1、企業管理體系一體化建設初探內容摘要：筆者根據多年的企業管理體系建立的實踐，提出和嘗試了將ISO9001：2000國際質量管理體系等諸體系與企業其他管理模式融合，倡導“怎么做就怎么寫，怎么說就怎么寫，怎么寫就怎么做”的“一體化”企管體系建立思路和體系化解決原則，在幾個企業運行都收到了較好效果。并以ISO9001：2000國際質量管理體系與企業其他管理體系的融合為例，就如何解決企業管理的“幾張皮”現象，進行了分析闡述。關鍵詞：企業管理體系 管理“幾張皮”現象 一體化 體系化解決正文：筆者在企業多年的管理實踐中發現，中國的企業一方面越來越重視管理，特別是通過體系認證來提升企業管理水平。先是ISO90

2、01：2000國際質量體系認證，后是14000環保體系認證，再是QS質量體系認證、HACCP體系認證，等等。這還不包括企業經營管理必須的行政指揮管理體系、財務控制體系等等在內。四川一家知名國有企業推行了五種體系認證。但同時，企業的管理問題也同時出現了，一個體系一套文件，每個體系都有手冊、程序文件、作業文件和記錄。于是文件寫文件的，做還是按習慣經驗做，即“寫歸寫、做歸做”，到了體系監督審核時，哪個體系認證機構來檢查就拿那套體系的文件和相應的記錄出來應付，不可否認，這種記錄也是應急“加工”準備的。于是，企業管理的“幾張皮”現象出現了。體系認證純粹成了企業對外宣傳的手段，對企業管理的有效作用十分有限

3、。對于多體系的，甚至還有副作用。上面提到的這家四川知名國有企業，有五個管理者代表，體系的兼容性至今也沒有解決。雖然，目前已經有很多企業在做多體系“兼容”的嘗試，但大都是簡單的給每個體系留一個接口，實際上還沒有真正做到 “兼容”、“一體”，做了很多無用和重復勞動，其有效性仍值得探討。筆者根據多年的企業管理體系建立的實踐，提出和嘗試了將ISO9001：2000體系等諸體系與企業其他管理模式融合，倡導“怎么做就怎么寫，怎么說就怎么寫，怎么寫就怎么做”的“一體化”企管體系建立思路和體系化解決原則，并在幾個企業運行都收到了較好效果。下面，我為了敘述的方便，以ISO9001：2000體系與企業其他管理體系

4、的融合為例，略加闡述，希望能拋磚引玉，同時就教于同仁。一、企管體系“一體化解決思路 ”和體系化解決原則的依據（一）互補性原則，即不同管理體系、模式所關注的目標具有互補性國家標準化管理委員會在闡釋ISO9001國際質量體系與其他管理體系關注的目標時，有這樣的描述（大意如此）：“ISO9001質量管理體系是組織的管理體系的一部分，它與其他管理體系的目標相互補充，共同構成組織的目標。組織管理體系的各個部分可以與質量管理體系整合為一個使用共用要素的管理體系。這將便于策劃、資源配置、確定相互補充的目標并評定組織的總體有效性。組織的管理體系可以對照其要求進行評定。管理體系也可以對照國際標準如ISO9001

5、的要求進行審核，這些管理體系可以分開進行，也可以聯合進行。”這給我們進行企業管理體系策劃提供了思考的方向和依據。（二）一體化原則遵從“過程的方法”、“管理的系統方法”，識別、規定企業管理體系的過程，以完善和提高企業管理體系的運作和改進，避免管理的“孤獨”與無序。從系統的角度、體系的角度，力求從根本上解決，不是就局部的“點”解決“點”，而是讓所有的“點”能連成“線”、構成“面”，不但包含ISO9001：2000體系的要求，還將企業其他管理體系與之整合融為一體，能保證企業管理程序的規范化、模式化、系統性和運作的有效性。（三）可操作性原則描述的一定是科學思想被消化后的動作，而不是思想本身，故在實踐中

