1、.現代企業執行性6s現場是一個制造型企業的“門面”，也是一個企業管理水平的集中體現。有效的推行6s管理可以大幅度的提升廠區現場管理水平，使現場基礎工作更加扎實，更好的提高工作效率、保障產品品質，進而提升企業形象、增強員工歸屬感。促進企業的良性發展。這是一項與質量、成本、交期密切相關的基礎性管理活動，其最大的好處便在于通過整理、整頓、清掃、清潔這四項基礎工作使員工養成良好的工作習慣，建立持續良好的工作X圍、提升部門凝聚力，進而提升企業形象，增進企業生產率，以此達到企業戰略目標。6S的工作對于一個企業如此有利，那么我們要做好它首先便要了解它的內容，目標以及它的活動目的與活動過程。6S的內容：整理、

2、整頓、清掃、安全、清潔、素養。6S的目標：改善和提升企業形象、促進效率的提高、改善零件在庫周轉率、減少甚至消除故障、保障品質、保障企業安全生產、降低生產成本、改善員工精神面貌，使組織活力化、縮短作業周期，確保交貨期6S內容目的分解：整理的目的：將“空間”騰出來整頓的目的：不浪費時間尋找物品清掃的目的：消除“臟污”，保持現場干凈明亮，令人心情愉悅安全的目的：人身不受傷害，環境沒有危險，使員工放心工作清潔的目的：通過制度化來維持成果素養的目的：提升“人的品質”，養成對任何工作都講究認真的人6S活動目的：1、 培養員工的主動性和積極性通過員工主動性積極性培養可以做到：縮短作業周期，確保交貨期；降低生

3、產成本；促進生產效率提高；改善零件在庫周轉。最終達到提高管理水平的目的。2、 創造人和設備都適宜的環境以及培養員工團隊合作精神做好6S工作首先可以減少甚至消除可能出現的故障，保證企業安全生產，同時使組織活力化改善和提高員工與企業的精神面貌。6S的執行：建立企業“6S”目標、開展規劃工作、動員工作、承諾工作、小組建設、培訓工作、試驗區建設、責任區責任人、定點不定點檢查、6S專用宣傳欄、獎罰執行、明確6S制度。我公司現有能夠觀察到的問題：1、 黃線劃分不夠簡單明確如我司某車間到處都是黃線，卻依舊是處處壓線。而產生這這個結果并不一定都是員工執行能力問題，這也牽扯到線條的交叉沉雜。6S的目的是簡單明了

4、，以此清楚的找出需要的物品。而如此交叉沉雜的線條，足以令員工分不清哪兒是哪里，最終會導致員工對6S失去信心。同時我們還應該在區域標注什么地方應該放什么東西。如果沒有標注那就說明，只要是產品就都可以放在里邊。導致里邊東西品種多樣，浪費查找的時間，此違反了6S管理中的整頓工作原則。2、 有不用的、廢棄的物品 如4月11日看到的：一樓總倉庫外貿區內部，很多不知道是壞了還是可以再用的木墊板隨意放置。3、 壓線情況很多，通道堵死情況很多。 如4月9日看到的，尼龍車間，推車在通道上。4月11日看到的三樓條狀車間，車間主任辦公室門口前5米通道被堵死等等。為什么會出現這些情況呢.一方面是員工意識不夠，另一方面

5、是培訓不夠，責任劃分不夠4、 東西無分類，無擺放，隨意放在黃線區內 這個情況是比較突出的，也是每個部門都存在的問題。其關鍵不是在于員工不去擺放分類，而是在于沒有明確的分類標識。5、 工作牌標識不清楚。 工作牌上的標識應該有XX，部門，編號以及職務。但是實際情況便是只有XX、部門、編號之分，沒有職務之分。這就導致一些對公司高層不清楚的員工，在處理一些問題的時候找不到責任人，從而使他們感到焦慮。6、 沒有公共的6S專欄，反饋不全面 6S專欄的作用是提供一個可學習，反饋、對比的平臺，因此它需要設立在公共區域而非在車間之內。其上可以有6S導言，6S內容，6S技巧，6S執行方法等。同時它也應該有各個不同

