1、華為的研發與創新（最新版）中國式基業長青的研發策略從優秀到卓越的創新方法全國各地新華書店及當當網等均有銷售隹薦理由：向華為學習什么企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴張之路。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。2011年，華為營收達到2039億元，穩居全球第二大電信設備商地位，且與愛立信的收入差距進一步縮小。2011年華為銷售收入達2039億元，截至2011年12月31日，華為持有可用現金流為572億元。“10年之后，世界通

2、信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現。華為總裁任正非憑借著自己出色的經營思想和遠見卓識的管理才能，創建了華為，并帶領著華為在發展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業的“生存規則”。時代周刊曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1987年創辦了華為公司，這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。英國經濟學人對華為也給予了極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難。”華為是中國企業實現國際化的一面標

3、志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。本套叢書在出版之后，低調面市仍受讀者追捧和熱烈好評。一再重印，依然暢銷如故。本圖書對華為進行了最權威、也是最全面、最細致的解讀。不少企業的負責人紛紛打電話來要求團購一批叢書。鑒于此，我們對本套叢書進行了再修訂。除了將華為近年在管理模式、人力資源管理、企業文化和研發與創新等的變化進行更新和重新分析之外，我們還根據一些企業負責人

4、的建議，我們在結合華為的案例分析時，增加了華為在管理模式、人力資源管理、企業文化和研發與創新方面，對于大多數企業的啟示和借鑒。在這些方面，我們給出了更加專業的建議。我們對每章后面的專題、案例、鏈接等進行了更新，使內容在更具有針對性和指導性的同時，也更加精練。序言:成功基因四：研發與創新華為推崇創新。20多年來，在任正非的領導下，華為對技術創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：不創新是華為最大的風險。2001年，聯想集團CEO楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”華

5、為如今在國際上的地位，來源于其多年來在研發上的巨額投入。別人覺得搞技術是賠錢買賣的時候，任正非卻每年將華為收入的10%以上投入到研發中。華為始終相信客戶需求導向優先于技術導向。任正非認為正是在這樣一種創新精神和對技術的追求之下，使得華為成就了一系列的第一。從一家早期以低價格競爭取勝的企業，幾年之間迅速轉變成技術型企業，所用時間之短，發展速度之快，讓人為之咋舌。美國著名國際投資銀行家和公司戰略家、現任花旗集團公司執行董事羅伯特勞倫斯庫恩博士表示，華為已經具備“世界級企業”的資質。他表示，雖然許多人曾經認為華為抄襲外國技術而批評它是“二流公司”，但現在，“華為已經成為世界革新領袖”，它的崛起“震驚

6、了原來的大佬們一一如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。目錄:華為的研發與創新第1章研發戰略第一節壓強原則”第二節抓不住牛韁繩，也要抓住牛尾巴第三節不搞基礎研究就沒有機會第四節實現基本專利突破第五節從客戶中來，到客戶中去第六節向企業網與消費者業務遷徙第2章研發理念第一節交叉授權，合理付費第二節瞄準革命性主流技術第三節領跑者：自己把握方向第四節把握技術發展的趨勢案例1:索尼成也技術敗也技術案例2:三星電子產品研發武功第3章研發原則第一節尊重與保護第二節國家之爭就是IPR之爭第三節以產品的競爭力為出發點案例：EM知識產權資產管理戰略第4章研發流程第一節預研：專利轉為商品的必經之路第二節IPD:集成產品開

7、發第三節專利地圖”專題：專利地圖的作用、分析第5章研發瓶頸突破第一節研發國際化第二節自主研發第三節持續投入第四節積極參與國際標準的制定第6章研發風險管理第一節風險意識管理第二節專利技術風險管理第三節知識產權風險管理第四節不進行技術創新是最大的風險附錄：英特爾在技術研發上的風險投入第7章研發團隊管理第一節人才輸入第二節研發精神第三節人才激勵案例1:微軟中國的研發人才戰略與承諾案例2:IBM技術人員多渠道的職業發展體系第8章開放式創新與研發第一節開放式創新第二節內部共享資源的創新第三節扭轉開發觀念上的誤區第四節站在巨人的肩膀上第五節專利交叉許可第六節直接購買技術第七節開放式合作研發第八節積極參與國

