1、項目啟動座談會時間：20011031地點：長城電工總部三樓會議室與會人員：長城電工高管，包括楊書昌、陳少魁、張彬、杜克勤等11人 南洋林德長城電工項目組議程：楊書昌：致辭 長城電工有特殊性，目前的狀況有歷史原因集團要規范化運作，財務公開、產品大開發、進一步三公開、進一步產權多元化、進一步與國外合作是企業長遠發展大計，要建立現代企業制度，標準化的、與國際接軌的、符合企業情況的母子公司模式楊總：1） 擺明我們的位置2） 請長城電工高管層為了項目主題從各自的角度談談想法3） 為接下來的單獨訪談做準備楊書昌：公司總部大樓原是機械廳的，機械廳1984年改為甘肅省機械工業總公司，承擔行業管理職能，92年成

2、立甘肅機械集團，目前包括33個工業企業、6個流通公司、2個研究所、2個學校，2000年產值18億，1/3可以破產機械工業廳發展最快的兩個階段：石油鉆材階段（全國第一）、三線搬遷階段（從東北沿海遷來大批企業，其中天水長城電器集團、213是重點項目）1997年成立甘肅長城電工集團，有10個廠、2個研究所，員工2萬人，同時開始重組上市工作，剝離包袱，組成蘭州長城電工股份有限公司，包括蘭電（占總股本45）、長開、長控、電傳所（三者共占45）、天水213（占10），在上市過程中受到政府和機械廳的大力支持將五個子公司產供銷統一起來難度大：一，產品大類、品種多，產品用戶方向、市場各不相同；二，各廠原有各自的

3、銷售網絡，如果統一起來會亂目前的管理模式：總部是資本運作中心、子公司是利潤中心、生產車間是成本中心，這種模式運行三年來存在問題構思：在母子公司制的關系上要更規范（子公司有三公開問題，證監會認為三分開不徹底），發揮上市公司的整體優勢，（目前子公司要錢、要擔保，子公司營銷有獨立性）不是統，而是規范，規范的前提是產權多元化，國有企業改制上市存在一股獨大的現象，實質上還是原有企業，要改變這一現象，更本方法是產權多元化，進一步規范運作機制歡迎國內、國際合作，但由于在技術上屬國內領先，希望與國外公司合作，每個子公司都可以整體或局部拿出自己的拳頭產品分別與國外合作新成立的高新技術產業，產權是規范的，共17個

4、控股公司，1個參股公司在回答是否存在國內合作的可能時，楊說，不排除，要進一步增加盈利能力，增加資本金加入世貿有優勢，是勞動密集型產業，生產成本低考慮配套能力，可以在沿海合資建廠，也可以在本地建廠，主要看成本經營計劃制定程序：子公司上報，總部與子公司協商，確定計劃后上報董事會對于流程再造是否可解決問題，沒有正面回答，說投資的問題有良好的解決辦法（用募集資金解決，但募集資金越來越少） 產權多元化在總部層面進行，由總部控股、參股，對子公司進行產權多元化新舊資產比為9：1在后勤方面已經剝離，如醫院，自負盈虧，但經營班子還有交叉，正在分離，后勤應另外成立一個公司來負責，由長城電工集團管理目前問題的現象是

5、利潤不上交，實質是資源配置問題，是子公司擺不正自己的位置，成本利潤中心不明確，投資沒有回報是歷史問題，要求回報的難度大，一直沒有好的辦法：按投入資產回收、按折舊回收、下派財務人員（但工資由子公司支付）形成目前局面的原因：體制原因（國有企業產權制度不合理）管理模式（規范的母子公司是什么模式，國外是什么模式）思想根源（計劃經濟的思想）工作的根源（管理三分開，執行不力）經營的根源（子公司現金流量不足，有些公司沒盈利，沒有造血功能）對于工作力度，一是制度，二是執行（子公司的責權利如何體現）楊董最后提醒：體制問題是客觀存在的，不是哪個人的問題，實際上班子是很團結的，落腳點是建立一套制約和激勵制度張彬：三

6、分開為什么沒做好：職工生活來源問題五個公司的情況是不同的，主要是進入股份公司資產的多少決定，這方面長開做得好上市時，為了把盤子做大，吸收資產大，組外資產少，無法養活很多人回避矛盾最好的辦法是與國外合作，把產業做大，吸收更多人員在產權多元化實施前，由我方負責方案設計陳紹魁：國有企業捆綁上市，資產的所有者不明確子公司利潤不上交，甚至連所得稅還要總部想法子交，不是說不交，而是說有困難，由于子公司資金占用嚴重，應收帳款大，雖有利潤，但沒有現金捆綁上市造成子公司諸侯割據，總部成為被架空的天子子公司觀念未變，認為還是國企，而不是在未總部打工總部沒有資產調動權財務部長：公司改制后，48的資產進入股份公司，52流在母體，一般是好資產入組，把不良資產留在母體，對母體有拖累，存在潛在的占用資金問題，如何三分開，沒有做好存在關聯交易資金周轉慢（如10的質保金可能收不回來），資金占壓嚴重價格競爭應收帳款，累積5億，當年占銷售收入20財務如何控制風險在募集資金時就已經定下來了，沒有仔細的核算投資回報財務風險、應收帳款由子公司掌握，總部財務只作提醒占有資金主要表現在人員工資激勵制度不足總部財務的功能只是表現為合并報表對子