1、能力素質模型超詳細解析業績的評估和行為的管理是通過績效考核的財務指標和過程性指標體現的。一個組織為 了實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的素質、技能和知識的綜合要求，就 是能力素質。在這樣的定義下，能力素質像流程一樣，都是服務于戰略的。如何建立平衡計分卡中的學習和發展指標呢？要回答這個問題，首先要解答下面的三個 問題:銷售人員需要很多能力嗎？這些能力是什么？能夠量化地分析銷售人員的能力嗎？我 們通過開車的例子，來分析一位司機需要的能力。司機首先要啟動汽車，點火、踩剎車、掛檔、踩油門，車啟動了。然后從車庫里開出來 上路，靠右邊行駛、通過油門和離合器的配合換檔加速或者減速，遇到紅燈時等

2、待綠燈通行, 然后左拐彎。行駛到了目的地，找到了一個兩邊貼的很緊的停車位，將車倒進去是一個技術 活兒，來回很多次將車停了進去。在這個過程中，司機承擔了很大的貨任，如果稍不小心，輕則刮蹭，重則出現嚴重的車 禍。司機完成這個過程需要很多能力嗎？其實司機只需要三項能力：交通知識和規則、路面 行駛和出庫入庫。通過這個例子，我們看到司機這個工作并不需要太多的能力，其實包括銷售在內的任何 工作都可以通過數量不多的能力來完成。既然每個職位不需要太多的能力，那我們就可以將這些能力尋找出來，定義清楚，這樣 我們就為每個職位找到一系列的能力，通過規范員工行為表現，實現公司對員工的職責要求, 確保員工的職業生涯和個

3、人發展計劃與公司的經營目標，與客戶的需求保持高度的一致性, 并有助于公司經營目標的實現和提高客戶滿意度。為了能夠更深入地覆蓋中國市場，諾基亞招聘了大量的銷售人員在各個手機店面銷售自 己的產品，委托我們定義銷售團隊的能力并進行培養。我們仔細地觀察了促銷員的銷售行為，發現在銷售過程中存在不少問題：促銷員與客戶 打招呼時沒有統一的做法，往往不能成功的留住客戶的腳步。還有很多銷售人員不知道詢問 客戶的需求，不停地介紹產品，往往又說不到點子上。我們觀察了最優秀的銷售人員，他們的行為特征是：在客戶剛出現時就立即向客戶微笑 和寒暄，使用開放性的提問，完整、清晰地挖掘客戶需求：不僅介紹產品而且介紹對客戶的 益

4、處，時刻留意購買信號，促成交易。將這些行為特征總結出來就是銷售人員需要的面對顧客銷售的技巧。我們通過上百次的 培訓，并幫助諾基亞建立輔導體系。現在，這些最優秀銷包人員的行為特征成為很多銷售人 員的工作習慣和組織的能力。當顧客采購手機的時候，銷包人員可以按照高標準的水平進行 銷售了。能力素質模型就是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能 力素質模型廣泛運用于人力資源管理的各項業務中，如：員工招聘、員工發展、工作調配, 績效評估以及員工晉升等。能力素質模型包含知識、技能和素質三個大的類別。知識包含產品知識，公司背景知識, 所在行業的知識， 管理的基本知識等等，是最容易提高的。溝

5、通、談判、銷售、演示和 管理等都用一定的步驟和方法，將這些步驟和方法總結出來，就是技能。素質是幾乎不能改 變的，至少企業沒有重要的責任，素質包括正直誠心、工作熱情、有責任心等等。由于每項素質、技能和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對于某項 品格、能力和知識的掌握程度，它還可以更廣泛地應用于工作的各個方面。能力和素質之間有很大的差別，為了更好地甄選員工并培養他們，我們必須將能力素質 進行進一步的細分。為了便于在企業中應用，我們將模型分成通用能力素質和專業能力素質。通用能力素質是基本的，針對企業每個員工的要求。專業能力素質模型是針對不同職能 員工的不同要求。例如銷售、管理、財務和采

6、購等等。Competency Model員工必備的20種素質具有適應不同環境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力。靈活性需要對一件事情 不同甚至相反看法的理解與欣賞，使自己的方法適應環境的變化，并保持自己對公司或工作 要求的一致性或開放程度。0.承認靈活性的必要.靈活地運用標準.采取一定戰術.采取特別的戰略影響能力為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、識別人信服、影響或強迫它人的辦 法。0.采取了單項行動去說服.采取了多項行動去說服.運用非直接影響.運用更雜的影響策略誠實正直一個人所行的與他所說的一致，即他或她“言行一致“，公開、直接地溝通自己的意圖、 觀點和感覺。對把問題談開、誠實

7、持歡迎態度，即便是在與外方艱難地談判之時。0.對于工作環境的態度坦誠.所采取的行動與自己所相信的價值觀一致.當為難或有阻力時仍能照自己所信服的價值觀行事.基于所信仰的價值觀所采取的行動可能會造成大損失或冒險。人際理解能力即想去理解他人的愿望，是一種對非表達出或部分表達出的想法、感覺、關切點的準確 認識與理解。0.對現有情感或明顯內容有所理解，但卻不是兩者都能理解。.對目前情感和明顯內容都理解。.對當前的、未表達出或表達將很拙劣的意義能理解.理解深層意義獻身組織精神根據組織的需要、重要性及目標調節自己行為的能力和自愿度。與那些能提高組織目標 或滿足組織需要的行為相關。0.有努力適應的行為.表現出

