1、醫院投資決策分析和經營模式1 .醫院的長期投資決策分析長期投資決策又稱“資本支出決策”，是指涉及大量資金投入會影響醫院今后若干年的經濟效益的決策。長期投資決策是現行管理會計中極為重要的內容，它不僅影響醫院未來的就診能力和醫療技術，而且影響醫院長遠的經營活動和經濟利益。長期投資決策通常需要投入大量資金，對于任何醫院來說，均將在較長時間有持續影響，同時，這類投資長期投資決策大多要經過一定期間才能回收。長期投資方案的正確抉擇，是使醫院的未來保持良好的運營狀況和盈利能力的關鍵。醫院長期投資根據影響范圍廣狹，可分為戰略性投資決策和戰術性投資決策，所謂戰略性投資決策是指對醫院未來有重大影響的決策，影響面廣

2、，關系到醫院的前途和命運。例如，兼并醫院組建醫療集團、收支僅能持平的醫院建一所新型綜合病房大樓或購置大型醫療設備等。至于戰術性決策，股指對原有設備更新換代、提高醫院診斷能力等投資決策，影響的只是醫院局部范圍，并不影響醫院經營總方向。因此，就投資而言，應對戰略性投資更為審慎。醫院長期投資根據標的物的不同，可分為固定資產投資和有價證券投資決策，固定資產投資可分為新建、擴建、改建固定資產，購置或租賃固定資產等不同情況的投資決策。對“閑余”資金較多的醫院來說，可以認購“國庫券”等符合醫院財務制度規定的有價證券，提高資金的使用效益。進行長期投資活動形成的各項支出，通常不能由當年的銷售收入來補償，它們在財

3、務會計中稱為“資本支出”，資本支出是與收益支出相對而言的，醫院的收益支出如藥品成本、衛生材料及管理成本，都能由當年的藥品銷售、醫療服務收入來補償。而資本支出是適應今后發展的長遠需要，主要用于固定資產新建、改建、擴建、改造等用以提高醫院的經營能力的支出，投資支出多，影響時間長，不能用當年的收益來補償。很明顯，這兩類支出的性質是截然不同的。由于長期投資政策涉及大量資金的投入，并在較長時期內對企業財務和經營成果有持續影響，故在方案抉擇時考慮的重點，除需要認真研究技術上的先進性和實用性之外，還應從成本效益的關系上著重評價該項投資在經濟上的合理性。更具體點說，決策分析時，絕不能憑主觀想象，輕率“拍板”。

4、因此在長期投資決策中，必須進行可行性研究，做好項目技術經濟論證，對各個投資方案進行經濟效益的分析，然后從中選擇最優方案。為了能夠正確地對各個投資方案進行科學的評價，必須牢固樹立兩個價值觀念：即“貨幣的時間價值觀”和“投資的風險價值觀”。貨幣的時間價值是指貨幣經過一定期間的投資和再投資所增加的價值，實質上就是在沒有風險和通貨膨脹條件下的社會平均資金利潤率。牢固樹立貨幣的時間價值觀念，可以促使醫院減少資金的占用，提高資金的使用效果。例如在設備是“翻新”還是“更新”的決策分析中，某醫院有臺設備陳舊，翻新成本40000元，尚可使用4年，期滿無殘值。若購買一臺性能型號相同的新設備需60000元，可使用六

5、年，無殘值，資本成本為12%假定性能、收費水平相同，12啕勺4年資本回收系數為0.329,12%；年的資本回收系數為0.243,通過計算，翻新成本每年13160元,而更新成本為14580元。顯然，宜采用翻新。如果不考慮貨幣的時間價值，所做的決策可能就會不同。任何一項固定資產，通常都要經過較長時間才能逐漸收回，而這期間往往又會碰到許多不肯定因素，這就是投資者冒風險進行投資所獲得的報酬，這就是所謂的投資的風險價值觀。我們可以通過計算得出投資的風險價值，將它與預期的投資風險價值進行比較，若預期的風險價值小于要求的風險價值，則方案可行，反之，方案就不可取。醫院的長期投資決策有很多方面，如舊設備是否需要

6、更新的決策，設備最優更新期的決策，固定資產是舉債購置還是租賃的決策等等。固定資產預算及購置計劃既要從實際出發又要注意節約，要根據各類資產的配備情況及使用標準合理配置，充分利用現有固定資產，防止積壓浪費。只有做好醫院的長期投資決策，才能使醫院的創新能力、競爭能力和可持續發展能力得到增強。2 .案例：一家民營專科醫院的投資全案經過半年時間的籌備，華北一家投資總5000萬元的S醫院于2004年6月順利開張營業，標志著由某企業獨立策劃、建設、運營的第一家醫院正式誕生。每一位參與項目建設的企業員工都在建設及初期的運營過程中得到了充分的鍛煉，作為一名經理，鞠先生參與了從項目立項到醫院開張營業之期間經過了前

