1、經理人常犯的十三個錯誤經理人常犯的十三個錯誤回絕承當個人責任未能啟發任務人員只重結果，忽視思想參與錯誤的人群“一視同仁的管理方式忘了公司的命脈：利潤只見問題，不看目的不當老板，只做哥兒們未能設定規范 未能本人訓練員工縱容才干缺乏的人眼中只需超級巨星企圖支配員工回絕承當個人責任1假設他望公司一眼，不喜歡那些任務人 員，別責怪他們，過錯在他本人身上；2假設他不喜歡他的業績，察看一下他自 己，別光是察看市場。3首先我們應該察看一下業務的勝利情況。 它由哪些根本元素構成？它的真正關鍵為何？五個對任何機構的勝利都極具重要性影響的元素1一種特質或獨特的 產品2適當的時間3足夠的資本4人力資源5有效的管理

2、未能啟發任務人員 1很多人對待員工就像對待牲口一樣，也 因此，員工的反響就變得和牲口一樣。想到一個老的限制不斷存在著，他們就不計劃跨越它。2 管理有一項主要目的：使企業閱歷時間、人員的變動及分開仍能繼續下去。一個管理良善的企業，經過好幾代的員工，以及任何一位經理人或暫時或永久的分開，仍能繼續勝利地運作下去。 只重結果，忽視思想 1他無法光憑數字來管理員工，當經理人對人性的要素了解添加，而且有效地對應員工的心境、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的消費力才會添加。2任務人員的表現不一致是很明顯的事，有的人消費力就是比他人高。不論是什么企業活動場所：打字中心，資料處置部門，一個銷售據點，或醫院內的

3、護理部門，總會有些消費力比他人強的人。3察看一下本人的員工并且問：“差別在哪里？我們會發現：表現較優的人容貌不見得比他人強，他們也不一定更聰明；在外表上他們任務也未必更賣力。4對這個問題已有幾千本書問世，但我們堅信，有人勝利而其他人失敗，其中并無了不起的奧秘可言。勝利者與不勝利者之間的差別，就在于勝利者已開展出做事的習慣，而不勝利的人那么否。5毫無疑問的，很多要素影響勝利，但大多數人領袖群倫的根本理由是他們任務干得好。6一個人的勝利與失敗當然是以他的任務習慣為根底，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過任務習慣只是冰山的一角，根據了解，添加消費力的挑戰才是任務習慣的根本，由此才干解釋人們為何以

4、及如何去開展任務習慣。參與錯誤的人群1當一位經理人把高級管理層稱之為“他們，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會以為本人是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結。2當他在為各式各樣公司效力時，必需學會去留意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。應特別留意代名詞的運用，由于在談到他公司的任何部分時，只需一個代名詞應該運用：我們。3假設他聽到本人或某些經理運用“他們這個代名詞，警告信號應該開場閃爍。非常仔細的傾聽才會得知這個人指的是誰。“他們是誰？在一個機構不應該有“他們存在要是有的話，那必需是受他管理的人。4當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們，

5、他在心中不會與管理單位有親和感，也不以為本人是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。“一視同仁的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也答應以使員 工產生他期望的反響。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上能夠就失去成效。勝利的經理人把握住屬下個性中的根本差別，了解他們的才干與弱點，并且以個別的方式管理他們。以下是幾個問題是經理容易跌入的圈套，1首先是“管理外套。這個缺陷源自于經理人對本身位置的觀念。他經常會遭到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的管理角色。這些人早上起

6、床，像穿上外套普通將本人納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它能夠是冷漠的會計師笑容，也能夠是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態度。在大多數場一切不同的態度存在，這要視階級而定。這種態度與過度強調階級的方式，對公司的害處超越對它的益處。它經常產生反效果，使任務人員覺得這位經理并不確定他已適任任務。所以需求一切能弄到的裝飾，使他有才干擔任那個角色。其次是群體管理。很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以防止令他緊張的個人接觸。這種蠢笨的方法可以化為很多方式。忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否認他們與利潤之間有親密關系的人經常發現，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇異。管

7、理有個主要目的：使企業繼續下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他覺察有四個熟習的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門.總消費工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的勝利，奉獻最大的部門就是消費部門。假設他們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非他有強大的銷售部門把它賣出去。主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“假設公司內外的他們沒有良好的籠統，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產品。“

