1、1目目錄錄 第一部分第一部分 舊薪酬體系分析舊薪酬體系分析第二部分第二部分 第二版薪酬體系設計方案第二版薪酬體系設計方案1、改革原則、改革原則2、薪酬結構、薪酬結構3、薪酬確定基礎、薪酬確定基礎4、工資總額、工資總額5、月工資、月工資6、工資調整、工資調整7、年終獎、年終獎8、福利、福利第三部分第三部分 問題答疑問題答疑2第一部分第一部分 舊薪酬體系分析舊薪酬體系分析 1、設計架構不科學、設計架構不科學框架未能包括企業所有職系框架未能包括企業所有職系,只是分了非計件制和計件制只是分了非計件制和計件制,未能按科學的未能按科學的業務流程設計業務流程設計.未能體現未能體現“總體薪酬總體薪酬”的概念。

2、的概念。學歷、職稱、工作經歷等的起點薪酬無科學參照，沒有體現通過提高學歷、職稱、工作經歷等的起點薪酬無科學參照，沒有體現通過提高素質為企業增效的觀念，沒有形成素質為企業增效的觀念，沒有形成 “高付出、高報酬、高技能、高收入高付出、高報酬、高技能、高收入”的氛圍，無法發揮薪酬的激勵作用。的氛圍，無法發揮薪酬的激勵作用。沒有與績效掛鉤，既不會因業績突出收入上升的情況，也不會因業績沒有與績效掛鉤，既不會因業績突出收入上升的情況，也不會因業績低而導致收入下降。低而導致收入下降。預留的發展空間不足，各級人員看不到前進的方向。目前加薪部分只是一種預留的發展空間不足，各級人員看不到前進的方向。目前加薪部分只

3、是一種“推算推算”。3第一部分第一部分 舊薪酬體系分析舊薪酬體系分析 2、缺乏內部公平性。由于缺乏以工作業績為重心的指導方向，非計件人員的調薪就只是依靠員工資由于缺乏以工作業績為重心的指導方向，非計件人員的調薪就只是依靠員工資歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。對于計件人員來說，歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。對于計件人員來說，則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。整個薪酬體系沒有呈現出一種線性的變化趨勢。對關鍵崗位及人員的激勵性不整個薪酬體系沒有呈現出一種線性的變化趨勢。對關鍵崗位及人員的激勵性不夠，不能達到吸

4、引、激勵與保留關鍵員工的目的。夠，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形。缺乏明確價值導向和業務成果導向。獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形。缺乏明確價值導向和業務成果導向。4第一部分第一部分 舊薪酬體系分析舊薪酬體系分析 3、缺乏外部競爭力。、缺乏外部競爭力。在設計薪酬體系時，盡管參照了同行企業的薪酬標準，在當時的條件下，中層以在設計薪酬體系時，盡管參照了同行企業的薪酬標準，在當時的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的水平，隨著市場的發展，現有

5、薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。水平，隨著市場的發展，現有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。實際收入市場薪酬本企業薪酬職位價值5目目錄錄第一部分第一部分 舊薪酬體系分析舊薪酬體系分析 第二部分第二部分 第二版薪酬體系設計方案第二版薪酬體系設計方案1、改革原則、改革原則2、薪酬結構、薪酬結構3、薪酬確定基礎、薪酬確定基礎4、工資總額、工資總額5、月工資、月工資6、工資調整、工資調整7、年終獎、年終獎8、福利、福利第三部分第三部分 問題答疑問題答疑6第二版薪酬體系設計方案第二版薪酬體系設計方案改革改革 原則原則 薪酬確定薪酬確定薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條

6、件、在工作中所表現出來的能薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職系人員的任職角色、績效力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職系人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 薪酬調整薪酬調整將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。整。 薪酬結構薪酬結構通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強