8、忠誠的榜樣.表現出支持公司的使命和目標.為公司犧牲自己個人的利益成就導向希望工作杰出或超出優秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業績；或一種客觀衡量 標準；或比其他人做得更好；或某人自己設定的挑戰性目標；或任何人從未做過的事。0.自創杰出衡量標準.對某系統或自己個人工作方法作出具體改變以改進業績.有做成本一一效益分析4.明知有風險仍一往無前演繹思維喜把事物拆分成小塊小塊來理解，或用步步推進的方法對事物進行解剖。演義思維包括 對問題、局勢等系統地、組織結構地埋解；進而對不同特性或方面進行系統比較；理性地制 定出先后對策：確定時間秩序，因果關系或如果這樣一一便會那樣的關系。0.1、拆分問題2、可見

9、基本關系3、可見多重關系4、作出復雜的計劃或分析歸納思維有能力確認那些不明顯相關事物的規律或關聯，在極為復雜的情況F,確定出關鍵或潛 在的問題。包括運用創造性的、概念化的歸納性的推理方法。0.可看出類比模式.可運用復雜的概念.可把亞雜數據或情況澄清.創造出新概念服務精神即有幫助或服務客戶的愿望以滿足他們的要求，專注于如何發現并滿足客戶的需求。0.有追蹤，保持溝通.親自負責.在客戶碰到關鍵問題時，為顧客采取超出正常范圍的措施.指出客戶潛在的需要，從客戶的長遠利益出發為其提供服務組織理解力理解和了解本公司或其它組織（客戶組織、供貨商組織等）權力關系的能力。包括能確 認誰是真正的決策者、誰具有影響決

10、策者能力的悟性，0.理解正式結構、非正式結構.理解組織氣候與文化.能理解、描述（或運用）某組織內目前有效的權力和政治關系.理解潛在的組織問題關系建立能與人建立或保持友好、互利、良好的關系及關系網。0.能進行非正式接觸，建立融洽關系.建立社交關系.建立個人之間的友誼.建立堅固的個人之間友誼自信一種自信有能力完成某項任務和采用某種有效手段完成任務或解決問題的信念。包括對 自己能力的自信，特別在問題難度加大時表現出對自己決定或判斷的自信。0.自信地表現自我，獨立自主地行事.對自我能力頗為自信.選擇挑戰或矛盾.選擇特別富有挑戰性的工作領導能力即有意做一組人或一群人的領導，希望領導其他人。領導能力往往以

11、一個正式的權威位 置來體現，盡管不一定全是這樣。0.確保人們得知必要信息.增強團隊的工作效率.關心本團隊形象，以身作則.用激動人心的預見激勵大家團隊精神即愿意與他人合作，作為某團體的一分子去共同完成一項任務，與那種喜歡獨立、競爭 工作的人相反。這個素質如能起有效作用，其愿望應該是真切的。只有在對象是某團體、某 群人的人一員時，才能考慮合作精神。0.表達時團隊的正向期望，表現出理智及對他人智慧的尊重。.關注他人的觀點，改善團隊合作。.鼓勵他人.建立團隊精神培養人才在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃，關健在于培養 人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。0.對

12、別人表達正向期待.提供如何做的指示，解釋原因、提供幫助.為了鼓勵他人有意給出正面反饋（行動）.參與長期培訓或指導計劃收集信息由于潛在的好奇和愿望趨使想某些事、人或問題有更多的了解。即采用超出慣例或需要 的辦法達此目的。可以包括“挖出”信息或強壓出確切的信息：通過提出一系列問題去分析 矛盾，或為將來更大的機會、零散信息采取對情況非集中式的“掃描”方法。0.喜問問題，親自調杳.更深入地挖掘信息.做出系統的努力進行研究調查.運用自己的慣常系統監控能力即以公司長期利益為重,適當并有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的 愿望相符。包括“讓別人做某事”的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了

13、當、苛 求、甚至威逼。0.需監控別人，確立限度.要求杰出的業績.保持可見業績標準.讓各人對自己的業績負責主動性即辨認出問題所在，辨認出障礙或機會在此基礎上對現有的問題或將來的問題或機 會采取行動。因此，主動性可以理解為提前采取行動而不是簡單地考慮將來怎么辦。0.對現有的機會有清醒的認識并采取行動，遇到危機時有決斷能力.提前1-3個月采取行動.提前4-12個月采取行動去創造機會或避免將來的危機。.提前一年以上采取行動：超前于任何其他人，能獨到地提前1-2年或更多時間去創造機會或避免問題。職位素質模型一個人的素質就好比一座冰山，技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，他的 自我認知、動機、個人品質

14、以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。二、建立素質模型不同企業由于所從事的行業、特定的發展時期、業務重點、經營戰略等的差異，對 人才素質的要求是不同的。在同一個企業里，不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同 的要求。如微軟、IBM、聯想等國內外知名公司，雖然同為IT企業，但對人才的素質要求 卻有不同的標準：公司名稱微軟公司素質要求迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力，可以在不同領域的 知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題， 不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意里的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注 重實際的思想觀