8、我以為他們的觀念都太狹窄了，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且任務志愿高的員工，公司立刻陷于停頓。四位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未終了。他分開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，他說：“我忍不住聽了他們的討論，很高興他們能為本人的部門感到自傲，不過我不能不說，閱歷通知我，他們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗擔任。假設他清查到問題的中心，他會發現管理一家勝利的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著產品，另一個寫著銷售，第三個寫著企業與公共關系，第四個是

9、員工。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是利潤。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最正確的產品，最高的籠統，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務根底，它還是很快就會墮入姿態，而且這種姿態轉眼之間就會使一家躋身“財星五百大的公司化為烏有。只見問題，不看目的 1當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目的時，發明力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把留意力移回到目的上為止。2小奧斯卡佛瑞比是“古德曼西格與何根住宅銷售公司的總裁，他在一段說話中向我描畫這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要緣由是：

10、他們只留意小處。3當我問他這話終究作何解釋，他回答說，他留意到很多經理人，花了百分之九十的時間處置問題，而這些問題對他們消費力只需百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目的.杰出的經理人還是需求一些工具去協助他防止這個缺陷。4他們企圖把“問題這個字眼從經理人的字典中消除。那些主管把“問題改為“時機。我參與他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個時機，處理起來有困難。我覺得這話有意義極了。分注重問題而忽視了目的，它的相反情況我們稱之為“發明力。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目的時，發明力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把留意力移回

11、到目的上為止。不當老板，只做哥兒們1假設在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經理人。2常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們員工無法接受這種事。這是一個“二選一的情況：好兄弟或經理人之間，他只能選擇一樣。在此情況中，勝利的混合體并不存在。 建議一個較廣泛的原那么。就他的員工經理人的根本關系而言：“假設有任何事他不愿跟公司的頭號客戶或顧客一同做，他就絕不可以與員工去做它。假設他維持一項政策，不跟他最正確的顧客一同喝酒，那就別以為他可以跟手下一同喝酒。要是有任何事能夠冒犯他的客戶，那也能夠冒犯為他任務的人，而且他有責任

12、對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買他貨品或效力的人。簡單地說，假設在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經理人。 記住這一點：當經理人跟他手下的人在一同時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對他而言，那是業務。這并不表示他不該放輕松，找點樂趣，享用一段愉快光陰只是他要記住：當他跟手下的人在一同時，雙方的關系是專業性的，也是公事性的。未能設定規范當一切有關的人把規范視為一種誓約，一種質量的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強管理也就變得愈來愈輕松。對很多經理人而言，設定規范的觀念并不討好

13、。現實上他們很能夠希望完全避開這個話題，由于他們把規范視為由懲罰性規定所組成的工具，用于懲罰消費力不夠或防止服從的人。把“規范這個字眼賦予如此負面定義的人，現實上誤解了這項公司運營完善的關鍵 由于就一家公司制定的行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系列規定，但不絕對要有建立個人與公司光彩的目的。不論我們經濟或社會的階層為何，我們都會運用到某種原那么，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原那么是寫在公司的手冊上，還是描畫于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、穿著、表現等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。不要問“規范會不會設定？而是問“誰會設定規范？在企業情況中，運營完善的公

14、司會有管理階層制定的政策，由于要是指點者回絕這么做，員工就會采取自動，其結果能夠不會太討人喜歡。無論就何種規范而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的才干與我們的期望成正比。假設成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優秀的人就無法引發自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。未能本人訓練員工訓練部門無法提供消費線經理一個立刻可派上用場的“產品。欲達 到而且維持績效水準，不但需求根本訓練，更需求主管的指點。設法建立影響員工績效層次的原那么。在中，我們把管理定義為“透過其他任務者的自愿協作與努力以呵斥預定目的的技巧。在中，我們闡明

