1、文化撞擊下的惠普何去何從惠普企業家精神與企業文化： 企業文化是由企業環境、價值觀念、英雄人物、禮節和儀式、文化網絡5個重要因素組成的。 特雷斯·迪爾，阿倫·肯尼迪對于惠普公司發展的前四五十年而言，他們的英雄人物一直都是比爾·休利特和戴夫·帕卡德。1939年兩人合伙創立會偶，并以卓越的管理實踐與可信賴的創新產品而聞名。幾乎所有企業的創業歷程都決定了企業文化的形成，惠普當然也不例外。領導作為經營思想和戰略的制定者對文化產生重大影響。比爾·休利特和戴夫·帕卡德親手將惠普公司從汽車房變成了車間，從合伙企業到股份有限公司，正如對待自己一手養大的

2、孩子，他們總是小心謹慎，兄弟情誼又讓他們懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日復一日，起初的“惠普之道”就成型了：重視利潤增長而不是總收入增長，鼓勵團隊合作，進行開放式管理，采取完全雇傭政策，使用均等薪酬，以及采用靈活的辦公時間制度等。此后，惠普領導階層換屆相對比較頻繁，1999年7月，惠普又迎來了一位大人物卡爾利·菲奧里納。她是一位具備獨特魅力的女性，聰明、自信、健談、有抱負、沉著、堅定，幾乎所有褒義詞都可以用來形容這位“冰山美人”，但不得不承認的是，她也是一位自我奮斗者。從人格分析來看，她屬于典型的力量型（C型）。力量型的人，永遠充滿動力，他們會充滿理想，勇于攀登高不可攀的頂峰，

3、總是對準目標前進。她有不二定律：“現在就按我的方式去做！”上任期間，卡爾利·菲奧里納基于自己的意志，始終堅持改革創新的迫切性，秉持“取其精華，并徹底改造其余部分”的態度對公司作出戰略改變。具有高度責任感的惠普企業文化以越走越遠。新的企業文化包含了管理實踐，也包括大部分競爭對手所采用的薪酬制度。從以人為本到績效導向：在20世紀40年代，比爾·休利特和戴夫·帕卡德下定決心，不讓惠普成為一家只會雇傭人和解雇人的公司。在當時那個電子工業還完全依賴于政府支持的年代，這種做法是非常鼓舞人心的。不過在1970年以后的那段經濟衰退期，當公司生意遭到嚴重打擊時，比爾·休利

4、特和戴夫·帕卡德這一集體性的魄力經受住了考驗。他們并沒解雇工人，而是包括自己在內的所有員工都減薪10%，同時每人都減少10%的工作時間。就這樣，惠普在沒有犧牲一個員工的情況下，經受住了衰退期的風風雨雨。而卡爾利·菲奧里納上任后，收購康柏，此時的康柏正在走下坡路同樣在經濟不景氣的時期。合并后的公司有待大幅度提高運營效率，2001年，惠普裁員11000人，康柏裁員6000人?？柪?#183;菲奧里納重視利用薪金激勵管理人員，將貨幣激勵與績效目標僅僅掛鉤完成公共目標，發放少量獎金；完成更高的內部目標，發放大量獎金。卡爾利·菲奧里納的管理經營模式，與前人相比具有更大的博

5、弈性 。從事業部制到前端后端二分式重組制度事業部制組織結構圖上圖只是一般事業部制組織結構圖，并非針對惠普，但我們還是可以看出此制度一些優劣?？偣绢I導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。各事業部可以自由自在地追求新產品理念，同時能夠自負盈虧，職責鮮明，有利于企業的發展，事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。但是公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。卡爾利·菲奧里納上任后，宣布推行前端后端二分式重組制度。一大前端集團為公司客戶提供服務，另一

6、大前端集團為其他消費者提供服務；一大后端集團負責研發和生產計算機，另一大后端集團負責研發和生產打印機和成像設備。雖然這種制度可以彌補事業部制的不足，但在當時的惠普實行存在太多限制因素，實踐證明，卡爾利·菲奧里納的一意孤行是不正確的。 “惠普之道”與企業發展：1999年，對于惠普來說是不尋常的一年，這一年，他們改變的不僅僅只是一個領導人而已，改變的更是一種態度，一種文化。所以這也注定了1999年將是惠普業績的一大轉折點（無論是好是壞）。從附件表格2分析，惠普公司1998年至2002年凈收入增長率分別為10.6%,7.8%,15.4%，-9.1%,24.9%，1998年至2002年運營收

7、益即利潤分別為-1.7%,13.0%,12.4%,63.2%,77.3%。從1999年的數據分析，收入增長率增加，而利潤增長率卻減少，可見卡爾利·菲奧里納注重收入而非利潤，這與初始人的觀念向背。這也是她沒能在之后的幾年里使企業發展更順暢的原因。一個企業的改革絕對是個漫長的過程，絕非一朝一夕之事。由表3的分析可以看出惠普和康柏在合并前期所走的路線非常相似，至少從費用分析來看是這樣的，2000年，兩家公司的各項費用與90年代早期相比更為接近?；萜蘸涂蛋仉m在打印機和服務器市場各擅所長，但近年來漸走下坡，也力圖找出有效的經營策略。大環境今不如昔，兩公司高層已感受到，除合并求強之外，別無他途。 雖然卡爾利·菲奧里納的決策略為獨斷，但不得不承認的是她對市場有敏銳的洞察力。從表2數據可以看出，合并后第一年新惠普業績剖優，但鑒于上述原因的存在，我不認為增長率會一直上升。"惠普之道"自六十年前由兩位創辦人創立以來，一直在隨著時代的變遷，相應地衍生演化著新的內涵。作為惠普公司六十多年來的立身之本，我們沒有辦法否定“惠普之道”是推動惠普向前發展的動力源泉，然而不斷對“惠普之道”進行創新改革，能