1、企業變革中的人力資源管理分析研究在企業的運營當中，最難以處理的人力資源管理問題一般來自于企業戰略和經營管理體系的變革過程當中。在企業組織重新調整重點、重新組建和適應持續并時有混亂的變革過程中，就產生了難以處理人力資源問題。廣義的說，這些問題反映出當前和未來企業的“驅動器”決定企業變革方向或步伐因素的變化與更替過程中的沖突與矛盾。 1、保持低成本與足夠的現金流量 目前一般的企業在發現降低與人有關的成本降低變得很有技巧和能力。比如如何使組織變得更加精干和扁平、如何使人員配置層次降低、如何采取既降低成本又提高靈活性的人員配置模式、重新調整報酬福利成本結構、用信息技術取代或減少人工密集的工作。在進入2

2、1世紀，企業會繼續探索新的降低成本和提高效率的方式，這在目前已經存在的人力資源問題中表現為注重知識管理的重要性。 很多成本都與人無關，例如原材料、能源費用、資本費用（利息支出或股息）、資本裝備、設施或租金等。但是，即使在資本密集型企業，例如石油公司，人事費用一般也要占費用支出的30%或以上。高昂的人事費用使得管理人員非常注重人事成本控制，以講求經營利潤，獲得較高的人力資源管理效率和效益。 2、產品質量與服務 為了贏得并保持市場競爭能力和盈利能力，企業在不斷地努力提高或改進所提供的產品或服務的質量，縮短設計、開發以及提交其產品或服務的時間。 為了實現上述的目的，以監測、反饋和學習為基礎的逐步改進

3、對于提高企業的競爭力來說至關重要。由于不斷引進對其經營的各方面都具有影響的產品、制度以及組織的變革，百氏可樂公司（PepsiCo）已經趕上了世界最大和發展最快的快餐店麥當勞公司（McDonald）。 在這方面需要匹配的人力資源管理問題包括： 使組織合理化、分散化以便“離客戶更近”； 給雇員委托授權以便更迅速的滿足客戶需要； 改進必需信息的傳遞速度和可用性； 要求員工掌握更多的技能以加快生產循環時間，保證準時、及時交貨以及對市場變化及客戶需求做出快速反應。 3、有效的引進新技術 信息化的社會發展使得企業正在快速應用新技術。每一種管理只能都在新企業運營系統的開發與使用中得到重新界定：研究與工程、制

4、造、物資管理、市場與營銷、溝通。 在1989年退休之前，通用汽車公司的羅杰史密斯（Roger Smith）曾說過：“在實現自動化方面，人是比其他任何可預計到的因素更大的控制因素。這需要對人進行更加先進的教育和培訓，以使他們適應更高的自動化水平。我相信，即使有自動化我們可能還會有勞動力短缺的問題，尤其缺少訓練有素的人。” 信息技術正在改變人們的通信、工作以及娛樂方式。信息不受管理等級制度的控制，所有雇員都能迅速、隨時獲得信息，因而要授權給所有雇員，使他們能直接參與企業的管理。計算機以及微電子科學推動了這種變化。隨著個人電腦和計算機網絡的普及，雇員具備了前所未有的獲得和處理個人信息的能力。 由于迅

5、速發展的移動通信環境，人們將能得到世界性的通訊手段：手持電話、傳真機、腕表式尋呼機以及24小時服務的計算機。而且，在不久的將來，個人能終生享有號碼的腕表式電話也將問世。 由于其他人會很快追上來，達到同等水平，因此，先進技術的引進只能提供暫時的競爭優勢，而只有通過人有效的應用這種技術才能形成真正的優勢。 例如，通用電氣公司發現，“將產品及處理技術投資于雇員培訓以及靈活的工作結構結合在一起，能產生最佳效益。”其CEO杰克韋爾奇（Jack Welch）提出：“要用快速、簡易和自信引導公司文化，通過人的力量來實現生產率增長與競爭優勢。” 快速就是先人一著和行動（而非評論和反映）的能力，正是這種能力使企