15、念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應。公司名稱公司品德優秀邏輯分析能力，快速、持續學習的能力環境適應與應變能力團隊精神于團 隊協作能力創新能力聯想公司良好的道德素養出色的專業修養敬業的職業態度危機意識 與競爭意識合作意識、善于學習、善于總結。那么，如何才能確定哪些適合企業自身特點并能給企業創造高績效的素質特征呢？ 一種常見的方法是建立素質模型素質模型最終應該得到以卜.三個結果：被分析的職位應該哪 幾種素質要求，同一職位對不同素質之間的重要程度，不同職位對同一種素質要求的重要程 度。通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業人員的素質特征、高績效人才 的素質特征，從而為人才招聘提供了較為

16、客觀的標準。三、素質評估要點設計建立了各類職位的素質模型后，我們就可以根據不同職位對人才素質的不同要求， 設計相應的面試評估要點。在招聘工作中，對于應聘者的素質評估主要有書面測評和面試兩 種方式，書面測評比較適用于對一些基本技能或知識的測評。但對于一些專業人員或管理者 應具備的素質，如反應能力、思維能力、學習能力、團隊精神、組織協調能力、費任心等, 書面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴面試手段。面試評估要點設計主要指面試提問和判斷要點的設計，通過提問和判斷要點的設 計，建立面試題板，從而將由原來發散式、隨機式的提問向邏輯化、規范化轉變，提高面試 的效率和質量。國內較著名的咨詢機構業已在持

17、續創新性地運用國際通用的行為事件訪談法 (BED的基礎上，逐步引入了企業“戰略修正“與“外部標桿修正”等方法，用于對不同類型 企業中不同類別員工的素質模型設計。一方面強化了員工素質模型與企業戰略之間的契合度 與匹配性，真正使得員工的核心專長與技能能夠有效地為企業戰略的實現服務，從而驅動企 業核心競爭力的形成，另一方面也彌補了因單純實施行為事件訪談法而導致的結論偏差以及 帶給企業的運行成本素質模型的建立及應用這是一家國際著名的制造型企業。近年來，隨著市場競爭的加劇，這家企業在客戶滿意 度方面有一定幅度的下降。經過多方的研究和調查，該公司的管理層認識到，造成這種現象 的主要原因是該公司一貫以研發為

18、導向（Research-Focused）,不注重關注客戶 （Customer-Focused）,這使得他們在銷售和服務客戶過程中屢屢出現問題。基于這種情況，該公司的管理層決定改組公司現行的組織結構和流程設置，成立”客戶 中心（Customer Center） ，針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊，以保證及時滿足客戶 需求，為客戶提供優質高效的服務。但是，在改組的過程中，關鍵的問題之一是如何在原有的員工隊伍中選出合適的人員擔 任客戶團隊的領導和成員。這里，首先要確定應該依據什么標準來選拔員工，擔任客戶團隊 領導的崗位。如何建立competency模型？由于配合”客戶中心”進行改革的任務迫在眉睫，

19、需要在最短的時間內完成。因而 管理層選擇了 ”簡化的建模方法與”折衷的建模方法”之間的一個方法（見如何建立 competency模型），即在數據收集階段采用以專家小組為主、BEI （行為事件訪談）為輔， 同時參照相關行業competency模型數據庫作為驗證。這樣既考慮了數據收集的質量，又兼 顧了時間的緊迫性。項目開始后，我們首先進行了一系列的高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和主 要業務流程等。同時我們組織了專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現等等。我 們歸納上述行為期望得出competency初稿，然后作了數名優秀員工的行為事件訪談（BEI） 作進一步地補充。將所收集的數據、信

20、息及意見等分類、歸納、整理，參考相關行業的 competency數據庫并基于多年的建模經驗，我們就得出了 competency模型的初稿。建立模 型的時候我們既考慮該公司的特點和實際情況，又遵循competency層級不重疊、能區分、 易理解的建模原則。隨后，我們就初稿與管理層充分地溝通和討論，最大限度地提高 competency模型的準確性和可行性。經過約一個月的反史溝通，相關崗位的competency模型終于確定下來了。由于新組織 與流程以客戶為中心，所以核心competency就圍繞著客戶而存在。如下圖所示， competency模型包括三個competency群，十個具體compete

21、ncy。competency模型的驗證、測評核心competency模型基本成形之后，我們請來了幾位較熟悉類似崗位的員工來驗 證、測評competency模型。首先討論的是competency模型的分級。我們是否可以將某個熟 悉的同事的行為歸入相應的competency及對應的級別呢？級別與級別間是否存在明顯差 異？同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平？現有的competency和層級是否足以區分 不同員工的competency水平？如領導力這一 competency模型中，第二級中包括了以下行 為描述：確保所有的團隊成員了解必要的信息，或知道所發生的事情向團隊成員解釋做出某項決策的原因而第

22、三級則包括以下行為：采取具體行動促使團隊成員達到最佳工作狀態（如聘用或解雇、培訓、獎懲等）能夠為團隊能獲得最佳表現創造條件（例如：設定明確的目標及建立適當的架構 等）那么，第二級和第三級的主要差異是什么？對了，一個是單向溝通和信息傳遞，而另一 個較高的層級則是雙向溝通和信息傳遞的過程。其次要討論competency的內容是否有重疊、遺漏，邏輯關系和層次是否分明。例如 表達出想要及時了解公司內部及客戶組織現狀及其變化的愿望是”除常規了解情況外，還 對相關的問題或情況進行深入調查”的基礎動機,它們代表信息搜集這一 competency的不同 competency行為表現，前者是”有愿望、無行動”而