6、極具可操作性、適合企業，具有企業的特色。（四）保持性原則一定是已被確認并被調整的可運行體系，能使相關環節得以良性互動，使企業得以穩定、持續發展。（五）復制性原則是過去經驗的沉淀，又是新思想所接受的“管理生產線”，并使被體系培養和要求的“線上工作者管理者”具有“克隆”的功能。二、企管體系“一體化解決思路 ”的總體步驟要改變企業狀態，需從兩方面入手。首先是改變企業的管理狀態，其次是改變管理者自身的管理狀態。企業管理狀態的改變是指改變企業管理的基本方法；管理者自身的管理狀態改變，是指從管理者自身的角度出發針對崗位管理現狀，進行實施管理方面的變革（這里的變革，包括觀念的轉變、改變經驗管理、習慣管理，等

7、等）。具體來講，主要包括四個步驟和階段：（一）一體化企業管理體系的建立這是企管體系建立的基礎性工作和最重要的工作之一，本階段工作主要包括：企業管理體系的文件化建立及其活動的開展、各部門的溝通以及其他管理等。此內容將在下面第三部分“一體化企管體系建立的主要內容”中具體闡述。（二）主題式的管理改革企業管理狀態要改變，就要對企業機制進行改變，即對后文“一體化解決思路”中提出的10個方面進行改變。建立新機制要求滿足三個條件：第一是新觀念；第二是掌握新方法的能力；第三是要有操作層面的具體內容。而在企業的管理變革中，只有通過對局部的強制改變才能促進企業整個管理狀態的改變，才能使企業走上高速發展道路。這種“

8、局部的強制改變”，應有重點、有計劃、有步驟的進行，稱為“主題式的管理改革”。此內容不是本文闡述的重點。（三）培訓培訓貫穿于整個企管體系建立的全過程之中，包括：管理溝通培訓、管理講座、示范性培訓、驗證性培訓及其他培訓活動等。（四）體系運行管理體系一旦建立，首先就要保證所建立的體系得到有效運行，即“怎么寫就怎么做”、“出臺一個制度執行一個制度”。要樹立“按流程做做錯了也不處罰、不按流程做做對了也要受處罰”的意識，特別是在制度建設初期顯得異常重要。這當中需要對管理結果進行公正的企管審核，即體系運行的結果要有客觀的反映并在此基礎上實施必要的企管獎懲，其次要體現相對的合理性，體系只有在運行后才能發現它的

9、不適宜性，才能持續改進、不斷完善。此內容亦不是本文闡述的重點。三、一體化企管體系的主要內容（一）一體化企管體系包含的內容及構成1、一體化企管體系包含的內容：根據一個企業的管理基礎情況，建立一套科學的、切實可行且行之有效的管理體系，以提升企業管理的平臺，我稱之為“一體化解決思路”，這種思路力求使企業的管理成為一種“模式”，它不但包含ISO9001：2000體系的要求，還將企業其他管理體系與之整合融為一體。通常講，一個企業的經營管理，主要包括和可以用“企業產權管理、戰略管理、營銷管理、產品提供、人力資源管理（包含組織機構設計及指揮系統的確定）、激勵機制、財務控制、行政事務控制、公共關系控制及企業管

10、理監督”等10個方面來概括（ISO9001：2000標準包含在其中）。根據企業特點和階段重點，開始也可以弱化某些方面，簡化成9個方面、8個方面、7個方面，等等；隨著企業的發展，也可以強化某些方面，引申成11個方面、12個方面，等等。10個方面的數字概念并不重要，但體系性思考、一體化解決的原則應貫徹始終。這里，我歸納為10個方面，應該說基本囊括了企業經營管理的全部要素，具體到每一個方面，可以根據企業的管理實際來設計其深度和廣度。2、一體化企管體系文件的構成：一體化企管體系文件的結構構成主要包括企管手冊（含企管方針和企管目標）、程序文件、作業文件（包括工作流程、作業指導書、有關制度和記錄）共三個層

