1、制藥設(shè)備公司薪酬管理手冊xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目簡介6一、 項目單位6二、 項目建設(shè)地點6三、 建設(shè)規(guī)模6四、 項目建設(shè)進度6五、 項目提出的理由6六、 建設(shè)投資估算8七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)8第三章 項目背景分析11一、 生物藥爆發(fā)，生物大分子生產(chǎn)設(shè)備需求持續(xù)加速11第四章 薪酬管理手冊13一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計13二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵18三、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成20四、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素22五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟27六、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)28七、 工作潛力評價30八、 工作業(yè)績評價31九、 績效評價的目標(biāo)32十、

2、 績效評價的原則33十一、 績效評價方法的分類與選擇37十二、 描述法41十三、 制訂績效計劃的程序50十四、 績效計劃的含義及特征54十五、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟57十六、 績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類59第五章 組織機構(gòu)、人力資源分析63一、 人力資源配置63二、 員工技能培訓(xùn)63第六章 風(fēng)險評估分析65一、 項目風(fēng)險分析65二、 項目風(fēng)險對策67第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：范xx3、注冊資本：1150萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-5-257、營業(yè)期限：2

3、010-5-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。第二章 項目

4、簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限責(zé)任公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx，占地面積約62.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積41333.00（折合約62.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積63742.35。其中：主體工程44202.92，倉儲工程9437.56，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7950.98，公共工程2150.89。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施

5、工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 項目提出的理由2020年我國生物藥市場規(guī)模為3870億元，假設(shè)國產(chǎn)生物藥占比達到75%，毛利率在90%，設(shè)備和耗材算在制造費用中，則2020年我國生物藥設(shè)備和耗材市場規(guī)模為175億元，考慮到目前我國生物類似藥等正處于爆發(fā)階段，預(yù)計我國生物藥設(shè)備和耗材市場規(guī)模有望保持20%以上增長。（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

6、，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓

7、展具備可復(fù)制性。六、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資20485.28萬元，其中：建設(shè)投資16233.68萬元，占項目總投資的79.25%；建設(shè)期利息380.27萬元，占項目總投資的1.86%；流動資金3871.33萬元，占項目總投資的18.90%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資16233.68萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用14063.08萬元，工程建設(shè)其他費用1820.56萬元，預(yù)備費350.04萬元。七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年

8、營業(yè)收入34100.00萬元，綜合總成本費用26997.54萬元，納稅總額3327.73萬元，凈利潤5198.69萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率18.62%，財務(wù)凈現(xiàn)值5306.44萬元，全部投資回收期6.19年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積41333.00約62.00畝1.1總建筑面積63742.35容積率1.541.2基底面積24386.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝250.662總投資萬元20485.282.1建設(shè)投資萬元16233.682.1.1工程費用萬元14063.082.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1820.562.1.3預(yù)備費萬

9、元350.042.2建設(shè)期利息萬元380.272.3流動資金萬元3871.333資金籌措萬元20485.283.1自籌資金萬元12724.753.2銀行貸款萬元7760.534營業(yè)收入萬元34100.00正常運營年份5總成本費用萬元26997.54""6利潤總額萬元6931.58""7凈利潤萬元5198.69""8所得稅萬元1732.89""9增值稅萬元1423.96""10稅金及附加萬元170.88""11納稅總額萬元3327.73""12工業(yè)增加值萬元

10、11206.68""13盈虧平衡點萬元12576.00產(chǎn)值14回收期年6.19含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率18.62%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5306.44所得稅后第三章 項目背景分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。一、 生物藥爆發(fā)，生物大分子生產(chǎn)設(shè)備需求持續(xù)加速生物藥毛利率在90%左右，成本占比約為10%，其中，直接材料約占25%，直接人工

11、約占15%，制造費用約占60%。2020年全球生物藥市場規(guī)模為3131億美元，假設(shè)毛利率在90%，設(shè)備和耗材算在制造費用中，則2020年全球設(shè)備和耗材市場規(guī)模為187億美元，弗若斯特沙利文預(yù)計未來5年仍將保持8%-10%的增長。2020年我國生物藥市場規(guī)模為3870億元，假設(shè)國產(chǎn)生物藥占比達到75%，毛利率在90%，設(shè)備和耗材算在制造費用中，則2020年我國生物藥設(shè)備和耗材市場規(guī)模為175億元，考慮到目前我國生物類似藥等正處于爆發(fā)階段，預(yù)計我國生物藥設(shè)備和耗材市場規(guī)模有望保持20%以上增長。從部分生物藥企業(yè)情況來看，近幾年其固定資產(chǎn)投資均處于快速增長的態(tài)勢。生物藥生產(chǎn)難度相對較高，從國際情況來