7、化薪酬的激通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。勵機制。 薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。向關鍵職位、核心人才傾斜。7薪酬體系薪酬體系福利福利工資工資獎金獎金股票期權股票期權工資工資獎金獎金固定工資固定工資年終獎年終獎浮動工資浮動工資特別獎勵特別獎勵福利福利股票期權股票期權社會保險社會保險住房公積金住房公積金全員持股，向核心人才傾斜，具體方全員持股，向核心人才傾斜，具體方補充保險補充

8、保險自助福利自助福利案見股票期權方案。案見股票期權方案。8薪酬決定要素薪酬決定要素工資工資知識知識 技能技能 能力能力 職責職責 企業短期績效企業短期績效 個人短期績效個人短期績效福利福利年齡年齡 工齡工齡 對企業價值（薪點）對企業價值（薪點）員工對企業的價值員工對企業的價值 企業中期績效企業中期績效 對企業的特殊貢獻對企業的特殊貢獻股權激勵股權激勵核心人才戰略性能力核心人才戰略性能力 個人長期績效個人長期績效 企業長期績效企業長期績效獎金獎金9工資總額工資總額工資總額工資總額與企業經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）年終獎總額年終獎總額獎金總額獎金總額年終獎額度與企業利潤掛鉤特殊獎勵總

9、額特殊獎勵總額特殊獎勵額度由企業根據情況確定國家規定福利總額國家規定福利總額由員工薪點數和固定薪點值決定。酬酬總總額額薪薪福利總額福利總額企業補充保險總額企業補充保險總額由員工的工齡、年齡和薪點數決定自助福利總額自助福利總額由員工的薪點數和績效決定股票期權總額股票期權總額股票期權總額、股票期權總額、與企業整體經營狀況掛鉤薪酬總額構成薪酬總額構成五五六六七七八八九九10目目一一二二錄錄原則原則薪酬結構薪酬結構三三四四薪酬確定基礎薪酬確定基礎工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利職能工資制優點職能工資制優點1、以年度經營為評價周、以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體期的年薪

10、制薪酬體系；系；2、與銷售業績相關的銷、與銷售業績相關的銷售人員薪酬體系；售人員薪酬體系；3、以常規性工作為特征、以常規性工作為特征的等級薪酬體系；的等級薪酬體系；4、適用于計件工人的計、適用于計件工人的計件制薪酬體系件制薪酬體系11以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體系以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體系參考國內外實踐中通行的做法，在我公司的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。年薪制體系的主要薪酬結構包括：（1）基本年薪：根據上年度考核結果，確定本年度年薪總額

11、，年薪總額的60%作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業人力資源政策為基礎；（2）業績年薪：年薪總額的40%作為本年度業績年薪，在年度結束后，根據企業業績和考核評價結果進行核定，在次年春節前一次性核發；業績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業年度整體目標完成情況掛鉤；（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據企業業績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現金形式延期半年發放，其余50%的部分轉化為持股基金；（4）法定福利保險：國家規定的醫療保險、失業保險、養老保險等；（5

12、）特殊福利保險：根據企業經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利，包括：住房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；（6）董事長（總經理）特別獎：從企業獎勵基金中支付，由董事長（總經理）確定，于次年春節前一次性發放。12與銷售業績相關的銷售人員薪酬體系；與銷售業績相關的銷售人員薪酬體系； 銷售人員薪酬體系適用于企業的銷售崗位，具體包括：大區經理、辦事處和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發放；（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售

13、提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發放。銷售人員銷售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發放，年終統算；（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；（4）補貼：補貼根據地區差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。等級薪酬體系等級薪酬體系13等級薪酬體系適用對象為企業內從事技術崗位（包括技術開發、技術支持崗位等人員）、以常規性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制

14、技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。為保證等級薪酬體系企業內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。等級薪酬體系的薪酬結構主要包括：（1）基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值；（2）月度獎金：依據員工月度考核結果以及企業當月整體目標完成情況計算，按月度發放；（3）年度獎金：等級制員工年度獎金依據年度考核結果計算，按年度發放；（4）單項獎：根據員工為企業所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創造獎及研究