11、次（如圖1所示）。即：A）企管手冊 （一層次文件）；B）企管體系程序文件 （二層次文件）；企管手冊程序文件作業文件面線點圖1 企管體系文件結構示意圖C）作業文件和記錄 （三層次文件）。企管手冊、程序文件和作業文件形成點、線、面的管理控制文件體系，程序文件支持企管手冊，作業文件支持程序文件。企管體系程序文件描述了企管體系過程所包括的各項活動所涉及的各職能部門開展活動的人員、要求、方法、途徑。記錄是企管體系有效運行的證實性文件，為證實產品、過程質量達到規定要求及企管體系符合ISO9001：2000標準要求和有效運行提供客觀證據。“一體化解決思路”企管體系程序文件結構示意圖（22個，以某技術設計服務

12、公司為例，據企業實際情況可以增減）企 管 手 冊人力資源類產品提供類事業發展管理類戰略管理類產權管理類 企管體系審核程序采購控制程序戰略決策實施控制程序經營策劃控制程序公共關系控制程序記錄控制程序文件控制程序行政事務控制程序指揮作業控制程序管理監督類公共關系類財務管理類財務管理控制程序激勵機制類企業管理獎懲實施程序激勵機制控制程序部門崗位職責匯編人力資源管理控制程序不合格品控制程序產品監視和測量程序過程監視和測量程序設計控制程序合同評審控制程序行政管理類糾正和預防措施控制程序顧客滿意控制程序產權及資產管理程序（二）一體化企管體系文件建立的四個步驟，即：1、 調查了解企業管理現狀；2、 分析診斷

13、管理現狀；3、 確立擬建立的企管體系各要素的主要內容；4、實現擬建立的企管體系的文件描述。（三）一體化企管體系文件10個方面的內容介紹1、產權管理編制產權及資產管理控制程序，對企業固定資產（包括并不限于購置、使用、維護、更新或處理/報廢的全過程）、長期投資（包括并不限于相關信息收集、立項調研形成的報告和決策）和無形資產（包括并不限于知識產權、商譽及其他無形資產的申報、使用、保值與增值）的管理進行控制。必要時對產權調整的過程（產權調整方案的提出、產權調整方案的制定及方案實施、股權激勵的提出及實施、股權設置方法等）出臺控制和規范辦法。從而明確產權結構及其變更與企業發展戰略的關系，確定法人治理結構在

14、企業發展中的作用、產權結構調整在激勵機制中的作用。2、戰略管理編制戰略決策實施控制程序，明確決策的分類、決策內容（投資、財務、經營、生產、人事、公共關系等專題）、決策機構職能的確定、決策方法、決策原則、決策程序，討論確定決策分級（根據決策權限不同進行劃分）；規范企業發展戰略規劃、年度經營計劃的制定、實施和評價，其中包括戰略制定過程中的信息收集、整理、分析和發展戰略的策劃、發展戰略的論證，以及最終形成的發展戰略決策、戰略實施計劃和分解落實到部門的計劃的實施流程等；同時，在企管體系建立的過程中，與企業的決策層共同研究并制訂企業發展目標。從而明確戰略在企業發展中的重要作用，強化戰略中的戰術支持，確定

15、戰略決策科學化和民主化，降低決策風險。3、營銷管理組織生產部和營銷部等業務部門梳理現有業務流程及部門之間的接口關系，梳理核心業務流程：經營策劃控制流程，包括年度事業發展計劃流程（包括子公司年度事業發展計劃程序）、品牌推廣、市場調研流程；顧客滿意控制流程；與顧客有關的過程控制流程；采購管理流程；設計控制流程。從而規范企業經營、營銷拓展活動，提升營銷管理平臺，迅速培養營銷專業人員，提高其專業化水平。4、產品提供組織生產部、營銷部、財務部、人力行政部等相關部門討論編制基于產品提供的體系文件，規范基于企業體系化管理的管理流程，主要內容包括采購控制程序、產品的監視和測量控制程序、過程的監視和測量控制程序