8、際標準的制定專題：維基改變世界：勝利者的創新和用戶共同進行案例鏈接：開放式創新：從公司外部尋找創意附錄：孫亞芳：鼓勵自主創新更須保護知識產權第9章創新戰略第一節創新反幼稚第二節研發體系改革第三節從追隨到創新專題1:邁克爾？波特：創新可以化劣勢為優勢專題2:彼得德魯克：創新機遇的來源案例鏈接：愛立信的創新戰略第10章專利”暗戰第一節技術是品牌出口的重要基礎第二節私有協議第三節借助我國知識產權第四節重視知識產權保護專題1:美國再啟專利屠宰專題2:舊M知識產權管理：高度集權，激勵創新案例鏈接：聯想全球化的知識產權戰略第11章技術戰略第一節持之以恒的研發投入第二節要走技術獨立的路第三節反駁“唯技術論”

9、第12章研發未來：下一個十年的機遇第一節物聯網第二節云計算第三節家庭網絡第四節移動寬帶延伸閱讀：舊MCEO彭明盛解讀“智慧的地球”延伸閱讀：英特爾楊敘：三網融合催生個性化互聯網第13章啟示篇第一節“研發工作的護航者”第二節持續的技術管理變革附錄：任正非精彩語錄參考文獻文摘：第1章開放式創新與研發在我們未進入的一個全新領域進行產品開發，對公司已擁有的成熟技術以及可以向社會采購的技術利用率低于70%,新開發量高于30%,不僅不叫創新，反而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就,這種人一定不能加薪。華為總裁任正非開放式則希與研發開曲式創新、斗橫

10、礴席的糊定冉都林口膏W河創出/_/_V,開通式合力品MCsX/”解并發枇會上，1IHI人/J九楂購買技術以在匕人的仃睛I;""。利之丈訐寸第一節開放式創新在今天，企業僅僅依靠內部的創新已經不可能應對來自供應商、消費者、競爭者日益增大的壓力。于是，我們“似乎”重新回到了亞當斯密的勞動分工時代，開始進行“開放式的研發與創新”。美國學者的研究表明：中小企業平均每個雇員完成的技術創新成果是大企業的2倍。其中，所完成的一流創新成果是大企業的1.9倍，重大改進是1.92倍，一般改進是2.46倍。為了節省開發成本，一些大型企業大幅度減少內部研發經費，轉而通過購買技術或收購中小企業的方式，

11、在其他公司研究成果的基礎上進行再創新。許多行業領先性企業如思科、英特爾，都放棄了基礎性研究工作，只保留必要的適應市場的開發活動。所謂開放式創新，恰好與內部創新最大的不同是，它提倡最大限度地利用外部資源，允許企業外部的創新主體參與創新過程，以求改善創新績效、達成創新目標。2009年4月，華為副總裁宋柳平在一次演講中說道：“如果過度地強調自主創新，可能對于我們這個行業來講，實際上是不一定有競爭力的，不創新是不行的，但是封閉的創新也是不行的，我們強調的是開放式創新，因此我們跟全球的主要合作伙伴成立了幾十家聯合創新中心，這樣就保證我們對于產品的開發是滿足客戶需求的東西，因為封閉的自我創新實際上是一個高

12、成本的，同時也是不具備競爭力的。”華為認為，要以開放心態看待和整合業界的各種資源，站在巨人的肩膀上前進。在華為看來，“技術重要，管理整合資源帶來的市場成功更重要”。任正非在其題為創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心的演講中說道：我們提出了在新產品開發中，要盡量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會采購的技術，利用率低于70%,新開發量高于30%,不僅不叫創新，而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。當然，我們公司將來也會有許多人在未知領域去探索，也可能會有很大的成就，我相信會有這樣的人才出來。但從公司的使命來看，我們是在做產品，完全創造性的東西在目前階段沒有可能和必要存在，將來也可