6、的責任區內的對比照片，此時我們在照片上添加解釋語，以此作為對比與信息反饋的一方面，而在做比較的同時找出問題，讓各部門去解決問題。7、 無樣板工程設定樣板工程是企業推行S工作的一個試驗點，它的作用在于：. 將一種管理職能與企業現狀磨合，找出需要改進的、需要增加的、需要刪除的等等。. 給該管理工作建立案例、綜合經驗，方便現身說法。樣板工程是點到面的宣傳，從無到有的升華。它對于一個剛剛施展或者施展并不成功的企業來說尤其重要，試想：當員工推說這里，那里無法推行6S的時候我們將樣板工程拿出來，那么他還有什么理由回避！根據以上問題，本著服務公司奉獻公司的原則，本人經過數日思考，結合之前工作經驗。特提出以下

7、方案，請各位上級領導審閱：1、 規定5月8月為6S執行推廣時間6S是一個執行力很強的管理職能工作，它不但需要高層管理的大力支持，同時也需要下層管理的貫徹執行，決不能有半點姑息、得過且過的思想，否則必定會導致該項工作無法執行，因此必須要有專門小組負責此項工作，同時也要有專門的時間段專門執行此項工作。一方面給員工制造壓力，另一方面給執行者制造壓力以此來提高我們對此項工作的忠誠度。比如公安部門每年執行的嚴打，它的目的并不是要抓多少人，處理多少案件，它的目的是為了社會安定、和諧。而同樣的，我們制定6S推廣時間也與此雷同，并不是要對員工進行罰款、扣分，我們的目的是將現場管理好，培養出我們應有的素養。2、

8、 建立明確的6S管理小組6S管理小組應該由高層牽頭，如公司的6S小組便是以黃總牽頭。這樣做的好處便是能夠很好的將一些不好執行的工作順利的執行下去，而沒有阻礙現象。只是我覺得我們在有黃總牽頭的同時應該把生產部經理汪經理也拉入這個小組之中，畢竟我們公司6S工作針對的地方更多的是生產車間，而車間主任恰好又是汪經理的直接下屬。雖然說黃總能夠對這些主任產生壓力，但是黃總畢竟很忙，不可能總是負責6S而不顧其他工作，而此時問題變出現了！鄒主任為了6S工作的正常執行會經常性的對6S工作進行檢查，同時也會作出相應處理，但是鄒主任畢竟不是他們的直接上司，也不可能看著他們將問題解決，將工作執行下去，這樣必然會造成陽

9、奉陰違現象，同時也會牽扯出各種各樣的理由，甚至有人會覺得鄒主任多事，這樣就導致了我們管理者的形象在員工心里產生扭曲。因此建議兩個副組長：鄒主任、汪經理。當汪經理成為6S小組的時候，那么以上問題便會消除，因為人都會存在一個直接負責心里暗示心理。比如一個調皮的學生，看到別的老師，別班的班主任甚至是校長都不會眨眼睛，甚至依舊調皮搗蛋，但是當遇到自己的班主任的時候就會老老實實的。因此當出現問題的時候，而黃總又沒在的時候有汪主任“鎮壓”效果將會好的多，至少不會出現陽奉陰違現象。之后我們便要考慮組員的確定，理論上講6S組員最起碼要與基本的6S大區域持平，同時組員不可以超過6人。而在確定基本成員之后，我們便

10、要考慮本工作小組的職責：規劃、培訓、推廣、監督、反饋等。根據以上幾點，便要求我們的小組必須要有至少一個人能夠為6S工作做專門培訓。（圖）組長（黃總）副組長（鄒主任）副組長（汪經理）監督執行、反饋、培訓等監督執行、反饋、培訓、宣傳等組織監督者組員E組員D組員C組員B組員A3、 培訓工作的開展我覺得我司6S培訓應該從6S基礎開始，首先要對車間主任進行6S培訓，他們是車間大區直接責任人，只有他們能夠了解、理解、認同6S之后才能投入其中，并對小區責任人進行培訓，只有這樣公司6S才能推廣下去。具體操作如下：. 由特定組員收集、整理培訓資料，并將這些資料提供給其他組員。. 培訓輪流制。特定組員收集材料之后