15、開發獎勵等；（5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發工作的人員。根據項目開發的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發過程的連續性和項目開發人員的主動性；（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規定處理。計件制薪酬體系計件制薪酬體系14 為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：（1）計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發放；（2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經考核根據考核結果按月核發；（3）單項

16、獎：企業設立革新與創造獎、提案獎等獎項，對為企業做出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節約、個人實發獎金未達到獎金標準的差額部分和企業根據情況撥付的專項獎勵部分。（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規定處理；根據企業的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業福利。任職資格等級制度任職資格等級制度15 新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。受江新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。受江淮薪酬體任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎

17、和切入點，它為人力資源管理淮薪酬體任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。 任職資格是指員工承擔某一職位任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。任職者的技

18、能和績效要求。 任職資格等級制度對任職者承擔職位任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分。根據公司的現實工作的任職資格進行的制度性區分。根據公司的現實情況與業務特點，將員工的任職資格分為四層（基層、骨干層、中堅層、核心層）、五個情況與業務特點，將員工的任職資格分為四層（基層、骨干層、中堅層、核心層）、五個任職職類（管理、管理服務、技術、市場、作業）、每個任職職類又包括四個等級（工作任職職類（管理、管理服務、技術、市場、作業）、每個任職職類又包括四個等級（工作員、助理工程師、工程師、主任工程師）。員、助理工程師、工程師、主任工程師）。管理類管理類對企業經營與管理系統的高效

19、運行和各項經營管理決策的管理決策的正確性正確性承擔直接責任。112對企業產品和技術在行業中的先進性產品和技術在行業中的先進性承擔直接責任。3對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任。4對企業產品的品牌及市場占有率企業產品的品牌及市場占有率承擔直接責任。5管理服務類管理服務類對為行政管理系統提供的專業管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任。16核心核心業務業務3作業類作業類4市場類市場類支持支持業務業務技術類技術類經營經營對企業經營利潤和可持續發展承擔直接責任管理監督管理監督對管理標準、計劃與組織實施管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執行執行對執行標準與計劃的有效性承擔直接責任計劃統計計劃統

20、計財經財經對集團計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益資金運營的安全與效益承擔直接責任人力資源開發人力資源開發對人力資源結構優化、能力提升人力資源結構優化、能力提升承擔直接責任人文管理人文管理對企業文化建設與傳播承擔直接責任文化建設與傳播承擔直接責任風險防范風險防范對構筑風險防范風險防范體系及預警預警系統的有效運行承擔直接責任專項研究專項研究對企業等專項研究的專業性與準確性研究的專業性與準確性承擔直接責任專項管理專項管理對新設及待發育的宏觀管理的專業性宏觀管理的專業性承擔直接責任對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任事

21、務處理的及時性與準確性承擔直接責任事務事務職類職種劃分職類職種劃分南方軸承職種劃分依據南方軸承職種劃分依據: 每一職種均承擔某一職類中的某一業務每一職種均承擔某一職類中的某一業務(功能功能)系統的運營責任系統的運營責任.171職類管理類管理類5管理服務類管理服務類研研 發發質檢質保質檢質保對產品與技術在行業的領先性產品與技術在行業的領先性承擔直接責任對質量檢驗方法的改進與質量管理系統的運行質量檢驗方法的改進與質量管理系統的運行承擔直接責任22工藝技術工藝技術對生產工藝的改進與實施工藝的改進與實施承擔直接責任工程技術工程技術對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉生產設備的先進性、安全性及正常運

22、轉承擔直接責任IT技術技術對信息系統的優化與生產設備的正常運轉信息系統的優化與生產設備的正常運轉承擔直接責任維修技工維修技工對保證生產設備的高效運轉保證生產設備的高效運轉承擔直接責任33操作技工操作技工對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任輔助工輔助工對生產各環節的服務質量與及時性生產各環節的服務質量與及時性承擔直接責任營營 銷銷營銷支持營銷支持對產品的銷售額和市場占有率產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產品的銷售額和市場占有率產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任44采采 購購對原輔料的質量、成本與供應及時性原輔料的質量、成本與供應及時性

