1、一SWOT分析法(非常全面)SWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢(shì)分析法： 制定者 制定時(shí)間 20世紀(jì)80年代初期 適用場(chǎng)合 從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場(chǎng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定企 業(yè)戰(zhàn)略。1：SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T Threats 威脅0 Opportunity 機(jī)會(huì)W Weakness 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)S Strength 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素企業(yè)戰(zhàn)略企 業(yè)外部環(huán)境（OT）企 業(yè)內(nèi)部資源（SW）決定項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略增長(zhǎng)性戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會(huì)）WO戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）ST戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（調(diào)整策略

2、，多種經(jīng)營(yíng)）WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向）3：SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢(shì) （Strength）劣勢(shì) （ Weakness ）機(jī)會(huì) （ Opportunity ）威脅 （ Threats ） Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性) C-成本/價(jià)格 D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力 D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù) M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量 S-銷售/服務(wù) P-政治/法律/政策 E-經(jīng)濟(jì) S-社會(huì)文化/市場(chǎng) T-技術(shù) 內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析外 部 環(huán) 境 分 析 P-政治/法律/政策 E-經(jīng)濟(jì) S-社會(huì)文化/市場(chǎng) T-技術(shù) Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性) C-成本/價(jià)格 D/D-產(chǎn)量

3、/效率/交付能力 D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù) M-人才/設(shè)備/物/方法/測(cè)量 S-銷售/服務(wù) 分析方法PEST分析法 五力分析法分析方法 Q C D M S基 于 實(shí) 事 和 數(shù) 據(jù) 分 析4：SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計(jì)劃 外部環(huán)境分析 PEST分析法 五力分析法（政策信息、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查、其它渠道調(diào)查） 內(nèi)部環(huán)境分析 Q、C、D、M、S（會(huì)議、報(bào)告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息） 將調(diào)查的出的各種因 素填入矩陣圖 按輕重緩急或影響程 度等排序方式，構(gòu)造 SWOT矩陣 將對(duì)公司發(fā)展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先 排列出來(lái)， 將間接的、次

4、要的、少許 的、不急的、短暫的影響 因素排列在后面 戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)） 戰(zhàn)略框架圖 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 戰(zhàn)術(shù)（路線圖） 戰(zhàn)略系統(tǒng)圖 戰(zhàn)法（步驟） 具體實(shí)施方法 KT法（SA、PA、DA、PPA） PDCA 其它管理工具4.1：環(huán)境因素分析 4.1.1 SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，做的不好或沒(méi)有做到的東西，從而使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)。4.1.1.1: 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Strength）4.1.12：競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（ Weakness ）SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分

5、析： Q-品質(zhì) 產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性等。 C-成本（價(jià)格） 同樣等級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本、服務(wù)成本等和銷售價(jià)格（產(chǎn)品贏利能力）。 D/D-產(chǎn)量、效率、交付能力 生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準(zhǔn)時(shí)。 D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)） 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)發(fā)周期，專利技術(shù)，專有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等。 M-人才/設(shè)備/物料/方法/測(cè)量 人才：經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，年輕/激情。 設(shè)備：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備。 物料：優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，一

6、流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng) 方法：先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對(duì)手更能優(yōu)先獲得信息） 測(cè)量：先進(jìn)的測(cè)量?jī)x器，科學(xué)的測(cè)量方法，完整的品質(zhì)控制體系。 S-銷售/服務(wù) 銷售：強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧，靈活的市場(chǎng) 變化應(yīng)對(duì)能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價(jià)值及市場(chǎng)認(rèn)可度，良好的客戶 關(guān)系，忠誠(chéng)的消費(fèi)者。 。 服務(wù)：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。4.1.2：OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個(gè)

7、機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)和列和利潤(rùn)空間。 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，對(duì)企業(yè)目前或未來(lái)造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)一一識(shí)別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對(duì)策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) 4.1.2.1: 機(jī)會(huì)（ Opportunity ）4.1.2.2：威脅（ Threats ）OT分析主要運(yùn)用以下兩種方法 ： PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會(huì)環(huán)境T-技術(shù)政府穩(wěn)定性勞動(dòng)法貿(mào)易法稅收政策經(jīng)濟(jì)刺激方案行業(yè)性法規(guī)等經(jīng)濟(jì)周期GNP趨勢(shì)利率/匯率貨幣供給

