1、管用的成本削減之道及其下一步高管們表示，企業在危機中能夠有效地削減成本，但他們對自己下一步控制成本或繼續削減成本的能力卻缺乏信心。有些企業正在從戰略上為下一輪成本削減積極謀劃，為長遠的成功做好準備。據麥肯錫最近對全球300位運營和其他方面的高管所做的調查結果顯示，高管們認為，自從2008年9月經濟低迷開始以來，他們已經有效地大幅度降低了總體成本1。盡管控制成本依舊是當務之急，但許多受訪者卻對成本削減的可持續性表示擔憂，認為未來幾年面臨的成本挑戰將會更大，并且企業為此做的準備不足。我們向受訪者詢問了他們的企業最近所采取的削減成本行動的規模和范圍，削減成本行動背后的戰略動機和高管們對削減成本的成功

2、以及可持續性的看法。我們還請受訪者說明了在新的一年中其企業在成本結構方面面臨的最為重大的風險，并評估了他們對自己企業在管理這些風險方面所做準備程度的信心。盡管調查結果反映出當前的經濟環境依舊充滿不確定性，風險在短期內依然存在，但也顯示出，有一些企業在削減成本方面采取了一些重要的戰略性舉措，包括注重企業效率的提高和能力建設，以使自己在長遠發展方面處于有利地位。鐵石心腸保底線盡管對全球經濟復蘇表示謹慎的樂觀2，但本次調查中，依然有3/4的受訪者認為，削減成本是當務之急。超過半數的人表示，自2008年9月以來，他們的企業已經將總成本削減了近10，近1/3的人稱，其公司將成本削減了1120，而有9的高

3、管說已將成本削減了20或更多。在所有受訪者中，超過半數人稱，其企業自2008年9月以來執行的成本削減計劃是針對勞動力成本的，其中非生產性勞動力的削減又占了勞動力成本削減的大頭。40的高管稱，他們削減了所有類別的成本，包括一線勞動力和非生產性勞動力、非勞動力成本和資本性資產（圖表1）。進行各類型的成本削減的主要推動力都是企圖降低可變成本，以應對低迷的需求（圖表2）。然而，大部分受訪者表示，像精益管理或六西格瑪等全企業范圍內的改進計劃也是有力的推動因素。這項結果顯示，有許多企業對著眼長遠對自己的成本結構進行變革非常感興趣。從戰略方面看，在所有受訪者中，只有超過半數的人表示，其企業采取了有針對性的方

4、法（關注特定的地域或職能），而有44的人表示，其企業所采取的方法是“一刀切”的成本削減。與小公司和非上市公司比起來，那些年收入超過10億美元的大公司和上市公司更有可能采取“一刀切”的成本削減方式。成本削減刀落何處？在其企業采取有針對性的方法進行成本削減的受訪者中，有75的人稱，所在企業削減了運營成本，而選擇削減人力資源成本的人數則緊隨其后，有將近半數的人（圖表3）。但是，沒有任何領域能夠幸免，成本削減廣泛地分布于各業務部門、各個地域和地區。事實上，有9的高管稱，其企業的成本削減努力覆蓋各個方面。已減成本能不反彈？無論企業在哪里或出于何種原因來削減成本，大多數受訪者稱，這些措施是卓有成效的，有2

5、/3的人表示，其企業達到了所設定的削減成本目標。廣泛地說，認為自己企業的措施卓有成效的高管，傾向于將成績歸功于與出色管理的基本原則有關的因素。比如，受訪者選擇的對達到成本削減目標功不可沒的前兩項因素是：高層管理人員的支持和明確的目標（圖表4）。少數高管認為，自己企業的成本削減措施無效，他們所選擇的最大障礙是惡化的經濟環境，缺乏問責制，以及缺乏決策所依據的事實等。大多數高管稱，成本削減將持續到未來12月18個月（尤其是在北美洲，有近2/3的人持此觀點），但也有相當一小部分人不同意這種看法。有40%的人表示，在他們企業自2008年9月以來削減下去的成本中，至少有一部分將會反彈回來。值得注意的是，那