23、承擔直接責任職類職種劃分職類職種劃分18職類技術類技術類作業類作業類市場類市場類987654職層劃分定義職層劃分定義劃分標準劃分標準任職資格任職資格19職層職層薪等薪等核心層核心層中堅層中堅層1211101- 依據環境變化，把握企業經營方向，主持設定企業戰略目標或某一業務發展目標，主持設計規劃和改進業務系統，組織實施業務領域的創新（如事業領域創新、產品創新、市場創新等）。2- 培養后備繼任者后備繼任者以及中堅人才中堅人才。1- 參與參與企業或某一專業領域的規劃設計，依據企業戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所在業務系統的業務標準及作業規范，監督、判斷和指導下屬或下級的業務工作，落

24、實企業和部門目標，不斷研究和開發業務技術與方法；開展工作方法創新和技術創新，不斷提高所在部門及業務系統的運行效率。2- 指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級下屬或下級的核心專長與技能。骨干層骨干層基層基層3211-在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。20營營理理督督行行劃劃計計經經力力源源全全范范項項究究項項理理資資購購銷銷銷銷持持售售發發計計量量理理藝藝術術程程術術IT術術工工作作2心心10堅堅干干礎礎職種薪等區間確定方法職種薪等區間確定方法 通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區

25、間。價值評估指引表價值評估指引表xxx職種121212121212知識廣度知識廣度121212121212121212任職資格等級標準知知識識深深度度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212各職種詳細的任職各職種詳細的任職資格等級標準資格等級標準基于小組的評估基于小組的評估價值評估指引表價值評估指引表管理類管理類專業類專業類市場類市場類技術類技術類作業類作業類經經管管監監執執計計統統財財人人資資安安防防專專研研專專管管物物采采營營營營支支銷銷研研設設質質管

26、管工工技技工工技技技技技技操操工工1核核層層中中層層骨骨層層基基層層11987654321職種薪等區間職種薪等區間21在實際作業、專門技術以及專業或科技領域方面所需的知識。知識知識管理知識管理知識在制定政策方針和實際管理情況中，需要用以衡量、協調、融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。人際關系技能人際關系技能在直接說服激勵別人方面所需知能。思考的環境思考的環境需要他人、流程或者以往經驗進行支援或者指導的程度。思考的挑戰思考的挑戰對思考所要求的新穎性和復雜程度。職種薪等區間確定方法職種薪等區間確定方法 所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統一標準進行評估，

27、用科學的方法確定各職種對企業的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：知能知能解決解決問題問題22年度計劃年度計劃工資計提工資計提銷售收入銷售收入比例比例月度實際月度實際銷售收入銷售收入月度工資月度工資浮動額度浮動額度固定工資固定工資總額總額月度計劃月度計劃銷售收入銷售收入月度實際月度實際工資總額工資總額年度標準年度標準工資總額工資總額月度標準月度標準工資總額工資總額浮動工資浮動工資總額總額工資總額（工資額度的確定）工資總額（工資額度的確定）23工資總額（工資額度的確定）工資總額（工資額度的確定）固定工固定工資總額資總額固定工資總額固定工資總額每個月固定發放給員工，不與企業經營狀況掛鉤的工資部分

28、，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數、固定薪點值和出勤情況決定。浮動工浮動工資總額資總額浮動工資總額浮動工資總額其額度隨每個月企業經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力，與企業共享成功、同擔風險。月工資結構月工資結構 員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩定程度。穩定程度。 按層級設計工資結構示例按層級設計工資結構示例24高層領導中層員工基層員工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工資浮動

29、工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業基本完成經營計劃（即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績企業基本完成經營計劃（即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現正常。效表現正常。工資結構工資結構 按職類設計工資結構按職類設計工資結構25管理類專業類市場類技術類作業類40%40%70%70%70%60%60%30%30%30%0%10%20%30%40%50%60%70%8