8、通貨膨脹失業(yè)率可支配收入經(jīng)濟(jì)環(huán)境成本市場(chǎng)需求增長(zhǎng) 強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入 困境生活方式的變 化教育水平消費(fèi)方式/水平區(qū)域特性重大技術(shù)突破技術(shù)壁壘新技術(shù)的發(fā)明 和進(jìn)展技術(shù)傳播的速 度代替技術(shù)出現(xiàn)：波特五力模型對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力分析，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定，五股作用力就稱為五力。企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客 戶代替品 ：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者任何企業(yè)在制定策略和展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。同行競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，是由競(jìng)爭(zhēng)各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有以下幾種： 完

9、全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競(jìng)爭(zhēng) 自由競(jìng)爭(zhēng)決定同業(yè)者所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如果各企業(yè)之間： 實(shí)力相當(dāng) 產(chǎn)品差異化程度小市場(chǎng)飽和、次序混亂，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈同行競(jìng)爭(zhēng)者分析指標(biāo)： 市場(chǎng)占有率 銷售增長(zhǎng)率 產(chǎn)品利潤(rùn)率：潛在競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要有市場(chǎng)前景，有可觀利潤(rùn)，一定會(huì)招來(lái)其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競(jìng)爭(zhēng)者。這些競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)導(dǎo)致： 產(chǎn)量增加 價(jià)格回落 利潤(rùn)下降 市場(chǎng)占有率降低 市場(chǎng)秩序混亂進(jìn)入威脅構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個(gè)因素： 進(jìn)入障礙的高低 市場(chǎng)障礙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的壁壘。 非市場(chǎng)障礙 政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件） 現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段、程度。 價(jià)格打壓 材料壟斷 市場(chǎng)壟斷 供應(yīng)鏈整合等：

10、替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的性價(jià)比。所以，替代品的實(shí)際功能，是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制，進(jìn)而影響到整個(gè)行業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的性價(jià)比，那么對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬(wàn)不可以掉以輕心！：客戶選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的： 客戶產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 在客戶采購(gòu)中的份額比例（在客戶心中的位置） 客戶的議價(jià)能力 客戶的信譽(yù)、拖欠款 客戶的產(chǎn)品營(yíng)利能力 客戶向后整合的力量等：供應(yīng)商選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要： 供應(yīng)商的價(jià)格 供應(yīng)商的

11、品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置） 供應(yīng)商的付款期限 供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性 供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷 供應(yīng)商向前整合的力量等市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中，所以任何靜態(tài)的分析都無(wú)法及時(shí)反映產(chǎn)業(yè)的快速變動(dòng)，因此，適時(shí)、靈活運(yùn)用五力分析才能取得理想效果！4.2：構(gòu)造SWOT矩陣區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過(guò)程中，要將分析出來(lái)的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)

12、項(xiàng)目評(píng)價(jià)備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項(xiàng)的評(píng)價(jià)合計(jì)分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小 優(yōu)先順序評(píng)價(jià)說(shuō)明4.3：制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定計(jì)劃的基本思路是： 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，分析劣勢(shì)因素，并克服劣勢(shì)因素。 利用機(jī)會(huì)因素，識(shí)別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素。 考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。 4.3.1：威脅和劣勢(shì)的原因分析和對(duì)策措施目的：將威脅降到最低，將劣勢(shì)減到最小！區(qū)分NO項(xiàng)目

13、內(nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對(duì)策措施目標(biāo)擔(dān)當(dāng)展開(kāi)日程效果評(píng)價(jià)1月2月3月劣勢(shì)W威脅TSWOTWT對(duì)策 最小與最小對(duì)策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 悲觀 WO對(duì)策 最小與最大對(duì)策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大 苦樂(lè)參半 ST對(duì)策 最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。 苦樂(lè)參半 SO對(duì)策 最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 理想 小大大小項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)

14、略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。（WO）戰(zhàn)略是一種通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會(huì)），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過(guò)與在這一領(lǐng)域

15、有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。 威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問(wèn)部門（優(yōu)勢(shì)）挽回了由于九家日本及韓國(guó)公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅。 （WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn)，有效調(diào)整整合內(nèi)部各要素，以吻合或超越外部環(huán)境的變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此矩陣就是將內(nèi)部要素與外部環(huán)境結(jié)合分析的工具。通過(guò)將強(qiáng)弱勢(shì)與機(jī)會(huì)威脅對(duì)應(yīng)進(jìn)行分割，可得出企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的4個(gè)主要戰(zhàn)略：SWOT分析范圍很廣，如果缺乏