13、能存在，存在的時候當然不會埋沒你、壓制你，一定會給你機會。但如果我們能在前人基礎上善于總結善于提高，僅用五到十年時間，你們的孩子還剛上小學，你們就可能是世界有名的專家，因此你們將有資本向你們的后代炫耀。但如果你們現在妄自浪費青春，一味自己埋頭苦干，轉來轉去，你們的青春將不是無悔，而是懊悔不已。你不可能一個人去達到世界水平。任正非號召研發人員研發一個新產品時應盡量減少自己的發明創造，而應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及對外部進行合作或購買。任正非曾這樣說道：我們也不全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構筑了優勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經常采用

14、直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先。*在我們未進入的一個全新領域進行產品開發，對公司已擁有的成熟技術以及可以向社會采購的技術利用率低于70%,新開發量高于30%,不僅不叫創新，反而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪。1998年，任正非就給華為定下了這樣的目標：“廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。”在通信領域，中國企業普遍起步較晚，當華為進入電信行業時，國外的公司已經在這個領域里持續地成長了數

15、十年，積累了大量的智力成果。在華為的創新觀念中，首先就是肯定和承認他人的優秀智力成果，承認與西方公司的差距，并勇于繼承、善于繼承，在繼承他人優秀成果的基礎上開展持續的創新。華為面臨的是一個復雜多變的世界，不創新的公司必然滅亡，而采用狹隘的、封閉的模式，片面地強調全面“自主創新”，同樣也是十分危險的。“封閉式創新”直接導致了創新活動的重復勞動，效率低下，而拒絕使用他人的創意和技術也就意味著放棄通過對別人成熟、先進的創意和技術的使用獲得額外利潤的機會。日本在2G移動通信時代，要發展一套自己的技術標準PDC,正是因為這一完全“自主創新的”技術，導致其2G時代的網絡與全世界的網絡都不能兼容，成為了與世

16、界不能兼容的“窄軌”。貝爾實驗室的解體與后來的朗訊被并購，也都深刻地表明了“封閉式創新”的后果就是被時代淘汰。經過多年的努力，華為的技術創新已從跟隨國際技術為主，發展到與國際主流技術同步的開放式研發。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們必須是全球化的。如果我們把門關起來，靠保護自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。對于許多非核心技術，如果企業自行研發，成本會很高，這時可以資助、合作、直接購買各種研究機構的相關創新成果。我國的大型企業可以借鑒微軟

17、、思科、戴爾、英特爾等新一代企業的經驗，依靠許可使用、購買外部技術創新。華為強調專利戰略首先不能排斥繼承。微軟的三大技術都不是他自己最早發明的，都是吸收別人的技術并整合到滿足客戶要求的產品上，客戶購買了，他取得了商業成功，從dos至ijwindows,到后來的瀏覽器，所有一系列的東西都不是他最早發明的。所以現在獲得技術的途徑已經很多，想通過壟斷一項技術來實現商業成功這種可能性已經非常小了，因為現在大家都可以很容易的獲得這項技術，企業最重要的在于整合能力，而不是自己做技術多強，自我技術多強，其實不是這樣子，能導致企業商業成功是靠整合能力，就是你把技術、資源、渠道整合起來以后形成一種優勢，其實就是

18、企業管理。微軟如此，思科也是。思科最重要的能力在于將業界先進的技術整合進自己的產品里，推向市場，然后賣成功了所以華為覺得不管是通過許可方式獲得的技術，還是通過自己開發獲得技術，或者通過并購獲得的技術，關鍵看你這個東西是否有競爭力，是否能得到客戶的接受，核心問題在于商業上的整合能力，而不在乎是否是百分之百的自主創新。第二節內部共享資源的創新早在華為創業前期，華為中研部在研發隊伍里廣泛宣傳如下思想：要反對盲目的創新，經過理性選擇的借鑒、仿造、拼裝都是創新：技術進步與市場變化都很快，產品技術就像資本等其他資源一樣，是可以開發或獲取、組裝的，中研部可以通過公司內部的研發活動得到發展，也可以用各種不同的