30、0%90%100%固定工資浮動工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。固定和浮動薪點數固定和浮動薪點數 員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成固定薪點數固定薪點數=薪點數薪點數*固定薪點數所占比例固定薪點數所占比例浮動薪點數浮動薪點數=薪點數薪點數*浮動薪點數所占比例浮動薪點數所占比例固定薪點數所占比例固定薪點數所占比例+浮動薪點數所占比例浮動薪點數所占比例=100%比如：固定薪點數占比如：固定薪點數占70%，浮動薪點數占，浮動薪點數占30%

31、；或者固定薪點數占；或者固定薪點數占60%，浮動薪點數占，浮動薪點數占40% 固定薪點數與浮動薪點數比例固定薪點數與浮動薪點數比例固定薪點數所占比例越大，員工收入越穩定；浮動薪點數所占比例越大，員工收入與企業固定薪點數所占比例越大，員工收入越穩定；浮動薪點數所占比例越大，員工收入與企業經營掛鉤越緊密，變化也越大。經營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節員工收入與企業經營情況掛鉤的緊密程通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節員工收入與企業經營情況掛鉤的緊密程度，即調節員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。度，即調節員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的

32、程度。26固定工資固定工資27 固定工資固定工資指公司每月發給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只指公司每月發給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。與員工的月度考勤掛鉤。 固定工資計算固定工資計算某員工固定工資某員工固定工資=該員工固定薪點數該員工固定薪點數*固定薪點值固定薪點值*正常出勤天數正常出勤天數/標準出勤天數標準出勤天數正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節假日的出勤天數。包括延長勞動時

33、間和國家法定休假日、節假日的出勤天數。 固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。浮動工資浮動工資28 浮動工資浮動工資指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業經營效益的好壞波動。浮動工資的多少隨企業經營效益的好壞波動。 公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資

34、總額公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額月度實際工資總額月度固定工資總額月度固定工資總額 員工浮動工資計算員工浮動工資計算員工月浮動工資員工月浮動工資=浮動薪點值浮動薪點值*員工個人浮動薪點數員工個人浮動薪點數*員工月度考核分員工月度考核分浮動薪點值浮動薪點值=月度浮動工資總額月度浮動工資總額/（員工個人浮動薪點數（員工個人浮動薪點數*員工個人考核分）員工個人考核分）* 浮動薪點值每個月根據企業經營狀況變化而不同。浮動薪點值每個月根據企業經營狀況變化而不同。* 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變

35、化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。工資總額工資總額調整調整通過調整工資計提比例通過調整工資計提比例整體工資整體工資水平調整水平調整企業可以根據物價指數、發展階段、公司戰略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。員工工資員工工資水平調整水平調整通過調整固定薪點值通過調整固定薪點值在員工薪點數和浮動、浮動薪點數比例不變的情況下，通過調整固定薪點值，可以提高或者降低員工的固定收入水平，通過這種方法可以方便地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。整體工

36、資水平調整整體工資水平調整29員工薪點數調整員工薪點數調整30 考核調整考核調整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員職能力只有轉化為績效才能對企業有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。薪級進行相應的升降。考核調整示例：考核調整示例：薪級調整與年度人事考核結果直接對

37、應。比如可以按照以下標準執行（連續薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執行（連續2年年考評得考評得1分者降一級，連續分者降一級，連續2年得年得0分者進入待崗中心）分者進入待崗中心） ：考評檔次考評檔次考核得分考核得分晉降級數晉降級數優秀優秀43良好良好32合格合格21需要改進需要改進10不合格不合格0-1任職資格等級晉升（降低）任職資格等級晉升（降低）員工薪點數調整員工薪點數調整31 根據任職資格等級晉升（下降）根據任職資格等級晉升（下降）員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的

38、任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決于它的任職資資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決于它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數也要做相應調格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數也要做相應調整。整。考核晉升（降低）考核晉升（降低）任職資格等級晉升（降低）任職資格等級晉升（降低）考試等級晉升考試等級晉升破格等級晉升破格等級晉升員工薪點數調整員工薪點數調整 任職資格考核晉升（降低）任職資格考核晉升（降低）任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限任職資格等級晉升的條件是