7、期市場調查、醫院市場定位設計、醫院選址、工程設計和建設、設備和藥品采購、診療項目設定和定價、人員招聘和培訓、醫院內部組織架構和制度組建以及市場預營銷等諸多內容，基本見證了醫院從無到有的歷程。市場定位是成功的一半經過前期市場調查，該區域高血壓和中風的有較高發病率，而當地醫療機構對此類疾病的診治并無相當優勢。因此醫院被定位為“以心腦血管疾病診治為最大特色”，在后來的經營過程中事實證明這樣的定位是十分正確的一一在突出“治療心腦血管專家”的廣告宣傳和其他營銷手段推動下，開業僅兩個月，心腦血管疾病的就診人數和住院人數就占到了全院總數近四成。投資方在為初期因市場定位準確帶來的成績感到欣慰的同時，無時無刻不

8、感到憂心忡忡。因為S醫院除了在宣傳上突出特色外，事實上在心腦血管上的特色并沒有真正形成，因廣告效應而來的病人在醫院如果并沒能體會到比同區域的任何醫院更突出的相關服務，那么就很難說這些體驗消費過的病人及其親友下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇S醫院。基于投資分步進行的考慮，當初投資方曾試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學科特色，從而引進“組織化卒中單元”概念設想。但科室設置時作為“組織化卒中單元”的重要組成部分一一康復醫學中心在選址和設備配備過程中始終被邊緣化，致使最終設想無法實施。S醫院除了心腦血管治療特色外，還曾經設計過其它“六大診療中心”的設想，并在初期的廣告上突出宣傳。但從當前的運行來看

9、，除了健康體檢項目運作比較成功外，其他中心似乎已經被投資者遺忘不再提起。出現這樣的情況實屬必然，因為當初設想這幾大中心時本來就是心血來潮，沒有人才、沒有設備、沒有學科運行模式為基礎，在初期廣告投放時都感到牽強附會，結局也就可想而知。事實證明，一個醫院的優勢學科不是僅僅能靠創意和廣告就能營造出來的，優勢學科的形成要靠豐富的人才儲備、相對尖端的設備配置和成熟的運營模式為基礎。S醫院在心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫院的教授。但他們年齡都偏大，知識偏陳舊，無法承受更大的工作壓力，更重要的是他們都是退休人員，事業心、責任心都勉為其難，很難說會將他們能夠將自己的命運與S醫院命運緊密聯系在

10、一起。S醫院投資方一位經理認為，正確的戰略定位意味著醫院投資已經成功了一半，但實施戰略一定要緊緊圍繞定位。他表示，既然認定心腦血管特色定位符合實際并且相信這個定位將是S醫院利潤的主要來源，那么有限的資源配備應該首先滿足這一定位，任何與原始定位不相匹配的資源配備或者說對原始定位有動搖的行為和思維都將損害醫院的盈利能力。因此S醫院應堅定不移地發展心腦血管治療特色，將有限的資金集中投入到心腦血管設備、人才的引進。另一方面，康復醫學中心會盡快組建，心血管也盡快地開展介入手術，腦血管則推行“組織化卒中單元”。結合健康體檢，形成在心腦血管方面預防、急救和康復全面服務，在該區域學術界取得相應當地位。只有這樣

11、該區域心腦血管患者才有可能首選S醫院，S醫院品牌也才有可能在盡是短的時間內得以確立。尋求人才結構和薪酬培訓優化投資方認為民營醫院最大的問題是人才引進問題。S醫院也和其它民營醫院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫務人員組成，除外S醫院還有大量的部隊醫院轉業人員。以上這些人員共同特點是除了S醫院的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉業安置費，也就是說在S醫院收入的多少并不會影響到他們的生存，這就很難保證其會將自己命運與S醫院命運緊緊聯系在一起。醫院開業初期這樣做，的確是明顯降低了人力成本支出，但S醫院一位經理認為此舉從長遠來看乃弊大于利，怎樣引進、優化人才結構，也成為了一道難題。他認為S醫院諸如