12、看，生物藥企業(yè)普遍偏向自建產(chǎn)能。目前國內(nèi)生物藥產(chǎn)業(yè)處于爆發(fā)階段，小型生物藥企業(yè)數(shù)量快速增加，生物藥上市速度持續(xù)加快，企業(yè)固定資產(chǎn)投資需求快速增加，帶動我國制藥裝備行業(yè)發(fā)展。從部分生物藥企業(yè)情況來看，近幾年其固定資產(chǎn)投資均處于快速增長的態(tài)勢。生物藥生產(chǎn)難度相對較高，從國際情況來看，生物藥企業(yè)普遍偏向自建產(chǎn)能。目前國內(nèi)生物藥產(chǎn)業(yè)處于爆發(fā)階段，小型生物藥企業(yè)數(shù)量快速增加，生物藥上市速度持續(xù)加快，企業(yè)固定資產(chǎn)投資需求快速增加，帶動我國制藥裝備行業(yè)發(fā)展。我國制藥專用設(shè)備制造企業(yè)數(shù)量逐年增多，從2000年的27家增長到2020年的147家。從趨勢來看，2016年開始，行業(yè)進入下行周期，企業(yè)數(shù)量也逐年下行，

13、進入到2019年年底，企業(yè)數(shù)量再次開始增加，達到目前的147家。第四章 薪酬管理手冊一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，

14、人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進行薪酬市場調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)

15、中各個職位的價值進行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容（如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進行相互比較，進而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進行

16、職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級的

17、最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。（7）進行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增強企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是

18、針對技術(shù)人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、知識豐富的團隊成員）、專業(yè)主管級（團隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級或教練級等。（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計過程中

19、所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個問題，企業(yè)通常可以采取三種方法。對于那些希望著重強調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技

20、能，則是由員工是否接受過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于那些希望強調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相

21、同的。不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬無疑是最為強調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或

22、完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企

23、業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬

24、等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的

25、轉(zhuǎn)變。“寬帶”的概念源于廣播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生

26、涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。三、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調(diào)的是不同

27、職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工

28、的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構(gòu)成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權(quán)等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構(gòu)成項目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的

29、員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵功能，浮動工資（獎金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構(gòu)成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較小比重。四、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素（一）外部

30、因素1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受

31、到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導(dǎo)價值觀是社會協(xié)作和社會責(zé)任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強調(diào)利用市場力量來影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新

32、技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應(yīng)用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度，認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值。現(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬

33、結(jié)構(gòu)的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu)，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境相同，將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、信

34、仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配

35、的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設(shè)計企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織設(shè)計、組織功能定位、團隊和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)所用技術(shù)的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學(xué)者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。功能型組織強調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強調(diào)部門間的合作以及團隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場，并強調(diào)對商

36、業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡(luò)型組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認(rèn)為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要

37、支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓(xùn)練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工作。（三）員工因素根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下，職位等級越高，對

38、外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進

39、行排序。（2）按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量

40、，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。六、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)1、提高薪酬對員工的激勵效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2

41、、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強調(diào)學(xué)習(xí)文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系

42、。4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。七、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手

43、段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的

44、一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標(biāo)進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標(biāo)。八、 工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地

45、改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行

46、，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。九、 績效評價的目標(biāo)評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎(chǔ)，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實現(xiàn)。績效評價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組

47、織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標(biāo)。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)。考核性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內(nèi)的績效

48、表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。十、 績效評價的原則績效評價的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則。績效評價應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

49、“用事實說話”，評價結(jié)果要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評價目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，比如對管理者的評價標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評價標(biāo)準(zhǔn)不

50、能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則。績效評價的內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。績效評價的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應(yīng)適合不同評價目的的要求

51、，要根據(jù)評價目的來設(shè)計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點和要求，據(jù)此來設(shè)計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價后的結(jié)果及時地反饋給

52、員工，使員工認(rèn)識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構(gòu)成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進行決策。績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結(jié)果的應(yīng)用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價系統(tǒng)中，評價內(nèi)容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價目

53、標(biāo)或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內(nèi)容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓(xùn)是必要的。績效評價系統(tǒng)的各個構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學(xué)、有效的，評價的結(jié)果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者

54、提供有價值的決策依據(jù)。十一、 績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價

55、方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

56、理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個人績效目標(biāo)逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一

57、種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或