23、后者則是愿望+主動性行為我們需 要對所有的competency和層級進行審閱，以保證各層級的描述前后連貫并能明確區分，能 夠象”光譜一樣容納不同的行為表現并區分其層級。competency測評中心的設計有了 competency模型以后，如何考察相關人員以選拔出合適的任職者呢？這就有賴于 competency測評中心了。測評中心是根據competency模型運用各種考察手段，測評出相關 人員competency水平的過程，通常由專業人員設計并實施。我們首先根據確定的competency 種類和公司的特點，在數據庫中找到適合的演示、會議討論、角色扮演等的題材，然后對所 有設計方案進行深加工，直至

24、能充分體現客戶特點和competency的要求。我們可以模仿相 關情景，但又不能完全把角色扮演變為公司實際的情況，因為這樣可能會對有過類似工作經 驗的員工有利，而不能充分表現出個人實際行為特征。例如我們設計了解決客戶投訴的情景 演練，但其場景是一家銀行，因其簡單的操作流程和規定較好理解，在角色扮演中員工很容 易進入角色。在competency測評中心的設計過程中，每一項活動考察哪幾項competency是非常關鍵 的。如果一項活動包含了所有competency,會使測評過程過于好雜、費時、影響準確性。 同時，讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為也能夠避免一錘定音 因此每個活動測評

25、competency的數量一般為29個。如處理客戶投訴的案例，所測評的主 要competency為：關注客戶、人際理解力、影響他人等。測評中心的實施現在到了實施測評階段了。我們再次強調competency測評中心不是一個實體的概 念，而是一個過程，或者說是一系列的步驟，是組織轉型中發展員工、進行職業生涯設計中 的一個環節。測評必須由經過專門訓練、熟悉competency測評工作的專業人員來完成。測 評者必須從參加者的語言、動作、表情、態度等各個方面考察參加者，并詳細記錄每項行為 表現，用實際事例證明被測者的行為與對應competency層級間的聯系。如”他在聽取客戶抱 怨時一直看著對方的眼睛并

26、不時點頭示意，關注她的感受”這個行為屬于關注客戶第二級， ”他在說明本產品的情況時非常注意對方關鍵決策人物的表情，發現她對其中搜索功能表示 興趣就抓住不放”就屬于關注客戶第三級等等。有經驗的測評員一次可以同時觀察數個參與 者，但事前需要合理分配測評和被測對象，以便每個參與者都能被不同的測評員有效地觀察 和測評。測評員針對每個活動整理出測評對象的competency分析報告之后，將由特定的專 業人員根據觀察記錄和competency分析報告，撰寫總結報告，以使每個被測者清晰地了解 自己的competency測評結果并明確發展方向。competency測評結果及發展計劃的應用與實施測評中心的活動結

27、束后，每個被測評的員工就有了自己的competency分析報告。 根據我們事先確定的崗位8mpetency要求，對照每個員工的測評結果，我們就可以進行相 應崗位任職者的選拔工作了。competency測評的結果不僅可用于選拔任職者，口后這些任職者的績效考核和職 業發展也將和competency緊密聯系。有了 competency模型，任職者可以了解自己的 competency狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。同時，對照不同崗位的 核心competency要求，員工和企業都可以根據competency狀況設計職業生涯和發展方向， 規劃職業發展。當然，這里需要強調的是，compete

28、ncy的建立是企業人力資源管理體系中 的一個組成部分，它不能獨立于其它管理體系，如組織結構、流程、薪酬、績效管理、培訓 和職業生涯發展等而孤立存在。只有與其它體系緊密配合，competency模型才能發揮其應 有的作用。西門子人才素質模式西門子的人才素質模式牽涉到西門子的員工招聃、員工發展等眾多環節。西門子的人才 素質模式包括3大部分內容，分別是知識、經驗、能力三大領域。知識根據不同崗位的要求，人才素質中“知識”層面包括4方面的內容。技術知識業務流程知識商務知識市場知識作為全球技術與服務領域的領頭羊，西門子要求員工具備相應的技術知識，這是適應電 子、光電技術競爭的基礎：同時，作為出色的西門子人

29、，還必須了解業務的整個流程；而要 贏得全球激烈的市場競爭，還必須具備基本的市場與商務知識。經驗西門子人才素質模式中的“經驗”層面包括4方面的經驗：專業經驗項目管理經驗領導經驗跨文化的經驗作為全球電子、電氣領域的主要供應商，西門子在全球近200個國家與地區實施項目， 雇傭員工，因此，西門子在重視4方面經驗的基礎上，更為強調員工的項目管理經驗與跨文 化經驗。能力西門子人才素質模式中的“能力”層面是三個領域中最重要的部分，因為知識可以通過 學習獲得，經驗可以通過實踐獲得，而能力則不同。西門子人才素質模式中的“能力”層面 包括推動事情的能力、專注于事情的能力、制造影響的能力、領導下屬或團隊協作的能力4

30、 方面的能力。推動事情的能力(Drive)主動(Initiative)結果定向(Results Orientation)創造力(Creativity)變化定向(Change Orientation)決策(Decision Making)專注于事情的能力(Focus)學習能力(Ability to Learn)分析能力(Ability to analyze)戰略定位(Strategic Orientation)組織與質量(Organizing and Quality)定位(Orientation)制造影響的能力(Impact)果斷、堅毅的能力(Assertivenessb要能夠堅持自己的觀點。溝