6、業能先看到并抓住競爭優勢； 簡易就是清晰的理解競爭的現實，并清楚的描述競爭的景象，而不是為了他們自己的緣故而使用復雜事務與詭辯，要快速必須要簡易； 自信對于愿意做到簡易和迅速的人來說是必不可少的； 所以企業必須考慮正在出現的技術及其應用在人力資源方面的含義。 4、培育高超的能力 優勢可能來自于組織中的人所具有的特色能力，例如圍繞企業核心業務所開發出的能力，比如技術能力（3M公司雇員在粘合劑方面的能力）、管理或加工處理能力。 即使在一個企業的特色能力被固定在技術上的情況下，也只有當這種技術在企業的各單位和產品線上都得以運用時，這種技術才是有價值的。 很多企業已經用各種方式探索了開發高超能力的方法

7、，例如，通過招募、培訓提高雇員才能/能力，開發具有大型復雜公司經驗和能力的管理人員，跨群體的才能傳遞使技術轉移的基礎。在佳能公司，“能力攜帶者”定期在復印機業務單位與專業光學產品業務單位之間流動，這樣就可以使企業成為產品和服務的低成本生產者。 5、培養雇員的獻身精神 雇員績效比服務質量以及競爭績效的其他方面更為重要。因此，對于企業來說，一個重大問題就是，需要授權給雇員，要他們去做對本企業最有利的事。由于需求大于供給，有才能的雇員會流動。由于技術人才日益短缺，因此如果他們覺得受到過分的束縛，不能控制自己的工作成果和工作場所，他們就會輕易的抬起腳，離開一個雇主渠道另一個雇主那里。 雇員的奉獻精神有

8、助于使一個企業不同與其競爭對手，它能直接或間接帶給客戶某種感覺得到的益處。創造性獎勵報酬計劃、成果分享，、利潤分享或員工持股計劃（ESOP）對培養員工的奉獻精神都可能是有用的。雇員高度忠誠和保持率、受過較好訓練或交叉訓練的人員、優秀的團隊協作和溝通、做一個好雇主的愿望，都可能是一個企業與眾不同的優勢。 雇員期望參與影響他們工作和職業發展的決策。隨著組織變得更加精干，等級減少，靈活性增大，雇員也期望擁有更多的職責和自治權。20世紀60年代70年代所想象和討論的企業文化正在成為今天的標準企業文化。雇員認為管理人員應當鼓勵他們參與，應當把工作設計的對他們具有挑戰性和激勵性。 6、不斷變化的人員配置需

9、求 雖然在計劃經濟體制下企業曾經以終身職業方式雇傭過雇員，但而今這種情況已不多見。隨著企業需求和工作要求的變化，企業必須從質和量兩方面重新確定其人員配置需求。 大眾傳媒對企業減員問題已經進行了廣泛的報道。聯想集團在進行戰略調整時也進行了人員裁減。但是，也有一些特殊的企業，如通用汽車公司和IBM公司人員銳減的同時，其他企業卻在迅速擴張和成長。所以，在人數變化這個表面現象背后，工作安排發生了很多變化。同時，很多其他新興企業或敢于擴張發展的企業呈現出快速成長趨勢。 人員配置需求變化伴隨著新技術引進、資本投入、結構重組以及其他企業變革而來。通常假設技術引進會減少人員需求，但事實正相反，其通常會產生增加