12、心腦血管這樣的重點科室應該加大人力成本投入，以吸引目前在三級醫院業務骨干來做學科帶頭人，例如同區域某醫院的一位心腦血管科室主任，既能開展相對尖端的技術診療，又能勝任管理工作，如果把其挖來任學科帶頭人，并配置相應人才梯隊，相信能將揚長避短把優勢學科做強。至于績效考核制度，開業前就已經制定好，開業后則進一步細化，目前全院的獎金額度控制在總收入的5流右。目前仍需改進的是，使獎勵政策更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對于自己最大的盈利點在什么地方，同時也知道自己失誤在什么地方，因為每位醫生都是一個“經營單位”,倘若“經營單位”不知道自己做什么做了多少能掙多少錢，那他又如何正確面對經營壓力？雖然也曾利

13、用各種機會、各種場合有過單獨的交流培訓，但員工培訓仍然是S醫院前期的“軟肋”之一，這主要是因為投資方對S醫院文化和發展特點觀點不一，沒有形成一致的、比較完善的整套理念及培訓教材。以往投資方熟悉的都是公立醫院的員工培訓，許多內容流于形式，投資方主觀上就已經有所抵觸，但在短時間內又不能形成新的、符合民營醫院的培訓內容，因此員工培訓工作上有明顯延誤。設備、藥品的合理性之惑S醫院在設備上投入其實并沒緊緊圍繞醫院定位，這應當是一個失誤：除了有CT和彩超兩件通用大型設備外，心腦血管的其他設備如動態心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學科高度具備差別化的心電生理、介入系統更無考慮，甚至普通心電圖仍然是單導。這

14、樣在心腦血管疾病處理上其它醫院能做的S醫院不能做得更好，其它醫院不能做的S醫院同樣不能做，如何用“心腦血管專家”概念去和當地公立醫院競爭？就設備采購S醫院曾經多次召開會議，也曾經陷入“是先找人才再根據人才的特點配備設備還是先選好設備再根據設備尋找相應人才”的激烈爭論，但總而言之，S醫院最終采購的大部分設備因為配套性差，總的使用率仍不太高，影響到了醫院的利潤，怎樣探索設備采購、使用及與人才匹配合理性成為了S醫院當前一個棘手的問題。藥品、耗材采購同樣是S醫院開業前遇到的大問題。同區域一些民營的藥品高利潤對S醫院是一個很大的刺激，如何才能尋找到穩定的、有較高利潤的采購通道是S醫院至今仍然沒有克服的難

15、關。因時間緊迫，為了應付開業，最初集中在一家醫藥公司采購的藥品千篇一律都是低價藥，即使毛利率再高，絕對利潤也是極低,這成為了醫院開業后全院藥品比率過低、總量過低的原因之一。當前醫院的當務之急是尋找到符合醫院學科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有經驗的從業人員和藥品消耗量總體不大，這一困境S醫院目前仍然沒有尋求到解決方案。藥品零售定價也是S醫院開業前及開業初期的一個難點工作。因為對藥品價格不熟悉、以及對藥品采購價的相對保密制度，造成了藥劑人員對藥品零售盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40%乍為零售價，造成很大部分藥品價格偏離了正常市場價格。臨床醫生對高毛利藥品的使用在最初也曾

16、是S醫院擔心的問題，但通過正確的學術教育、適當地激勵政策很快就引導醫生合理用藥。疏忽診療項目設計定價的代價完成醫院信息系統HIS(HospitalInformationSystem)的初始化是完成收費體系中最重要的部分，制定HIS中各學科診療項目及其相應價格是籌備期間期遇到的巨大難題。因為對所有專科項目都沒有理性認識，只是停留在感性認識上，因此難以決定。后來選擇了幾個專科醫生一起來做這事，但開業后始終還是發現了存在許多欠缺。特別是價格的制定，因S醫院沒有按照當地醫療價格標準，而是參照了當地幾家大醫院和北京、上海、山東等地的價格標準來制定，最終多有不合理之處。醫療產品的價格是醫院盈利保證的關鍵之

17、一，因為缺乏經驗，導致后來S醫院價格系統不完善，為醫院正常醫療流程帶來了障礙。當時建議醫院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔任組長，系統地、有組織地來制定價格，但因為各類事情繁雜棘手，最后終究沒能施行。針對一些學科制定配套的診療項目從而形成穩定的盈利模式，這是S醫院所追求的，也是醫管部最重要的工作，但目前在S醫院也是缺乏的。醫院前期主要精力疲于應付一些日常事務，根本無暇顧及，但已考慮今后可選擇一些有代表性的學科，詳細制定診療流程和價格體系，形成標準化，同時采取教育溝通和行政命令相結合的方法普及到每位醫務人員，堅決實施。內部框架制度滯后影響全局開業前，S醫院行政部門主管是由投資方人員兼

