)所有籌資業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理;4.企業(yè)對外擔(dān)保等或有負債納入預(yù)算管理。(2)、 堅持投資回報制度樹立“今天的投資就是明天的成本”的觀念,從嚴控制投資;資本性支出堅持“量入為出,量力而行,效益優(yōu)先”的原則;凡對集團公司投資的項目,實行投資回報承諾制度,按投資額計算增效指標。(3)、應(yīng)用型科技投入要體現(xiàn)投資回報為進一步發(fā)貨科技進步對提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競爭力的作用,集團公司想要增加對科技的投入。對于應(yīng)用性項目,要將科技投入產(chǎn)生的效益浮現(xiàn)出來,納入預(yù)算考核。(4)、大力實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要根據(jù)下達的預(yù)算利潤控制指標,倒退確定生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的目標成本。通過強化企業(yè)內(nèi)部管理、持續(xù)重組和科技進步,挖掘成本潛

20、力,確保成本控制目標的落實。3、預(yù)算指標的下達按照公司的治理要求,對于全資子公司,起預(yù)算利潤指標由集團總部公司直接下達;對于非全資的公司制企業(yè),其預(yù)算利潤直白哦由集派出董事,通過集團董事在子公司的席位決策影響力來間接執(zhí)行集團目標。(三)、預(yù)算管理組織體系中石油的預(yù)算筑造體系有兩次組成:一是集團總部;而是下屬(xish)成員企業(yè)。根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理組織關(guān)系,成立兩級相應(yīng)的管理組織,并進行對接。其職責(zé)與一般集團公司定義并無太大的差異。(四)、預(yù)算(y sun)外權(quán)限與預(yù)算考核1、預(yù)算外權(quán)限(qunxin)為保護集團預(yù)算管理 目標的實現(xiàn),集團總部明確要求(1)凡為簽署投資回報承諾書的企業(yè)投資,集團公

21、司一律不予辦理撥款:(2)完善資金授權(quán)管理制度,嚴格按照資金分級授權(quán)審批額度辦理預(yù)算外資金的審批事宜;(3)所有預(yù)算外新增借款的審批權(quán)限全部上收集團公司。(4)所有預(yù)算外投資的審批去三線全部上收集團公司。(5)所有預(yù)算外大額資金運作的審批權(quán)限全部上收集團公司。(6)所有預(yù)算外擔(dān)保的審批權(quán)限全部上收集團公司。2、預(yù)算考核為強化考核力度,集團要求建立一套簡單而有效的考核體系,即:(1)、建立以效益為主的考核指標體系。(2)、效益指標一集團公司下達的預(yù)算利潤指標為考核依據(jù)。(3)、效益指標與考核掛鉤。包括:1.與企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤;2.與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎金掛鉤,獎金由集團公司統(tǒng)一發(fā)放

22、,不得在企業(yè)領(lǐng)取;3.與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必要的行政處罰,1年提出警告,2年就地免職,并不能異地任職。四、中石油全面預(yù)算管理的成效與啟示(一)、中石油預(yù)算管理成效從總體上講,中油集團通過實施全面預(yù)算管理,取得了良好的效果:保證了集團戰(zhàn)略的實施;成員企業(yè)有了經(jīng)營責(zé)任和效益觀念;初步建立起有效維護出資人利益的約束機制;規(guī)范了企業(yè)管理,不在就預(yù)算指標進行一對一談判,爭投資、爭項目的情況得到有效控制;加強了的對外投資、對外借款、對外擔(dān)保、銀行債務(wù)的控制、有地控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。以凈資產(chǎn)收益率計算,1998 年集團剛成立時僅為 2.1%,2004 年達到 21.7%。投資回報不斷提升,2004 年上交稅費和實現(xiàn)利潤

23、雙雙超過 1000 億元,其中(qzhng)利潤占中央國企利潤總額的 1/4。可以說,在實現(xiàn)預(yù)算管理的控制功能方面,中油集團創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預(yù)算管理體系和流程,為我國集團公司實行全面預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍本,具有積極的意義。(二)、中石油(shyu)預(yù)算管理(gunl)的啟示預(yù)算管理一直是現(xiàn)代工商企業(yè)管理的標準作業(yè)程序,它對提高企業(yè)組織的協(xié)調(diào)效率,促進企業(yè)組織規(guī)模與范圍的發(fā)展起到了極為重要的作用。中石油天然氣集團的全面帶給我們以下幾點啟示:1、預(yù)算管理要與戰(zhàn)略目標相契合 預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略規(guī)劃和控制機制。預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理的計劃、實施與評價三個環(huán)節(jié)中都起著重要作用。盡管從理論上講,預(yù)算管理的起點是戰(zhàn)略管理,年度預(yù)算目標是戰(zhàn)略規(guī)劃的短期具體化,但在實際操作中以財務(wù)指標和財務(wù)評價為特征的預(yù)算管理并不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖。這種產(chǎn)生于工業(yè)時代以分配和控制有形財務(wù)資源為主的傳統(tǒng)預(yù)算管理,在全球化的知識經(jīng)濟時代環(huán)境中,已經(jīng)顯示出其局限性。短期財務(wù)指標的好壞難以反映長遠戰(zhàn)略性投資的價值,而企業(yè)的核心競

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