31、通能力(Communication Skills),能否把自己的觀點傳遞給其他人。網群工作能力(Networking Skills),能否建立工作網絡。以客戶為導向的能力(Custonier Focus),要具備影響客戶的能力。領導下屬或團隊協作的能力(Guide)激勵與鼓舞(Motivation and Iiispiiation)教練與輔導(Coaching and Mentoimg)團隊協作技巧(Team Skills)對不同事物的感知和把握能力(Sintational Sensitivity)駕馭大集團人事的利器：能力素質模型G公司是一家集團化運作的大型金融機構，多年來業務高速擴張，已在

32、國內主要省份建 立數十家一級機構，并在中心城市擁有上百家二級機構。數年來，G公司均沿用直線職能制 的組織結構，并按區域逐級向上匯報。通過授權的管理方式，并通過建立一整套績效管理體 系，極其有效地推動了公司業務的發展。但近年來，公司組織運作效率不盡如意，存在多種 問題。如何抓住中國金融業的進一步對外開放和放松管制的機遇，迎接未來口趨激烈競爭的 挑戰？我們建議運用以能力素質模型為核心的人力資源管理為龍頭(如圖一)，對其管理體 系進行改造，以求加強整體組織運作能力。確定組織模式由于中國的金融體制和經營環境變化非常迅速，以及其他種種原因，很多金融企業很難 確定自身的中長期發展戰略，進而確定相匹配的組織

33、模式。由此，我們對G公司的企業愿 景、使命、價值觀和業務發展戰略做了梳理，建議該公司將區域管理的直線職能制的組織結 構轉變為業務單元的結構，并將支持職能包括人力資源、財務、信息技術和內部審計等部門 轉變為總部集中化管理的部門。具體的舉措包括：通過業務單元的形式，把服務于同一產品或服務的資源進行充分的整合，并通過對 關鍵業務鏈的優化，以建立產品開發、營銷的整體性的管理，加強了對市場的了解和把握, 提高了管理決策的速度和力度；通過集中管理支持職能，強化總部作為政策中心和管控中心的職能，并對部分行政 輔助職能建立共享服務中心，建立了管理上的規模效益和促進了管理的整體推進：將管理層次扁平化，將管理的決

34、策責任明確落實到個人，代替原來的集體決策方式, 結合決策流程的提升，大大加快了決策的速度和對客戶需求的反應。明確組織能力在明晰了公司發展戰略和組織結構的基礎上,我們也確定該公司競爭制勝所必須具備的 能力，包括風險管理能力、創新能力、品牌管理能力、客戶服務能力和信息技術能力等幾大 方面。我們進而將上述組織能力分解到相應的部門，以部門職責的形式予以落實。同時，我 們將部門所需能力并依次分解成為崗位所需的能力素質。比如，在對研發崗位，我們強調相 關人員具備較高的創新能力；而對營銷崗位則強調品牌管理和客戶服務能力。能力素質模型的運用針對崗位的能力素質要求，設定相應的招聘和人員配置要求、培訓和發展計劃以

35、及以能 力素質作為績效考核指標，通過整合多種方式促進人員能力素質的提升，從而與組織能力素 質要求相匹配，進而推動組織戰略目標的實現。在人員招聘與人員配置方面，我們建立了以崗位能力素質為基礎的、結合學歷、工 作經驗和專業知識等要求的面試評估工具，幫助面試官衡量應聘者與崗位的能力素質要求匹 配程度。如對于高級部門經理的面試評估標準不僅包括工作經驗，專業知識的要求，也包括 了支持職能目標、組織目標及最終推動戰略目標的能力素質：能夠了解客戶潛在需求的商業 意識能力；能夠和各個業務組溝通達成共識的溝通技巧：熟悉各個業務運作流程的業務運作 知識；有效聯系客戶的客戶關系管理能力等。借助于面試工具，G公司不僅

36、可以進行外部招聘，也為內部人員的流動和發展提供了有 效的依據。在人員培訓與發展方面，我們根據各崗位的能力素質要求建立了不同層次和不同部 門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位因參加培訓課程而極大程度地提高了培訓的針對性。同時，我們也建立了崗位發展路線和人員發展計劃。所謂崗位發展路線是指預先為員工 發展鋪設通道：而人員發展路線是基于崗位發展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗 位的能力素質要求的差異，根據能力要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。比如 一個營銷人員，他的崗位發展路線中的下一個目標崗位是營銷主管，則G公司就可以根據 兩個崗位的能力素質差異，配置從1崗位向2崗位發展所需的培訓發展

37、計劃和考核指標。在業績考核及獎懲晉升方面，將個人能力素質情況與員工崗位業績完成情況相結合 考慮，為員工晉升、淘汰、得獎、受懲、培訓及職業生涯發展提供重要的依據。我們建議G公司個人業績考核考慮以下三個方面：口常崗位職責執行情況評估，業績 完成情況評估，能力素質要求達成情況評估。根據業績評估結果和能力素質要求評估結果，運用業績與能力素質評估矩陣可將全體員 工劃分歸入四個區域（如圖2）。我們建議G公司針對位于不同象限的員工，采取不同手段 （如培訓、內部流動、晉升、淘汰）將員工能力與其崗位和預期業績結果進行最優匹配，從 而提升組織效率。象限1 一不合格者：對于此類在能力和業績都有欠缺的員工，首先與其溝