16、不合格品控制程序、糾正和預防措施控制程序、設計控制程序。通過對流程的梳理和優化，最終實現質量管理體系與企業管理體系的有機融合。5、人力資源通過梳理形成部門崗位職責匯編、指揮作業控制程序、人力資源開發控制程序等系列人力資源類文件，堅持權責對等原則，明確在垂直型指揮系統中，賦予各級人員相應的權力和界定其承擔責任的重要性，明確上下級之間指揮和執行的關系，從而實現一級對一級負責的機制；導入“級序”的概念，以強化企業指揮能力，實現由“人”辦事轉為“人”通過“組織”辦事，發揮組織效能。提高企業、部門管理者對人力資源管理的充分認識，充分認識人力資源在企業發展戰略中的重要地位，加強人力資源管理的建設，將傳統的

17、人事管理調整到整體性的人才資源開發上來，建立著眼于未來的人力資源管理體系。 6、激勵機制通過制訂激勵機制控制程序、梳理和完善考核體系、福利制度，建立企業文化體系等系列活動，充分認識激勵機制在企業經營管理中的重要地位，激勵企業想激勵的人，特別是對吸引優秀人才的作用；加強企業文化建設，提高企業的凝聚力和向心力，同時滿足員工個人榮譽感、成就感等，以加強員工與企業的紐帶關系。7、財務管理梳理財務部與業務、管理等各部門之間的接口關系，明確各相關部門提供財務部何種數據資料以及財務部提供各相關部門何種支持，確立財務成本控制為經營決策服務的原則。建立、完善財務管理與控制程序及資金管理制度及費用開支制度，提高資

18、金利用效率，保證資金的安全性、流動性、收益性。制度設計包括現金管理、備用金管理、票據管理、賬戶管理、應收賬款管理、應付賬款管理、各種差旅費用（出差費用、招待費用、交通費及其它零星費用支出）的報銷程序、報銷標準、管理辦法等，樹立和強化財務成為企業成本管理與控制中心的財務管理理念。8、公共關系管理編制公共關系控制程序，規范公關活動的內容（包括內部公關、社會公關、高層公關等）、費用控制等，將企業公關活動形成機制。從而通過規范的公關活動增進企業與法律、工商、稅務、主管部門、新聞（公眾）等社會各界的關系，全面樹立企業形象，明確良好的公共關系是企業的重要資源。同時，公共關系控制主要與企業戰略、營銷、行政控

19、制等相互聯系，形成體系性解決方案的重要組成部分。9、行政管理梳理行政事務類業務流程，形成指揮作業控制程序、行政事務控制程序、文件控制程序、記錄控制程序，明確行政管理是一門技術，發揮行政管理在提高企業管理效率中的重要作用。同時，行政事務控制主要與企業組織指揮、產品提供、營銷等相互聯系，形成體系性解決方案的重要組成部分。10、管理監督編制企管審核控制程序，主要內容包括企管體系審核計劃、審核準備、審核實施、審核小結、審核報告、審核結果驗證等活動過程的控制。并通過企管體系的評審、審核等控制手段，建立和完善企管體系的監督審核機制，使企管體系得以有效運行。更重要的是通過管理監督，我們應樹立起一個觀念：失去

20、監督，好人也會變壞。沒有監督的力量，制度就會失去它應有的作用，缺少制度的組織就像是一盤散沙，而在這樣組織里的人很難具有良好的心態。 上述10個方面，系從系統的角度、體系的角度，力求從根本上解決，不是就局部的“點”解決“點”，而是讓所有的“點”能連成“線”、構成“面”；不但包含ISO9001：2000體系的要求，還將企業其他管理體系與之整合融為一體，能保證企業管理程序的規范化、系統化和保持運作的有效性，于是就行成了我前面所講的企業管理體系“一體化解決思路”。 四、 一體化企管體系建立的終極目標一體化企管體系將為企業搭建“三個平臺”：（一）克隆平臺建立標準化的管理模式，加強企業自身的管理與控制能力