10、人員的需求。當然，這種需求不同于一般的人員增加需求，而是需要增加高層次、高技能的人員。 7、兼并與收購 在西方國家（特別是美國）很多企業將通過購并去實現各種目標作為其發展戰略方法之一。我國隨著市場經濟的成熟企業間的并購也變的越來越頻繁。兼并能使企業進入新市場，獲得新市場份額，提高技術專業或知識水平，擴大所提供的產品和服務，改善財務績效，進而幫助企業加速發展。 這種行動的成功取決于走到一起的企業之間產品、技術、行銷、財務等是否合適。成功還需要管理方面合適不同的組織結構、雇員才能及期望以及管理活動的融合。兼并也會影響到客戶、供應商、股東、雇員及其他群體。如何達成理想的結果可能被作為人力資源問題來處

11、理。 在考察未來伙伴或收購對象的過程中，管理團隊要進行一種“到期兌現承諾”（duediligence）評審。在這個活動中，一般根據勞動合同義務、管理人員報酬活動、退休及其他福利制度許諾（包括養老金基金盈余或不足）以及其它財務問題來推敲風險。此外，還會考慮其他人力資源因素：現有管理人才的適用性，未來管理及技術人才的基本或潛在優勢，文化的合適性，以及難以解決的潛在沖突。 在貫徹執行過程中，會出現許多實際的人力資源問題，如組織變化、管理人員變化、人員隊伍的融合、溝通、政策采用、雇員引導以及其他有關要素。兼并戰略的落實取決于有關理想成果的關鍵決策有意合并的程度。相互關系可能還是很松散（像獨立的下屬機構

12、或單獨的部門那樣運作）、合作式的（在適當的方面有某種變化以達成協同），也可能是緊密的（設計成一個整體化的新公司）。 8、企業重構 企業正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級管理人員的職責范圍也就更大。中層管理人員被重新界定為承擔更多的將戰略轉化為經營業務計劃職責的人。 組織也需要變得更加精干和更加靈活。他們可能就像是一個網絡、一種等級結構、企業單位以及分散化結構的混合體。其目的是增強能力以快速的、創造性的、有效的滿足客戶需求或對付競爭的挑戰。通過這種由不同群體組成的特別團隊能夠完成更多的工作。職能人員與直線人員之間的區別是模糊不清的。 工作被重構，變得更加不固定，更加經常變化，以發揮每個雇員的

13、個人才能優勢，而不是迫使個人服從剛性的職位定義。而且強調的是團隊協作，不是個人績效。 由此，組織的人員配置需求發生了改變。很多企業根據重構的需要重新檢查了自己的人員配置需求，建立了規模適當的人員隊伍。在確定必要的人員配置變化以及確定在合適的時候、以什么方式落實這種變化的過程中，提出了人力資源問題。 企業也在重構外部關系，尋求與伙伴（上有供應商和承包商，下有分銷商和顧客）的協作。與供應商及分銷商建立比競爭對手更牢固的關系，可以作為一種有效的占據競爭優勢的方式。在本企業的優勢上加上合作伙伴的優勢能創造出更大的效能。 9、成為全球化的企業 對于很多企業來說，進行全球擴張是一個生存問題，這就意味著要從

14、根本上改變人員管理方式。20世紀90年代全球競爭會加劇。三個主要經濟勢力（歐洲、日本和北美）的競爭活動界定了大型競爭企業競爭活動。“本國”（home country）觀點不再是適當的。這些變化都具有意義深遠的人力資源內涵。 為追求生產率和發展機遇，人們會不斷的用跨國界組織以及通過聯盟、聯合經營、兼并、合伙制來構建企業。 在有些國家，政治勢力和勞動工會支配社會問題。德國工會極力保持和擴大其在企業管理中強大的“協商”作用。作為社會價值觀和方法的反映，勞動標準、工作規則及其他勞資關系差異將會持續下去。在具有不同勞動慣例與結構的國家里進行雇員管理尤其復雜。勞動法反映出文化與政治水平的差異，難以改變。建立和應用共同的國際勞動慣例肯定是未來的一個問題。 在日本經營和與日本做生意的企業將要制定和貫徹人力資源戰略以適應和支持這種調整過程。問題發生在日本的企業中，也發生在涉及日本管理