18、任，隨后逐步尋找接替人選陸續交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負責。這種先期由投資方人員兼任至醫院正常運轉后逐步撤出的體制為醫院籌建的順利進行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責也非常清楚，但部門之間的溝通和信息共享經常會有錯位。究其原因，主要是各部門工作沒有真正圍繞院長這個核心展開，院長在醫院籌建期問并沒能做到統領全局并將各部門信息匯總、加以整合。而投資方高層因各種原因也無法一直在現場主持，于是就出現了一種現象：投資方高層一到現場召開協調會，工作進展就順利；一旦他們離開后，諸多問題又開始出現。如此反復，不得不說是因為當時現場缺乏一位領導核心所造成的。在人員陸續到位后，S醫院又沒能

19、迅速形成醫務人員的各級組織架構，各學科和診療服務中心都沒有公開任命負責人，直到開業初期都沒有召開過科室負責人的會議，醫院內部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的一些想法也無法通過匯總向院部表達，以致開業后很長一段時間都是各自為戰，顯得組織混亂。制定各種工作制度和明確各級人員工作職責是醫院籌建期間的重要文案工作。但因缺乏民營醫院工作經驗，S醫院的許多制度、責任在很大程度上都是根據衛生部或者公立醫院的傳統做法來設定，開業后發現部分制度在S醫院現有條件下可執行性較差。更重要的是，S醫院對各種制度的宣講教育沒有系統地開展，造成有相關制度連醫院員工甚至醫院管理層都不知道的現象。因此，開業初期整個醫院

20、的工作流程僅僅是依靠傳統觀念，并沒有真正按照制度來工作，造成混亂，工作效率不Ieo市場營銷“利器”也傷人由于開業前的市場預熱和精心籌備，S醫院的開業典禮時取得了巨大的成功，在很短的時間內僅付出較小的廣告經費就在當地樹立了一定的知名度。這主要是因為該區域醫療市場比較原始易于開發，同時醫院詳細制定了逐步打開市場的廣告方案，各種廣告通道沒有采用“叫賣式”，而是緊緊抓住“來自上海”和“心腦血管特色”兩個核心概念，從而向當地市民傳遞S醫院是一家既有優美就醫環境和優良服務態度，又有先進醫療設備和高超醫療技術的正規醫院信息。為增加就診病員，開業初期S醫院通過打折政策、特別是優惠健康體檢吸引了如潮體驗性消費人

21、群，最高峰時甚至每天突破600人次。大量的就診人群遠遠超過了醫院的承受量，加上開業初期醫療流程不熟練，造成了醫療秩序混亂。如今看來,打折、優惠促銷政策實在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗性消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設備使用率，但另一方面因就診人群過多，醫院部分員工工作負荷增大卻沒有得到應有的收入，造成內部滿意度下降，同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫務人員服務態度下降，設備過度使用出現故障，這些都造成外部顧客對醫院滿意度下降。除了硬性廣告通道外，S醫院市場部還組織了多次社區活動，以樹立醫院形象。事實證明，社區活動取得了比較理想的效果。但不足之處在于，因臨床人員缺編

22、，抽調參加活動人員在與市民進行技術溝通時遭遇到很大的困難。更嚴重的是，醫院管理層并不認同社區活動是個非常有效的營銷通道，對市場部的活動方案沒有給予足夠支持。參與活動的人員耽誤了正常門診工作，卻又對參與活動獎勵并不知曉，更多的是帶有被動性，這些原因使得社區活動的組織者積極性受挫，后期的效果也大打折扣。S醫院有另一項市場營銷內容是請上海專家到現場舉行會診活動。但從已經運作幾次活動來看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是針對性廣告鋪墊時間過短，醫院方面選定學科時意見經常不統一，和上海專家選定之間銜接也不夠，使得每次運作總顯得倉促上陣，甚至廣告內容一變再變，到見報時已經臨近活動期，廣告延后效應讓活動難以取得理想效果。3 .投資醫院的主要模式已有的投資模式，有投資新設醫院，收購、托管或租賃現有醫院，輸出品牌和管理等，許多新的醫院管理投資公司和醫院集團已經成立或正在籌建，醫院行業赫然成為資本追逐的熱點。投資新醫院。中國對醫院的設立仍采取嚴格的行政審批制。根據衛生部的醫療機構標準，醫院如不具備相應的資金、床位、場地面積、科室、醫護人員、醫療設備等多項法定條件，并達到當地醫療機構設置規劃標準，審批部門可駁回中請。新設醫院的基本模式有兩種：1、獨資設立模式。即由單獨法人出資設立醫院，或雖然醫