39、，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據年內級；根據年內“人事考核人事考核” 結果，確定任職資格等級。結果，確定任職資格等級。32資格等級變動范圍資格等級變動范圍基層內部調整基層內部調整基層骨基層骨干層干層骨干層內部調整骨干層內部調整骨干層骨干層中間層中間層中堅層內部調整中堅層內部調整中堅層中堅層高層高層原等級匹原等級匹配年限配年限 2年年 2年年 2年年 3年年3年年3年年資格等級晉升資格等級晉升1級級連續連續2年年考核

40、得分考核得分7分分連續連續2年年考核得分考核得分7分分連續連續2年年考核得分考核得分7分分連續連續3年年考核得分考核得分11分分連續連續3年年考核得分考核得分11分分連續連續3年年考核得分考核得分11分分資格等級下降資格等級下降1級級連續連續2年年考核得分考核得分 4分分連續連續2年年考核得分考核得分 4分分連續連續2年年考核得分考核得分 4分分連續連續3年年考核得分考核得分 6分分連續連續3年年考核得分考核得分 6分分連續連續3年年考核得分考核得分 6分分資格等資格等級不變級不變其余情其余情況的，況的，任職資任職資格等級格等級保持不保持不變。變。員工薪點數調整員工薪點數調整33 任職資格考試

41、晉升任職資格考試晉升考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執委會審議決試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。 任職資格破格晉升任職資格破格晉升破格晉升指不受規定年限、與考核累計分數限制，經過規定程序，由人力資本破格晉升指不受規定年限、與考核累計分數限制，經過規定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁

42、批準后執行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件中心提出候選名單，集團總裁批準后執行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：是：* 在技術創新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重在技術創新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。大貢獻者。* 非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。* 其他由集團總裁提名的人選。其他由集團總裁提名的人選。34固定、浮動薪點數比例調整固定、浮動薪點數比例調整 固定、浮動薪點數比例決定著員工收入的風險，也就是與企業經營效果掛鉤的緊固定、浮動薪點數比例決定著員工

43、收入的風險，也就是與企業經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例后，這個比例一般密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例后，這個比例一般是保持穩定的。是保持穩定的。 但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發生了比較大的變化；或者由于企業經營戰略的變化，導致某個職位的工作性質發生了比較大的變化；或者由于企業經營戰略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和或者某個職種的工作與企業整體經營結果關系

44、的變化等等。通過對固定薪點數和浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業經營的關系。以及它們與企業經營的關系。年終獎發放原則年終獎發放原則 利潤原則利潤原則企業在年終有利潤時，才發放年終獎；如果企業通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該企業在年終有利潤時，才發放年終獎；如果企業通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發放年終獎。發放年終獎。 分享原則分享原則企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤。企業在年終有利潤的情企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤

45、。企業在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發放給員工。企業利潤越多，員工分享的額度也就越況下，應當從利潤中撥出一定額度發放給員工。企業利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業的承諾和忠誠。大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業的承諾和忠誠。 公平原則公平原則所有員工都有權分享企業的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不所有員工都有權分享企業的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業的重要程度、工是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業的

46、重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。作績效等因素獲得相應額度的年終獎。35年終獎發放方法年終獎發放方法36 年終獎總額的計算年終獎總額的計算年終獎總額年終獎總額=年實際利潤年實際利潤*年終獎計提比例年終獎計提比例年終獎計提比例可以參考企業往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根年終獎計提比例可以參考企業往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據企業目前的實際情況確定。據企業目前的實際情況確定。 員工年終獎的確定員工年終獎的確定員工年終獎員工年終獎=單位年終獎值單位年終獎值*員工薪點數員工薪點數*部門年度考核分部門年度考核分*個人年度考核分個人年度考核分*計獎計獎月數月數單位年