11、呢，由任一組員（包括資料整理組員）對小組內成員/外成員進行培訓。這樣就能夠培養組員的領導培訓能力，一方面給公司人才庫添加人才，另一方面能夠增強其6S認同度。. 負責人培訓制。車間主任等一系列區域直接負責人在接受6S小組培訓后，根據自己區域內實際情況對責任人進行培訓。. 在車間內設定學習角，將6S的基本內容、達到的目的、技巧等等放在學習角內。同時學習角也是休息角，地方不能太大，要給員工每人準備一個放置私人物品的區域，要保持持續通風，準備一個煙灰缸（我司廁所抽煙的員工比較多）。這樣做的目的是保證員工的尊嚴，讓他們抽煙也要抽的有尊嚴，體現公司的人性化，畢竟對于一些擁有幾十年煙癮的員工來說戒掉也不是一

12、時半會的事情，而這些細節的體現往往能夠讓員工感受到了公司對他們的尊重。. 區域責任人每三天組織一次問題糾察，回顧區域現場以及出現問題，與員工討論出現問題的解決方法。這樣就保證了員工也參與到了管理之中，培養員工的管理意識，同時也是在問題的提出與解決中進行現場培訓。 四、設定樣板工程區，小組專人負責在各個車間內設定樣板工程區，由車間主任直接負責，組員直接監督。樣板工程區內負責人由車間內潛力員工擔任，先將這部分人培訓好，當樣板工程區成功之后挑選這部分人做區域責任人。樣板工程設定建議“最難原則”，這樣做的好處是能夠以此堵住以“無法實現”為借口的人的嘴。因此樣板工程一定要大力執行，一定要成功，只有樣板工

13、程成功了，我們才能推行公司全盤計劃。在此之前我們首先要將樣板工程達到的目的清楚的表達出來，并X貼是樣板工程區域內。比如，我們要的是整潔，物料清楚。那我們就要將整潔程度，物料清楚程度以清楚的文字，準確的數據表達。如，整潔：不能在地面上見到任何非工作需要的物品，不同產品要按照產品規格擺放整齊，不能不同產品混放。物料有專門的擺放區域，要遵守“工作就近”原則放置等。 然后我們要進行樣板工程的評定對比，并將結果、拍攝到的照片放置在公司6S專欄中。同時對這些評定、結果進行分析，查找出現的問題，解決出現的問題。好的表揚，差的要找出原因，在進行一定的處罰的同時由小組成員幫助解決問題。而在整個樣板工程中，我們需

14、要對一切做的好的，做的差的，出現問題的，問題解決了的等進行紀錄，作為公司以后培訓的實際案列。五、6S專用宣傳欄建立 此項工作由6S小組專門負責，設定責任人，如：組織監督者。它的主要作用是：1.用來宣傳，讓企業職工隨時能夠了解到公司的6S工作進展。2.用來培訓，其中應該有6S的基本內容、企業6S目標、執行技巧等，方便職工對6S工作的隨時學習。3.結果對比。人都是要面子的，將不同樣板工程結果公開，這樣就能加強樣板工作區內職工的責任心態。只是這里有個“度”要把握，否則會起到反作用。比如，我們在拍攝的照片中插入些詼諧的語言，一方面降低職工的抵觸心理，一方面也加強他們的重視心態。六、責任區責任人劃分、責

15、任承諾書簽定總負責人員工A、員工B、員工C李 四員工D、員工E員工F王 二員工G、員工X、員工HX三上圖是一個簡單區域內的劃分情況，假如該區域是倉庫，那就相當于將倉庫劃分成了三個區域。倉庫主管是總負責人，李四是一個小區域負責人，A、B、C員工是李四區域內的負責人。王二是一個小區域的負責人，D、E、F是該區域內的負責人。如此分布，在出現問題的時候6S小組也方便找到負責人，而員工發現問題而無法解決的時候也能夠找到可以“依靠”的人，這樣層層等等，能夠有助于執行力的提高，方便管理。在劃分出責任區之后，我們就要想到怎么樣讓責任人認真的去執行。畢竟再好的一項計劃，一個制度如果沒有執行者的嚴格執行、都是廢紙