6、些懷疑削減措施的可持續性的高管的所在企業更有可能進行“一刀切”式的成本削減。與此形成對照的是，預計其企業的成本削減措施將在未來18個月中持續的高管，多數稱其企業選擇的是有針對性的成本削減方式。此外，認為成本削減措施可持續的受訪者中，大部分稱其企業的成本削減主要針對運營方面，只有一小部分稱這些措施是針對營銷、IT和研發的。這或許反映了高管們的一種觀點，這種觀點在其他的調查中也存在：研發、營銷和IT等職能是對企業增長至關重要的推動因素，在某種程度上說，必須隨著需求的增長或縮小而變化3。最后，在預計部分被削減的成本將在未來12個月18個月反彈的受訪者中，有2/3的人稱其原因是需求和產量的上升。（有2

7、0的人稱，需求已經開始回升到危機前的水平，這一反應與其他調查相一致。4）成本反彈的其他原因還包括企業的戰略方向所產生的投資需求（占受訪高管的35）以及戰略改變（19）。與此形成對照的是，在預計成本將反彈的受訪者中，只有12的人認為，原因是其企業沒有明確的方法來控制成本回升。充滿風險的未來在談及其機構是否有能力經受他們認為會在未來數月中出現的、與企業成本結構密切相關的風險時，高管們表示了擔憂。在這些風險中，首要的是持續的低迷或需求的下降（圖表5），只有1/4的受訪者稱，其企業“準備極為充分”或“準備非常充分”。與此同時，如何應對過去的成本削減所導致的質量下降或服務效率下降，有37的受訪者表示，其

8、企業只是“稍有準備”或“完全沒有準備。”在北美高管中，將提高員工福利的成本視為風險的可能性是歐洲高管的4倍。 但是，控制與成本有關風險的重要性將依然如前，有近3/4的受訪者稱，控制或削減成本在未來12個月18個月中將位列工作重點的前三位。因此，值得注意的是，有些企業似乎通過規劃能在未來數年中降低成本的結構性運營變革來應對后低迷期的壓力（圖表6）。例如，超過半數的受訪者表示，所在企業計劃通過采用戰略性采購或高效采購的新措施，降低非勞動力成本。同樣，有超過40的高管稱，其組織將采用精益運營原則，來削減一線勞動力成本與本次調查中20的受訪者表示其企業自2008年9月以來已經在關注一線勞動力成本削減問

9、題的反饋相比，前者是一個非常高的比例。根據我們的經驗，為了使戰略性采購和精益運營發揮作用，企業需要在文化方面進行重大變革，并且給予長期的組織承諾。因此，就不難理解，在所有高管中，有57的人稱其企業將專注于提高組織效力，包括人才培養和能力建設，以此作為未來數月經營方面的重點工作（39的受訪者稱，其企業將關注生產率的提高，而有同樣比例的高管稱，其企業將關注服務的改進）。事實上，有21的受訪者將“一線人才和文化”作為可以從根本上降低企業成本結構的改進領域，這僅次于選擇“固定成本負擔”的人，其占比為23。與其他地區的高管相比，歐洲高管更有可能稱，其企業計劃在未來12個月18個月里采取離岸或外包行動。值

10、得注意的是，與其他高管相比，稱自己的企業過去采取的削減成本方法既有針對性又可持續的高管，更傾向于重點關注提高組織效力，這表明，他們在進一步擴大成本優勢方面可能處于有利地位。展望未來 企業常常采用“一刀切”的方法來削減成本，因為這種方法更加迅速，相對容易，并且看上去對各個業務部門和其他利益相關方比較“公平”。但是，我們的經驗和本次調查結果表明，差異化的方法更加有效，也更有可持續性。 在未來數月中，有相當數量的企業計劃永久性地解決一些難以觸及的領域的成本問題，包括固定成本結構以及某些產品或服務的規范等。根據我們的經驗。要確保在這些領域出現重大和可持續性改進，需要企業擁有對產品和服務的設計和提供方式進行重大變革的意愿，并且更加深刻地了解客戶對產