47、終獎值單位年終獎值=年終獎總額年終獎總額/（員工薪點數（員工薪點數*部門年度考核分部門年度考核分*個人年度考核分個人年度考核分*計獎月數）計獎月數）* 計獎月數：指按照集團規定，有權享有年終獎的月數。計獎月數：指按照集團規定，有權享有年終獎的月數。社會養老、醫社會養老、醫療保險療保險國家規定國家規定的保險、的保險、公積金公積金社會養老、醫療保險基數：員工薪點數*固定薪點值*？%住房基金住房基金住房基金提取基數：同社會保險基數企業自定企業自定福利福利企業補充養老、企業補充養老、醫療保險醫療保險全體員工享有補充養老、醫療保險額度計算：方法一：沿用目前計算方法方法一：沿用目前計算方法方法二：在目前的

48、計算公式中引入薪點因素方法二：在目前的計算公式中引入薪點因素自助福利自助福利自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業保險等只有績效達到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度與員工薪點數和績效結果掛鉤。與員工薪點數和績效結果掛鉤。福利構成福利構成37福福利利員工員工A可享受可享受自助福利金額自助福利金額旅游旅游自助福自助福利總額利總額考核結果達到良好的考核結果達到良好的員工的薪點數員工的薪點數這些員工的考核結果這些員工的考核結果員工員工B可享受可享受自助福利金額自助福利金額員工員工N可享受可享受自助福利金額自助福利金額每個員工選每個員工選擇喜歡的自擇喜歡的自助福利項助福利項目，在自己目，在自己可以享受

49、的可以享受的自助福利額自助福利額度之內憑發度之內憑發票報銷。票報銷。帶薪假期帶薪假期商業保險商業保險自助福利自助福利 績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。自助福利額度內報銷。員工享受的自助福利金額員工享受的自助福利金額=福利薪點值福利薪點值*該員工薪點數該員工薪點數*該員工考核結果（良好以上）該員工考核

50、結果（良好以上）福利薪點值福利薪點值=自助福利總額自助福利總額/（考核結果為良好以上員工的薪點數（考核結果為良好以上員工的薪點數*該員工考核結果）該員工考核結果）3839向員工傳導企業的經營狀況向員工傳導企業的經營狀況 在競爭時代，員工作為企業的一員應當感受企業的經營狀況并為職承擔責任。在競爭時代，員工作為企業的一員應當感受企業的經營狀況并為職承擔責任。 職能工資制能將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中職能工資制能將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業的市場勝利和市場失敗，并因此提高對企業經營狀況的關注，切實感受的企業的市場勝利和市場失敗，并

51、因此提高對企業經營狀況的關注，增強對組織的責任意識。增強對組織的責任意識。 員工雖然將對企業的經營狀況承擔責任，但是員工并不能控制所有的影響因素。員工雖然將對企業的經營狀況承擔責任，但是員工并不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為企業因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為企業的經營結果承擔不同程度的責任。的經營結果承擔不同程度的責任。40實現對人工成本的有效控制實現對人工成本的有效控制 人員的成本對于企業的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制人員的成本對于企業的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控

52、制將有效地幫助企業提高績效水平。但是在企業的發展中，隨著員工人數的增將有效地幫助企業提高績效水平。但是在企業的發展中，隨著員工人數的增加，往往會出現人工成本急劇上升以至于失控。加，往往會出現人工成本急劇上升以至于失控。 合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當隨企業的發展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰略而作相應變化。隨企業的發展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰略而作相應變化。 職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬總額基礎之上對職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。所有員工進行合理的價值分配。41提高薪酬管理的彈性和靈活性提高薪酬管理的彈性和靈活性 市場是在不斷變化的，企業的經營模式可能發生變化，員工的工作職責和任職市場是在不斷變化的，企業的經營模式可能發生變化，員工的工作職責和任職能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。 職能工資制不是僅僅針對企業目前的經營狀況或人力資源現狀，它提供的是一職能工資制不是僅僅針對企業目前的經營狀況或人力資源現狀，它提供的是一個可調的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調整，在