16、一X。因此此刻我們就要考慮到怎么樣去執行，而這種責任區責任人制度就是一種方法，而我們要做的就是讓這部分人更加認真，執行力更強，而承諾書便是一種很好的方案。如社會學家多伊奇與杰勒德做的一項非常著名的實驗：. 挑選一些人，分成四組. 讓四組里邊的人分別對同一件事作出判斷. 第一組作出判斷，不必用任何方式將自己的判斷表達出來（無承諾組）. 第二組作出判斷，將自己的判斷寫在一個可隨時擦去的寫字板上（弱私下承諾組）. 第三組作出判斷，將自己的判斷寫在一X白紙上，告訴他這個會被收上去（強私下承諾組）. 第四組作出判斷，將自己的判斷寫在一X白紙上，并簽名，告訴他這個會被收上去（公開承諾組）經過三個月后，結果

17、表明：組名改變最初意見的百分比無承諾組24.7%弱私下承諾組16.3%強私下承諾組5.7%公開承諾組5.7% 從這個實驗我們可以看出，經過承諾的要比沒有經過承諾的能夠更堅持自己最初的意見。而經過公開承諾的基本上就會很少改變自己當初的判斷了，因為有個外部壓力，他們必須堅持自己的意見（當然判斷錯誤的不予以考慮）。而對于我們工作的執行恰恰需要這種“堅持”的員工，因此有必要與員工簽定6S工作承諾書。在簽定承諾書的時候我們還有兩個工作要做：1.可完成工作段劃分（根據整個項目來劃分）。2.可完成工作段時間制定。 七、區域規劃原則、生產流程與操作規X要進行區域規劃我們首先要了解生產流程，比如我們要生產10W

18、條尼龍3*XXX拉鏈，我們首先要想到這是那個車間生產的，要從那里拿物料，要進行那些工序的生產，生產要多久，成品放在那個位置等。因此我們在劃分區域的時候就要考慮到，物料放在那里運送需要的時間最少，以什么樣的操作規X生產用的時間做好，質量最好，半成品怎么樣擺放最整潔、最適合生產等等。因此要做好區域規劃首先就要做到：1.生產流程規劃，做生產流程圖2.操作流程規X，做操作規X手冊。做到同一種產品生產1000個人一種操作方法，由此保證生產率與質量。3.線條規劃要簡單明了，不交叉，不逆行等。4.產量限地原則（有多少產量用多少地方）縱觀我司區域劃分情況，一方面線條復雜，模糊，劃分不清晰。要解決這一問題首先便

19、要將線條簡單化。如圖：物料倉庫 車 間 生產 區域 通 道 成品倉庫 A類半成品 B半成品 C半成品 不良品（白線）報廢品（紅線）紙上談兵容易用兵難，這是現實情況中常出現的問題，而這個圖劃分的可能也有些懵懂，但是不管怎么說他們必須要將線條盡可能的簡化，并將處理方法的產品用不同顏色的線條劃分開，并標明。八、素質培養，耳目一新眼睛看到的，耳朵聽到的，鼻子聞到的，觸摸到的。這是人收集信息最基本的來源，并以此通過大腦來判斷。而要最好素質培養我們首先便應該從這些開始。. 服裝統一，標識牌明確從我公司來說，已經基本做到，但是我們還是將一個最重要的職能決斷區域忽略，那就是辦公室。辦公室作為一個企業通向外界的窗口，我們在統一員工服裝的時候我們應該首先將辦公室服裝統一。否則，作為標識管理的辦公室，如何做員工標識進行管理。再者，作為身份標志牌的工作牌理應擁有以下幾項因素：XX、照片、部門、職務、工號。而我們公司標志牌卻缺少職務這