38、通業績情 況，討論確定短期救治性業績目標：然后提供1至2個月的培訓，幫助其獲取滿足該崗位需 求的基本技能：培訓后，根據觀察期業績的好壞，最終確定該員工是否被淘汰，或是否需要 調換崗位。象限2努力工作者：位于該象限內的員工工作業績不錯但能力尚有欠缺。由于這 些員工基礎技能薄弱，將他們發展成為業績最優者可能需要一個較長期的過程，且相對成本 較大，難度也較高，因此我們建議G公司將其保留在現職，通過加薪方式提供激勵。象限3具有潛力者：該象限內員工有能力但業績不佳。由于業績不佳的原因多種 多樣，我們建議G公司多與此類員工進行溝通，找出表現不佳的原因，提出相應的解決方 法，并告知公司的期望，鼓勵發揮自身優

39、勢，創造更優業績。象限4一優秀人才：該象限內員工有能力，同時也擁有優良的業績。此類員工屬于 組織內部各層面的佼佼者，是提升組織能力的有生力量，也是發展成為未來管理層的合適接 班人選，G公司應該對其進行保留、投資和發展。我們建議G公司通過提供升遷機會，讓 他們在更具挑戰的工作崗位上充分發揮他們的才能。另外，為幫助G公司在全公司范闈內內優化人力資源規劃和配置，我們還建議將員 工的績效和能力評估結果、個人目標和職業取向等信息輸入數據庫進行集中管理，建立起基 于績效、能力素質和企業文化的候選人才庫。提高組織能力和績效，己成為大型企業特別是其集團性企業的重要議題。尤其對于智力 密集型的企業，由于其競爭能

40、力很大程度上體現在其人力資源的素質高低，以能力素質模型 為核心的人力資源管理體系特別適用。如何建立公司自身的能力素質結構模型如何借助外部機構來建立公司的素質模型，可以從以下三種途徑和渠道：1、外部公司調研：主要是對已構建素質模型并且應用的公司進行訪談和調研，作為參考和 研究依據。1）優點：一定程度上節省經費開支。2）缺點：調研渠道難以尋找；素質模型為公司內部資料，一般公司不原輕易透漏；不能夠 詳細的了解素質模型建立的技術和手段，例如，訪談提綱和問卷樣本、實施過程中注意的問 題等。2、參加相關培訓公司的課程：通過參加培訓課程，了解素質模型建立的方法和手段，便為 公司建立素質模型作為理論依據。1）

41、優點：一定程度上節省經費開支。2）缺點：由于素質模型建立屬于人力資源管理方面的前沿領域，此類培訓課程非常少。3、與咨詢公司合作進行：通過雙方合作協議，借助外部專業人士，建立合作小組，確定具 體實施方案，有序、有步驟地實施進行。1）優點：由于有專業人士指導，可以減免工作上的失誤和偏差，有利于項目的順利完成， 為以后素質模型應用的后續工作打好基礎；可以增加公司內部一些人員在建立素質模型方面的經驗和專長，（項目 實施的過程就是一個很好的培訓過程）并能夠通過這些人員對各事業部 相關人員進行培訓指導，形成本公司在建立素質模型方面的優勢。2）缺點：費用太高。能力模型管理要因“企”而異成功實施能力模型管理：

42、回報豐厚根據企業經營戰略，制定出員工完成工作目標所需的能力模型，歐美公司從20世 紀80年代便開始研究、實踐。目前，在中國主要是心理學家從事這種在國外被稱為能力模 型（Competencemodel）的理論研究，在華部分外資和合資企業已經引進該模型理論并付諸 實踐。國內企業對此模型也口益關注。記者在近期舉辦的一次能力模型研習班中，看到了中 國石化和網通人力資源部主任的身影。何為能力模型？據華信惠悅咨詢公司高級顧問林杰文介紹，能力模型就是對員工核 心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求 的熟練程度。國內有的將其譯為素質模型、勝任能力模型。企業在市場中要有

43、自己的核心競 爭力，這是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。而要實現企業的核心競爭力，員工同樣需 要具有相應的核心能力。核心能力是可觀察的知識、技能、品質與為組織創造競爭力的行為 的總合。“能力模型”對企業發展至關重要。一份對北美1000家公司的調查顯示：未將核 心能力與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%;將核心能力與企業經營 戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；使用將核心能力與企業經營戰略掛鉤的人 力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30%。一般來講，世界500強公司的股東回 報每增加1%,將使其市場價值增加6150萬美元。建立實施能力模型方法：DID方法那么，如何

44、建立和實施一個有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信惠悅的 DID方法，即探索、設計、交付。探索?發現階段在這個階段，首先要明確目標，也就是要理解什么是人力資源管理 者和企業高層領導關心的焦點問題，明確企業期望的最終結果是什么；同時，要了解當前業 務和人力資源管理工作及企業的組織架構，搞清公司的文化和價值觀：還有一點很重要，就 是確認對業務戰略的理解及其對人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓策略。發現階段要 處理的關鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認清公司的發展戰略和目標，把關注點要 放在核心能力上，而不是每一個可能的行為。設計?建立階段在此階段要明確能力、能力級別及各級描述，起草出能力模