15、管理的主要目的就是提供一種才干，當我們不在的時候業務仍能繼續下去。在中，我們提到勝利與不勝利之間的差別，勝利的人開展出自開任務的習慣，不勝利的人那么否。在中，我們指出規范對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從質量、數量、適時性及本錢等觀念去衡量。雖然這說法能夠有將復雜的管理太過簡化的危險，但我們覺得我們的任務最好描畫成“誘導任務人員適當地表現，也就是說，使他們的績效前后一向地維持在某個層次的水準上水準就是指績效超越我們的最低規范。經理人的任務可以總括成兩種根本的挑戰：使任務人員由最低層次到達績效水準；一旦到達績效水準后就使它維持住。只需不明智的經理人才會企圖將員工的行動或績效與影響要素隔

16、離，這些要素能夠在它們之前我們稱之為前因，也能夠在它們之后我們稱之為后果。聰明的經理人會利用它們維持和添加他手下員工的消費力。前因：它們發生于行動之前，可被視為評價未來行為的綱領或規范，并且構成果效的根底。其中包括任務闡明、訓練、政策、目的或其他任務人員的行動。行動或績效：這就是任務人員所說或所作的。我們把它視為任務中的活動，例如打一封信，做一次推銷展現，注射一針，兌換一張支票或支配機器。結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去反復或修正，在某些情況下還能夠終止行動。上司的留意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結果。 負面的結果會促使任務人員修正或中斷行動，其中包括同事的訕笑，銷售業績降低，客

17、戶埋怨，上司申斥等。一切這些要素決議了我們員工的行為。前因觸發了行動，行動產生出后果。這三者組合起來就是水準。縱容才干缺乏的人對有消費力的員工，我們有責任維持一個能助長他們勝利的環境。留住一個回絕自助的人，對整個團體有欠公平。在中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它到達之后維持可接受的績效。在訓練員工的過程中，我奉勸他防止懲罰學習者。我還建議，在員工展現出期望的行為之前，絕對不可申斥他。察看真正勝利的經理人的特征，他會毫無例外地發現：勝利的經理人回絕缺乏寬容才干的人。但我們假設變得漫不經心而且避重就輕，我們就會很隨便寬容沒干好的任務。 身為經理人，

18、我們由于以下各緣由而跌入此圈套 1由于我們覺得需求得到愛，并且在辦公室內尋求它。2由于我們希望，假設我們不去理睬問題，它會本人消逝。3由于我們缺乏志愿或才干去面對其他人。 需求得到愛：我們都覺得需求被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需求他人喜歡他，不過經理人一定要在任務地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執行任務。 停下來想想曾當過他上司的人。看看他能否能分辨出哪個人他覺得最像是有效的經理人。如今以一到十的分數評價他，其中一代表隨和，十代表堅決。研討顯示，大部分人給最正確經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經理人堅決而公平。由堅決與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。 是當一

19、位經理人允許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個脆弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產生績效的藉口。他會這樣做，由于他畏懼變成一個要求嚴厲的監工。眼中只需超級巨星中等消費者并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道本人成果不錯，但從未發給他們獎品。假設他把他那一行最頂尖的人全請到他公司去，那一年終了，還是只需一個人能掙得排行第一的位置。在他開場去想這些員工的平均表現會如此杰出時，我要報告他一個壞音訊：他無法請到一切的頂尖好手，他也無法靠頂尖消費者建立公司內的任何部門。無論他的財力多雄厚，他的甄選才干多高強，或能運用各種關系，他的努力還是會失敗。為什么？由于這么

20、多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只需一個人能到達最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者的頭銜。 不過很多經理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不能夠義務的人。在此同時，他們不自覺地使中等或穩定的任務者遭到波折，而這些人才是任何勝利機構的中堅。一切賺錢的公司都把事業建立在良好可靠的中等消費者身上，外加少數超級明星。無論他思索的是銷售、公關或會計部門，假設他衡量任務人員的績效，他會發現我這個說法的真實性。我們經常未能適當表揚這一批組織中奉獻最大的中堅人物。假設每位員工繼續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體任務效果來講，他都有資歷得到表揚，也需求得到表揚。不過在

21、一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭上。這在銷售性機構尤其明顯。 但 整個團體的表現能夠遠遠超越績效水準，而且每個人能夠都到達指定的業績。可是頂尖消費者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最正確推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資歷獲得這一切，而且公司也給了他。構成公司利潤才干根底的中等消費者又怎樣樣呢？他們全都達成指定業績，但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道本人成果不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得本人像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。企圖支配員工企業的指點人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企