1、主講教師：徐紅梅 27202三章供應鏈的構建與優化供應鏈網絡構造特征：層次性：供應鏈網絡實體成員存在組織邊境，在供應鏈中的位置層次不同雙向性：橫向競爭與協作，縱向表現為物流、信息流和資金流的雙向流動多級性：上下游實體企業之間為多級的供應采購關系動態性：顧客需求變化、成員業務調整，使得供應鏈成員關系是不確定的跨地域特性：供應鏈實體超越空間限制，業務上嚴密協作聯成一體供應鏈的構造 模型直鏈構造ABCDEC自然界制造商供應商分銷商銷商用戶商家都籠統成一個個的點，稱為結點；結點以一定方式和順序結合成一串；一條簡易供應鏈。1供應鏈的方向物流在供應鏈中的流動方向。2供應鏈的層級不

2、同環節的供應商和分銷商。網鏈構造B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游結點企業之間都能夠存在一對多和多對一的結合關系，單一鏈狀模型就轉變為網鏈構造。忽略微弱聯絡企業的結合關系網鏈；明晰反映廠家的供應鏈關系；適于對供應關系的宏觀把握。 虛擬企業網絡型虛擬企業 品牌型虛擬企業 聯盟型虛擬企業為獲取某個市場時機優勢而相互協作，即企業間的動態聯盟，一旦目的實現或利益不在，即不復存在.利用Internet和信息技術、電子貨幣等技術手段提供商品和效力以商品(效力)品牌資源為中心，而省 略了消費等部分職能組建的虛擬企業FGMCBEDHA成員企業只運轉其最關鍵的功能，其它由聯盟協作同伴提供，如圖中陰

3、影。設計供應鏈時，可將其用一個結點表示供應鏈系統規劃的原那么1.全局性全局角度出發，自頂向下與自下向上相結合 高層根據市場需求和企業開展規劃作出戰略規劃決策 規劃小組再據此綜合權衡各方面的利弊后制定相應供應鏈規劃體系2.簡約性原那么3.互補性原那么(集優原那么)結點企業遵照協作增值原那么 最大限制地利用各企業的優勢資源，實現互補資源整合，成員企業只集中努力各自中心業務流程 4.協調性原那么供應鏈成員內部協調，發揚自動性發明性5.動態性原那么不確定性市場需求信息不斷變化 根據時間和地點的不同動態修正實施方案來減少信息傳送過程中的延遲和失真6.創新性原那么 突破陳舊思想框架7.戰略性原那么 供應鏈

4、物流戰略要與企業運營戰略目的匹配8企業競爭戰略供應鏈物流戰略庫存運輸設備信息供應鏈物流構造規劃盈利才干反響才干驅動要素組合方式決議供應鏈物流運營規劃客戶訂單執行作業：運輸與配送交貨方案庫存戰略：將庫存分配(推進)到存儲點；經過補貨自發拉動庫存。 庫存的改動將影響供應鏈的盈利程度和反響才干。 運輸方式 運輸批量 運輸時間 道路選擇 設備是供應鏈網絡中倉儲、裝配和制造的地方。 主要確定設備數量、位置、規模、設備效果和彈性決策。 要提高反響才干，設備應接近消費者，部署的密度會添加，本錢增大，降低盈利程度。 信息要素包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設備及顧客的資料。 信息是供應鏈運營中最重要的驅動要素

5、，直接影響其他三個要素。9案例：沃爾瑪的本錢領先戰略開展概略：70年代，建立中心輻射式商品流通體系；80年代初，自動化改造：83年花全年資金預算的1/4購買衛星系統，88年擁有全球最大私有衛星通訊網絡競爭戰略：可信任，低本錢中心競爭力：后勤物流配送(補貨)才干與吸引客戶忠實的運營才干后勤方面的“延續裝卸，經過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪的銷售本錢比行業平均規范低了3%沃爾瑪的低本錢來自對環環相扣的支持系統進展投資和管理供應鏈戰略：即強調盈利才干，又強調相當強的反響才干庫存：較低庫存(cross dock) 盈利反響運輸：高程度市場反響:高效車隊 盈利反響信息：大量投資 盈利反響 1.

6、戰略規劃 長期的3年以上，規劃內容較宏觀 內容：流程確定、設備選址及規模、各類流程的戰略匹配政策 作用：是決議或變動整個供應鏈的根本目的及根本政策 2. 戰術方案： 中期，偏重庫存戰略、配送渠道、運輸和轉運方案的選擇與方案 供貨點選擇、庫存增減、消費轉包、倉儲與補貨政策、促銷時機和規模等詳細方案3.運作優化： 短期的，針對每一顧客訂單制定運營決策 包括利潤、銷售量、供應量、消費量、庫存量等詳細目的合理劃分任務供應鏈系統規劃的層次決策問題戰略層次戰術層次運作層次貨物運輸選擇運輸方式及其組合制定運輸計劃方案線路選擇、發貨、派車訂單處理選擇和設計訂單錄入系統確定訂單處理先后順序客戶訂單履行客戶服務設