45、型。之 后從面對面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理測試，完成評估確認能力模型。 在建立階段要注意，對能力的定義必須清楚、容易理解并可實施，必須要得到一線經理的支 持。關注點要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現是什么？交付?遞交階段能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經理層、 員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進。在遞交階段，對一線經理的培訓至關重要。 員工可能對核心能力模型帶來的影響產生憂慮，和他們進行有效的溝通是關鍵。與高層經理 的溝通應側重在該模型對公司盈利能力的影響上。能力模型管理的采用：因“企”而異國務院發展研究中心企業研究所人力資源研究室主任林澤炎在

46、一份有關能力模型 研究及其在中國推廣的看法的報告中寫到，能力模型研究，有助于確定員工高效完成工作任 務所需要的資格條件，便于選聘、培訓、考核員工及其職業發展指導，對處于轉軌時期的我 國企業、事業單位及政府機構人力資源管理理念、制度建設及其實踐，都具有較大意義。目 前國內研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調查、訪談的基 礎上，通過分析，提煉出幾大勝任能力，并構建相關模型。國外主要根據專家、學者提出的 勝任能力模型，演繹出具體的素質、能力要求，并嘗試進行相關人員的選聘、培訓指導。他 建議，結合當前中國實際，在任務分析和工作分析的基礎上，應結合二者的做法。美國禮來亞洲公司北

47、京辦事處人力資源部經理樊聽談到，公司總部有設計好的能力 模型，在中國不同分公司已引進幾年，實施過程中也遇到了一些問題，需要在本地化上下功 夫。是不是所有的國內企業都適用能力模型這一管理模式呢？林杰文分析說，雖然沒有 統一的標準，但在通常情況下，技術型、創新型的企業或企業當中技術含量高的部門更適合 這一管理模式，而勞動密集型企業則不宜引用這種管理模式。能力模型這一管理模式的采用, 要因“企”而異！素質模型和工作分析之間的區別1）研究對象的不同工作分析主要是針對崗位研究，分析為完成每一個崗位中多項任務的所需要的技能：而素質 模型的建立主要是對該崗位接觸員工的分析研究，找出做好這項工作的關鍵能力、知

48、識、能 力和人格特質，主要是集中在人。2）分析的能力的期望不同工作分析集中在為完成該崗位工作的有效表現和該達到的能力；而素質模型主要集中在杰出 員工的優秀行為所表現的關鍵能力。3）表現的內容不同工作分析的結果是列出該崗位工作的每一項任務，繁瑣而全面；而素質模型主要是表現出該 崗位杰出員工潛在的特征。4）戰略意義的不同素質模型更強調企業的戰略規劃和企業文化對員工的要求和引導作用，比如：公司要求創新 或團隊精神，必然會把創新能力和團隊精神加入每一個崗位的素質模型中；人力資源部作為 服務部門，必然會將每位員工的服務意識作為人力資源部每一位員工的素質能力重點要求, 它比工作分析更有引導作用和指導意義。

49、通過以上分析比較，可以看出素質模型方面的共同點：1、優秀員工所表現的典型素質和能力2、企業規劃和文化的要求.公司員工素質結構分析在企業的經營管理的過程中，對員工進行準確的素質結構分析是必須的，這也是制定企 業技能培訓方案的基本出發點。員工素質結構大致包括以下幾個方面：知識結構專業結構性別結構年齡結構部門結構職務結構管理權限結構性格結構其中的性格結構，對于中層管理干部和業務骨干來說，尤為重要，一個人的工作 風格肯定與其性格有著千絲萬縷的聯系，對于這一點任何人也不能否認。那么在進行素質結 構分析時，從哪些角度開始呢：A、知識結構：對員工知識結構的分析，不但為了準確地制定培訓方案，更為了 充分地利用

50、各種有效的資源，從而使得培訓取得最大的經濟效益。那么在對公司員工素質的 知識結構進行分析時，必須從三個方面進行：文化教育水平：博士、碩士、雙學士、學士、大專、中專、技校等等，從這些方 面的分析可以確定針對具體的干部的培訓內容，以提高培訓的效率。從整個公司來說，我們 需要知道公司各個文化層次的員工數目，特別是中層管理干部和業務骨干的文化層次，是我 們制定培訓方案的基本依據。其中關鍵是要注意對于很多的干部，其在學校所學習的專業, 在進入社會以后往往從事的卻是另外一個行業，雖然每個人均有愛好問題，但是發掘員工在 學校所掌握的知識和技術，卻是我們不可以忽視的一個重要問題.職業教育培訓：現在社會上的各種

51、各樣的培訓班相當多，肯定有很多的員工在進 入公司以前，曾經接受過類似的培訓，并在某個專業領域有一定的特長。例如社會辦學院、 社會辦大學，短訓班等等，這些培訓要求對于公司的所有員工，特別是中層管理干部和業務 骨干的職業教育培訓檔案要有比較詳細的了解。公司在招聘人的時候往往注意這些東西，而 在對員工進行培訓的時候卻常常忽視這些內容，這也是造成大多數的培訓一刀切進行的直接 原因。專項短期培訓：通過調查發現有哪些員工曾經接受過專項的培訓。目前能夠在一 個公司里工作10年以上的員工是比較少的，那么，在來到公司以前在其他公司里是否接受 過專項的培訓，這一點也是目前人力資源管理當中幾乎都忽略了的一個大的問題