19、方式（如協作、合作，交流、購買，以及分析有許可證的技術、專利等）獲取。在華為內部，早期是憑經驗進行產品開發，出了問題再一個個去解決，后來，任正非主張各個部門要充分開放，充分利用各種資源，任何部門和個人都不能將本部門或自己的技術創新、成功的經驗甚至失敗的教訓“藏”起來。華為動員所有員工把自己的心得貢獻出來，這節約了很多時間和資源。2000年，任正非在QCC活動上的講話中談道：華為公司產品不夠穩定，而且中央研究部不大愿意參加QCC活動呀。什么叫做故客戶滿意度？客戶的基本需求是什么？客戶的想法是什么？他把客戶的想法未經科學歸納就變成了產品，而對客戶的基本需求不予理會，產品自然做不穩定。他盲目地自以為

20、是創新，他認為做點新東西就是創新，我不同意這個看法。我剛才看了“向日葵”圈，他們就是創新呀，因為把一個不正確的東西，把它不正確率大幅度降下來了。他們付出了巨大努力，找到了里面的規律，就是創新。特別是我們研發系統，一個項目經理上臺以后，生怕別人分享他的成果，因此就說所有這個產品的所有東西都是他這個項目組研究的。那我就給中央研究部的干部部說一句話，像這樣的人不能享受創業與創新獎，不能因為創為、創新就給他提升晉級，而且他不能做項目經理，他實在幼稚可笑。華為公司擁有的資源，你至少要利用到70%以上才算創新。每一個新項目下來，就應當是拼積木，最后那一點點才是不一樣的，大多數基礎都是一樣的。由于一些人共享

21、資源地創新，導致我們很多產品進行了大量的重復勞動，根本就能按期投產，而且投產以后不穩定。上一次我看了中央研究部有一個組織獎，這一看來還有一個B0M清單（中試水晶）組得獎，所以我想，我們很快要開展什么叫作核心競爭力、什么叫作創業、什么叫作創新的大討論。我希望每個組都要發言，特別是你們做了小改進的。你光看他搞了一個新東西那不是創新。我剛才講了研發系統，有些項目研發的時候連一個簡單東西都自己開發，成本很高，他不是創新，他是消耗、浪費了公司的寶貴資源。一個大公司，最體現降低成本的措施就是資源共事。人家已經開發的一個東西我照搬過來裝進去就行了，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去就行了，然再適當

22、做一些優化，這樣才是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。通過討論和典型案例的宣傳，華為中研部拓展了資源共享的新形式，認為不僅要充分共享公司的資源，還要共享公司外部的資源，包括競爭對手那里都有大量可以學習的東西。第三節扭轉開發觀念上的誤區在1998年集成產品開發項目的推行過程中，舊M的顧問們發現了華為研發效率低下的一個主要原因，就是什么事情和產品都自己做。舊M顧問提醒華為，集成產品開發的核心就是研發不是最終目的，成果可以在市場上賺錢才是關鍵。而要做到這一點，縮短產品上市時間是至關重要的。任正非從善如流，2001年5月他委托在華為擔任管理顧問的人大教授黃衛偉發表了一篇收

23、緊核心、放開周邊，提高企業的生存能力的文章。其主題就是自主開發要堅持“壓強原則”，專注于通信網絡核心技術的研究與開發，而其他非核心領域要逐步放開，采取各種合作模式來獲得，即所謂的“拿來主義”。華為雖然擁有數量龐大的研發人員，具有在國內首屈一指的研發能力，但是與國際上的競爭對手相比，仍然是有差距的，即使在核心技術領域，華為也不可能面面俱到。這個時候,華為必須堅持客戶需求導向的原則，從投資回報的商業利益出發，來決定是采取自主還是合作。在與研發部門人員座談的時候，任正非也反復強調，在產品開發的時候華為絕不能什么都自己做:只有自給自足的農民才會自己什么都做。華為終于決定，要堅定地走出去，積極融入國際性