7、定服務水平和標準制定服務內容和規范訂單處理與失誤補救貨物倉儲倉庫的數量、規模和位置倉儲貨物的庫存點定位確定補貨數量和時間物料采購制定采購政策洽談合同，選擇供應商發出采購訂單供應鏈規劃決策層次舉例采購采購數量不要多變靈敏的運輸時間種類簡單大批量采購制造產品壽命周期長高質量高消費率低消費本錢倉儲低庫存減少運輸本錢快速補貨的才干用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多種類低價錢供應鏈系統的目的沖突供應鏈網絡的構建戰略1.經過收縮戰線和業務外包重構供應鏈 在構建供應鏈網絡系統過程中，應充分思索到業務外包的優勢，重點關注供應鏈的某一價值環節，采取收縮戰線，加強企業之間的專業化分工與協作2.尋覓關鍵成員企業協

8、作組建戰略聯盟 1構成協同性 2分擔風險 3加強技術交流 4相互提供工程技術信息和市場營銷信息 5營銷領域向縱向或橫向擴展3.在原有的供應商和銷售商中進展挑選 1清楚了解對協作企業的才干、商業理念和企業文化 2人際關系紐帶曾經建立 3相互提供工程技術信息和市場營銷信息 4協作雙方對將要組建的聯盟企業業務都很熟習4.借助電子商務和IT技術尋覓協作同伴 可以縮短時間，在全球范圍內，迅速調查協作同伴的技術實力、組織才干、游覽信譽等情況，挑選適宜的協作同伴，優化業務流程，完善協作關系 供應鏈網絡構建的步驟1. 分析市場競爭的需求上市新產品缺乏績效消費需求變化消費構造變化客戶評價能夠的目的市場企業強項和

9、弱項企業目的和戰略營銷目的和戰略目的市場評價目的市場選擇產品價錢促銷渠道供應鏈的目的市場選擇能改動不能改動供應鏈流程集成績效報告制定供應鏈目的和戰略確定供應鏈構造方案選擇供應鏈構造制定物流戰略方案評價規范產生供應鏈成員方案供應鏈協作同伴選擇選擇規范改動供應鏈構造？能改動目的市場選擇功能性產品創新性產品評價供應鏈構造方案反響才干盈利才干運輸與配送倉儲與庫存結點設備信息集成客戶關系管理系統供應商關系管理系統績效的丈量與評價供應鏈能改動？2.確定供應鏈網絡構造 根據供應鏈的目的與戰略，選擇供應鏈構造，針對存在的問題提出供應鏈設計工程，結合企業本身的實踐情況確定供應鏈的構造方案3.構造供應鏈物流方案涉

10、及詳細的物流操作業務 消費設備的選址 設備數量和規模確實定 適當運輸方式的權衡選擇 供應鏈流程的重構供應鏈物流運作方式 傳統自營物流方式 自營物流消費物流銷售物流采購物流供應商庫存制造商庫存銷售物流采購物流分銷商配送中心零售商客戶庫存功能性外包物流方式消費物流銷售物流采購物流供應商庫存功能性物流制造商庫存銷售物流采購物流分銷商零售商客戶庫存功能性物流功能性物流配送中心第三方物流方式 采購物流銷售物流采購物流銷售物流消費物流供應商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應鏈物流運作網絡與信息系統訂單處置貨物代理包裝加工運輸裝卸倉儲直接配送和分銷中心配送消費商顧客分

11、銷中心直接轉運和存儲存儲接納發運直接轉運和倉儲配送的區別表示圖存儲保管托盤揀貨接納作業區發運作業區入庫保管倉庫補貨集貨 理貨 打包交叉收貨整車整車整車整車直送主要商家裝箱集貨 理貨 打包發運作業區4.供應鏈協作同伴選擇供應鏈成員組成分析協作企業的評價選擇5.績效評價及流程再造完成供應鏈設計之后進展運轉檢驗及績效評價假設檢驗出現問題,進展改良,提高績效假設無法處理問題,重新設計,實施流程再造流程再造的定義BPR：Business Process Reengineering或Business Process Redesign我國的譯法：業務流程再造業務流程重組企業再造工程等 對企業業務流程(Pro

12、cess)進展根本的(Fundamental)重新思索和徹底的(Radical)重新設計, 從而獲得本錢、質量、效力和速度等方面業績的顯著(Dramatic)改善。流程再造方法廢除(Eliminate) ：刪除無效作業，減少非增值活動過量的消費與供應 反復義務等待時間 運輸、轉移和挪動過量的庫存 過度的控制簡化(Simply) ：簡化一切過于復雜的環節方式 程序溝通渠道 技術整合(Integrate) ：集勝利能，使流程流暢、銜接任務與職責 職能部門與團隊客戶 供應商改動(Change)：對活動之間的關系進展重新處置改動活動順序改動邏輯關系：運用并行工程思想，變串行活動為并行作業自動化(Aut