52、，而員工在 一定程度上也不愿意說明這個問題。特別是在中層管理干部和業務骨干中，這樣的員工數目 的比例一般不低于10%,因此，在制定培訓方案的時候，必須對于這些問題給予足夠的重 視。B、專業結構：只要稍微注意一下我們不難發現，在公司里工作的很多員工并不 是在從事著自己本專業的工作，大多數人的本性就是”看著別人碗里的飯香！ ”因為人生有 太少或者太多選擇的機會。要制定培訓方案，我們必須對公司里的員工，特別是管理干部和 業務骨干中，有多少人在從事著自己的本專業，有多少人是”半路殺出的程咬金”，有多少 人對自己目前所從事的工作的專業感到比較或滿意、或一般、或無所謂。如果你作了這么一番調杳，你會發現生產

53、部的部長以前學的是電子專業，對生產 管理并不是很專長（但是有時候在一個崗位工作時間長了，就會有”背會唐詩三百首，不會 作詩也會吟”的感覺，雖然水平無法有質的飛躍，但是也無妨），而且從心里來說，并不是 他最喜歡干的工作，但是，他本人目前卻對換一個工作崗位不感興趣，所以也就這么一直干 了下去；同時你也會發現，行政部的行政主管學的是企業管理，但是實際上他最感興趣的是 生產管理，而且在生產管理方面他有一定的工作經驗和理論基礎，而且他本人也愿意去生產 部工作，但是，好不容易找到這么一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領導留 下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。所以，要對企業的員工、特別

54、是企業中層管理干部和業務骨干進行培訓，要制定 培訓方案，則必須對的專業結構進行深入的調查與分析，獲取以下幾個方面的數據（以公司 的干部為例）：有多少干部在從事和自己專業對I I的工作？有多少干部在從事著與自己的專業 不對II的工作？有多少干部在從事著自己喜歡干的工作？有多少干部在從事著自己不喜 歡干的工作？有多少干部認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發揮余地？建議把 以上的調查結果整理清楚，拿出一個具體而實際的方案遞交老板的面前，大多數的老板會認 真對待這個問題的。C、性別結構：這是一個比較簡單的問題，也是最容易忽視的問題。誰都知道男 女有別，但是又有多少公司在進行員工培訓的時候，針對男女

55、不同而制定過不同的培訓方案 呢？當然也有例外，那就是在進?quot;計劃生育”培訓的時候，我們估計大多數都是女同胞。在制定培訓方案的時候必須搞清楚這樣幾個問題：在公司的中層管理干部中有幾位女性？在不同部門的業務骨干中有幾位女性？公司所有員工中女性所占的比例有多大？同時，作為公司的培訓部門，必須搞這么一個概念：在對公司的員工進行培訓時, 大多數的女性和男性各自都有什么樣的特點？有沒有區別呢？我們認為大多數的人的回答 是：肯定是有區別的，那么在培訓時應該注意哪些問題呢？以下幾個方面的區別必須給予足 夠的重視：男女在接受知識時，對于知識的不同有著不同的接受能力：可能是女性更容易接 受理論而男性更容易

56、接受工程或經驗男女在理解并應用知識時，可能男性只能應用 20%,而女性則有可能能應用60%,但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最重要 的部分，而女性的60%則有可能會丟失掉有些很關鍵的問題。因為崗位或者工種的不同，在進行培訓時也一定要注意”男女有別當然，人 類之所以有進步，就是因為有變異，特別是在男女問題上，男性女性化和女性男性化的現象 是肯定存在的，在這里請大家不要誤會，本人沒huot；重男輕女”之思想。D、年齡結構:誰都希望自己的員工越年輕越好，而且如果又具有年齡大的人的智 慧和經驗、穩重和謹慎等等。但是這是不可能的，所以，我們在進行培訓時必須要注意到公 司員工的年齡結構。非常顯

57、然的現象是，年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關系。從這個 角度來說，并不是公司里的所有崗位上的干部越年輕越好，所以在進行培訓時，分析公司員 工的年齡結構是一個比較關鍵的問題：先要分析公司所設立的崗位的特點，再分析目前在崗干部的年齡特點，并根據在 崗干部本身的特點來確定其所要接受培訓的內容。從公司整體發展要求來分析對某一崗位 的工作特點，根據合理的年齡搭配來決定崗位的培訓內容。如果是公司的中高層管理干部, 那么作為公司重大決策的參與者，則更應考慮年齡結構，而公司整體的培訓基調也是根據公 司整體的年齡結構和公司所有管理干部的年齡結構來初步確定的。一般認為，年齡和培訓 有著很大的相關性，在公

58、司進行培訓和制定培訓方案的時候，必須考慮到年齡這個問題。而 培訓的時候，由于是針對具體的人和具體的崗位，所以從根本上解決了這個問題，因而培訓 效果是可以想像的。E、部門結構：這是一個顯然的問題，就是培訓必須重視部門之間的區別，雖然 在一般情況下公司里的培訓是雷聲大雨點小，而除了生產部和市場部以外培訓基本上是,”一 鍋粥，所以最后大家普遍是全面營養，一個大的課堂里大家坐在一起，最后的結果是”相 互交流”和聽課的機率相同，雖然我們大家都一再地強調培訓必須有針對性，可是培訓的時 候，由于沒有整體的方案和合適的內容，造成大多數的培訓流于形式。為了克服普通培訓所 存在的這個方面的問題。要求在進行培訓需求分析之素質結構分析時，在部門結構上要求作 到以下幾