21、，使之能夠滿足快速發展的復制要求，從而成為企業發展的“克隆”平臺。（二）文化平臺振奮企業精神，吹響進軍號角。對內增強企業凝聚力，對外打造企業品牌，展現規劃藍圖、描繪未來遠景，從而成為企業發展的“文化”平臺。（三）培訓平臺轉變觀念、提高能力、掌握方法、調整心態。使員工參與并感受企管體系建立所帶來的啟發，經受鍛煉與洗禮，發現及培養優秀人才，從而成為企業發展的“培訓”平臺。五、 一體化企管體系建立的實際應用案例舉例案例一：中國著名烘焙企業-重慶沁園實業集團有限公司（以下簡稱沁園）沁園是一家專業從事面包、蛋糕、月餅、中西式點心、速凍食品的研發、生產及銷售，有16年歷史的民營企業，員工近1500人。總部

22、在重慶，在成都、貴陽擁有全資子公司，直營連鎖店140余家。當時我們進行體系策劃時面臨的現狀是：企業已經認證通過了ISO9001：2000國際質量體系，但運行不力，企業不但有質量體系，還有行政指揮體系、財務控制體系、戰略決策體系等內容并存，并且幾個體系的內容體系有很多交叉和重復，比較混亂。當時，ISO9001：2000質量體系基本上是用來認證的，平時執行和用的是其他管理體系制度。這樣，“寫歸寫、做歸做”，到了質量體系外審時全部補寫記錄，管理就成了“幾張皮”現象。同時，企業為了提升品牌和提高產品質量，提出了要進行HACCP食品安全體系認證。企業既面臨現有體系執行缺乏有效性，又要建立新體系，究竟怎么

23、辦的問題。我當時提出了“一體化解決思路”，爭論很大，有的擔心分開建立就做不好，整合成一體，問題會更多。于是我們圍繞企業存在的突出問題展開討論，著重進行觀念引導，特別是管理觀念的導入，以統一思想、提高認識，最終在公司決策者的支持下，采納了“一體化解決思路”方案，將ISO9001國際質量管理體系、HACCP食品安全體系與企業的財務體系等其他管理模式兼容，整合為一體，最終形成一套體系文件。當我們把整合后的體系文本送到ISO9001認證機構中國最大的認證機構之一中國方圓認證機構進行文審時，得到了他們的高度評價，認為這是一個大膽的創新和嘗試，雖然很多企業都在提“體系兼容”但大都不愿冒險，整體都做得不好，

24、但我們做到了。通過一年多的實際運行來看，運行是有效的，基本上做到了“怎么說就怎么寫、怎么寫就怎么做”，在接受體系認證機構監督審核時再次得到了專家好評。案例二：仁浩機構-西南著名的民營設計公司（以下簡稱仁浩）仁浩機構是一家以城市規劃、風景園林、建筑設計、城市設計、工程咨詢及設計鏈相關業務為主，擁有五家控股專業公司的工程設計咨詢企業，員工近60人，具有4年的發展歷史。該公司是從工作室發展起來的，剛渡過了原始積累階段，2005年還處于創業轉移期向發展期中的成長期轉型階段。管理現狀概括起來主要表現在兩個方面：1、制度建設滯后于經營發展速度。業務勢頭很好，但企業沒有實施ISO9001國際質量體系認證，基本管理制度零散、流程缺失不能支持業務的快速發展。忙而無序，更談不上體系。2、創業期快速發展過程中形成的已有經驗沒有固化。功能性團隊沒有形成，還處在僅僅是能人治理、領袖的個人魅力起作用的階段。能否固化已有經驗，建設功能性團隊，彌補自身短板和缺陷，科學而全面的建立管理體系，滿足標準化克隆要求，是解決企業當前發展瓶頸問題之關鍵。于是，我提出了“一體化解決思路”的建議，并得到決策者支持。目前正在建立之中，計劃在2005年12月份完成體系文件化建立，2006年3月份進行ISO9001國際質量體系認證。從目前的 建立和運行情況看，效果比較好。沁園、仁浩是兩個完全不同行