13、omate) ：運用IT加速流程運轉質量乏味任務 數據采集數據傳輸 數據分析供應鏈業務流程再造發起者：供應鏈上的某一主導企業中心：滿足客戶需求目的：提高供應鏈的協調競爭才干根底：供應鏈上企業互惠推進力：信息技術的開展 對供應鏈上成員企業的組織構造、協作關系以及企業內部和企業之間的信息流、資金流、物流進展根本性的再思索和再設計，以實如今供應鏈上關鍵評價目的方面的宏大改善，最終提高供應鏈的協同競爭力業務流程再造層次1.組織再造層次 對供應鏈上企業的組織構造、協作關系進展根本性的再思索和再設計，根本改動供應鏈中各企業的運營方式和管理方式2.流程再造層次 對原有的業務流程重新塑造，包括企業間的業務流程

14、和企業內部的業務流程的重構，提高供應鏈的盈利程度、消費效率等供應鏈業務流程再造步驟1.設立共識目的和造勢 共識目的應該是將目的以定性和定量兩種方式 內容： 本錢降低的目的 質量和客戶稱心度的目的 供應鏈協作同伴的目的 財務效益目的2.分析與診斷流程增值 樹立供應鏈整體流程的觀念 根據面臨的詳細問題，找出其中的關鍵業務進展重新設計 關鍵業務流程設計其他普通業務流程設計3.重新設計供應鏈構造 系統化改造法：對現有的流程根底上系統的對現有流程進展優化，并創建提供所需產出的新流程 全新設計法：從根本上重新思索產品或效力的提供方式，以零為起點設計新流程4.業務流程試點與轉換 選擇部分試點，積累閱歷和教訓

15、運用于其他部分流程再造5.業務流程的愿景測評 與預期目的相比較、分析，并修正和改善，到達最優科層制的業務流程被不同部門所分割案例：完成顧客訂單的業務流程銷售定單錄入銷售發票處置報價與交期資金方案應收帳管理信譽檢驗消費制造客戶化設計庫存控制銷售財務消費客戶稱心客戶需求案例：完成顧客訂單的業務流程從顧客下單開場到顧客收到所訂商品為止業務流程被不同的部門所分割顧客銷售員財務銷售核對倉庫物流控制消費方案消費部門訂單訂單訂單出貨單待消費單消費單產品產品采購部供應商倉庫財務部采購訂單 采購訂單副本 貨物收貨單 發票 貨款接納采購部送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發票核對“三證符那么付，不符那么查

16、，查清再付案例：福特汽車公司應付帳款部門重組其應付帳款業務流程以減少其管理費用重組前的業務流程發送采購訂單電子數據 采購部供應商倉庫財務部中央數據庫采購訂單數據 貨物收貨確認 電子付款任務義務： 重構前：需求核對訂單副本、貨物驗收單、發票中的14項數據 重構后：只需從數據庫查詢：零件稱號、數量、供應商代碼3項數據員工人數： 重構前：擔任應付帳款的人員500多人，方案裁員20% 重構后：擔任應付帳款的人員125人，實踐裁員75%任務難度： 重構前：訂單與驗收單難以吻合,財務與業務數據難以一致 重構后：訂單與驗收單自然吻合, 財務與業務數據完全一致重組后的業務流程案例：戴爾計算機的再造流程直銷方式

17、：無廢品庫存新的流程： VMI+并行工程訂單信譽卡公司付款單取件貨款顧客銷售員會計部消費部倉儲供應商刷卡任務單款產品產品產品運輸商補給銷售信息案例：裝配式企業的運作流程本地化組裝再到海外銷售的集中式流程基于信息技術的分散式網絡化組裝流程購買原料主要部件消費購買零配件整機裝運整機組裝當地庫存銷售購買原料主要部件消費當地購買零配件當地庫存主要部件裝運整機組裝銷售基于產品的供應鏈設計 思索企業所提供的產品屬性或顧客需求特點功能性產品與創新性產品討論：每一種產品都需求一個供應鏈嗎？可否設計一個通用的供應鏈適用于一切產品？案例：惠普基于產品設計供應鏈方式惠普產品種類繁多，因此不存在一種適用一切產品消費和

18、配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產品和效力，惠普整合出5大類供應鏈運作方式。1“無接觸或“低接觸供應鏈運作方式。一是不接觸，惠普為供應商提出設計目的，然后供應商根據設計要求自行采購、制造和完成消費；二是低度接觸，為以較低本錢介入某些制造業務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。2縱向整合高速供應鏈方式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活戰略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其消費、研發、銷售地點分散，并且不同地域對電源、言語等有不同要求。以前采用備貨消費方式，占用了大量流動資金，推行縱向整合方式后，惠普采用規