24、行業組織中，廣泛地與業界同行交流、合作、協調，特別是積極參與行業論壇以及行業標準開發組織，共同致力于行業的成長和發展；并在把握行業發展趨勢的同時，順應業界潮流、順應相應的規則，厚積薄發、投放有序、廣泛合作、優勢互補，共同推進行業的發展和進步、構建良好的商業發展環境。再者，在通信領域，與西方公司相比中國企業普遍起步較晚，當華為進入電信行業時，歐美公司已經在這個領域里持續地成長了數十年，積累了大量的智力成果。作為這個行業的后來者，經過多年的實踐，在華為公司的創新理念中，首先就是肯定和承認他人的優秀智力成果，避免閉門造車，在繼承他人優秀成果基礎上進行開放式創新。2001年，任正非向研發部門下達指示，

25、務必將合作研發的比例從2000年只占研發總經費的3%逐步提高到20%。剛開始，這種硬性推進合作的方式并沒有起到預想的效果，因為大多數華為研發人員固守之前的研發觀念，強調獨立自主，凡事只考慮自己做，從來不考慮后果。這種觀念在華為剛起步時是非常必要的，但是進入了21世紀，合作已經成為所有企業生存的一種方式，華為當然不能再執著于陳舊的開發觀念。其所有研發人員必須扭轉忽視合作的態度，在觀念上、組織上、技術操作上、管理上對合作有一個較大的轉變，切實地開展對外合作工作。然而，他們很快就發現，問題還是出在華為研發人員固有的開發觀念上。長期強調獨立自主，使得研發人員原有的觀念根深蒂固。華為公司首席運營官洪天峰

26、在宣傳中指出：華為以前是成功，但不等于按現在的方法在將來也會成功，所以華為一定要扭轉開發觀念上的誤區。任正非對于華為在技術上做什么不做什么曾經有過這樣的反思:過去我們對如何提高企業核心競爭力有誤解，太強調自主知識產權的重要性，什么事情都要自己做才好。這是一種錯誤的觀念，因為它沒有從業務的角度去考慮提高我們的核心競爭力。知識產權倒是自主了，但是自己做出來的東西總趕不上市場的時間，質量和競爭力也很差，這種自主知識產權有什么用呢？任正非也承認，在這一點，國內對手中興通訊等在這方面的思路都比華為更為開闊。技術出身的侯為貴并不迷信技術，他深信最先進的技術并不等于能為消費者所接受和歡迎的業務，所以他一直在

27、努力尋找技術、市場和政策相結合的最佳產品。小靈通就是一個很有說服力的例子，中興通訊正是借助看似沒有什么技術含量的小靈通，忽然發力，風頭直逼華為。再比如思科有一個專門的合作部門，其中有上百位技術、財務、決策、計劃等各方面的專家，他們每年都投入大量的資金專門尋找和評估各種合作機會。任正非顯然并不回避競爭對手的成功經驗，他希望華為研發人員不光要扭轉“獨立研發”的觀念，同時更要確立向競爭對手學習的良好心態。2004年華為推出一款WCDMA的分布式基站，相比傳統的基站，運營商每年的運行、維護費用可節約30%。但這款產品并沒有革命性的技術，也不存在過多的技術含金量，僅僅是工程、工藝上的改進而已。事實上，在

28、產品工程的實現技術方面，華為也經常遇到瓶頸，包括算法、散熱技術、工藝技術、能源、節能等方面的重重障礙。要解決這些問題，華為也不全靠自主開發。考慮到等自主開發出來了，可能市場機會早沒有了，或對手已在市場上構筑了優勢，所以華為經常采用直接購買技術的方式來縮短差距并構筑領先。第四節站在巨人的肩膀上我們提出了在新產品開發中，要盡量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會采購的技術，利用率低于70%,新開發量高于30%,不僅不叫創新，而是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。當然，我們公司將來也會有許多人在未知領域去探索，也可能會有很大的成就，我相信會有這樣的人才出來。但從公司的使命來看，我們是在做產品，完全創造性的東西在目前階段沒有可能和必要存在，將來也可能存在，存在的時候當然不會埋沒你、壓制你，一定會給你機會。但如果我們能在前人基礎上善于總結善于提高，僅用五到十年時間，你們的孩子還剛上小學，你們就可能是世界有名的專家，因此你們將有資本向你們的后代炫耀。