1、第三篇 戰(zhàn)略模式選擇第六章 企業(yè)總體戰(zhàn)略1 教學內容要點 企業(yè)總體戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 購并戰(zhàn)略 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟2 一、企業(yè)總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 3 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略n穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。 4 1. 1. 類類 型型 1. 無變化戰(zhàn)略 2. 維持利潤戰(zhàn)略 3. 暫停戰(zhàn)略 4. 謹慎戰(zhàn)略 5 2. 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因n 企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好 ；n 企業(yè)不愿意冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風險；n 操作簡便，不費力；n 經(jīng)過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會； n 外部環(huán)境惡化

2、，一時又找不到進一步發(fā)展的機會；n 企業(yè)高層領導剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。6 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略 n發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。 7 （三）緊縮型戰(zhàn)略 n 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 8 1.類型 抽資轉向戰(zhàn)略 調整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 9 2. 采用緊縮型戰(zhàn)略的原因 n退出前景不佳的經(jīng)營領域n突出主營業(yè)務n進入新的業(yè)務領域n改善財務狀況 10 二、發(fā)展型戰(zhàn)略 （一）采用發(fā)展型戰(zhàn)略的公司所表現(xiàn)出來的特征1、企業(yè)發(fā)展不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但往往它們

3、的產(chǎn)品比競爭對手的市場增長更快； 2、企業(yè)往往獲得了超過社會平均利潤率水平的利潤； 3、企業(yè)鼓勵創(chuàng)新； 4、企業(yè)傾向于采用非價格手段與競爭者相抗衡。 11 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 1、集中性成長戰(zhàn)略 2、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 3、一體化戰(zhàn)略 4、公司合并戰(zhàn)略 5、合資經(jīng)營戰(zhàn)略 6、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 7、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 12 （三）集中性成長戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 13 產(chǎn)品市場多元化矩陣14 1.市場滲透戰(zhàn)略決策依據(jù)：銷售量產(chǎn)品使用人數(shù)每個人的使用頻數(shù) 設計策略如下： 第一：轉向非使用人 第二：擴大產(chǎn)品使用人的使用頻數(shù) 第三：增加使用量 第四：增加產(chǎn)品新用途 第五：增加產(chǎn)品新的特性

4、15 2.市場開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析特定地區(qū)消費者的消費層次、消費類型、消費習俗、消費特點等。 （1）市場開發(fā) （2）在新市場尋找潛在的用戶 （3）考慮增加新的銷售渠道 案例： 康佳集團開發(fā)北京郊區(qū)農村彩電市場16 3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析消費者的產(chǎn)品需求層次、需求類型、需求特點等。 案例： 海爾集團開發(fā)多功能洗“衣”機 17（四）一體化成長戰(zhàn)略 n企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務）的生產(chǎn)、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱橫向，不斷擴大其業(yè)務經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大，包括前向、后向、雙向、橫向四種具體形式。 18一體化戰(zhàn)略

5、（制造企業(yè)為例）19 一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點 n前向前向：提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的深度，協(xié)助原材料半成品生產(chǎn)商擺脫經(jīng)營困難轉向更為寬松有序的市場，協(xié)助最終產(chǎn)品廠商節(jié)約成本、提高銷售效率、加強品牌形象的樹立和保護、提高收益水平 n后向后向：使企業(yè)獲得價格穩(wěn)定、相對低廉的原材料供應以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，幫助企業(yè)擺脫供應商的控制和影響，減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營停頓的風險，提高服務質量和產(chǎn)品性能從而提高差別化程度增強其差別化競爭優(yōu)勢 n橫向橫向：企業(yè)可以迅速擴張，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟的好處，可以提高企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務的覆蓋面和市場占有率，增強企業(yè)實力及抵御市場競爭力量的能力 20戰(zhàn)略風險n風險增大：增加了企業(yè)運營的風險。 n

6、效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。“大而全” 往往不如“小而專”。n難于協(xié)調：內部價格問題。n機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。 n生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。n占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。n管理復雜：需要的管理知識增加。21 案例從一家制藥廠購買包裝n甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團公司。皇臺人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟開

7、發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。22（五）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略n多角化戰(zhàn)略，又稱多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在新產(chǎn)品領域和新的市場領域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務面向市場的戰(zhàn)略。231. 多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化 增加新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。 （2）水平型多元化（聯(lián)合型多元化） 為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產(chǎn)品或服務 （3）復合型多元化（綜合型多元化） 增加新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務 242. 企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因 n內在動機 (1)糾正企業(yè)目標差距 (2)挖掘企業(yè)內部資源潛

8、力 (3) 實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 (4)轉移競爭能力 (5)企業(yè)重建 25 外部原因 (1)產(chǎn)品需求趨向停滯 (2)市場的集中程度 (3)需求的不確定性 26高層管理者的個人動機n個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。n企業(yè)高層領導個人的成就感。n個人對企業(yè)的控制力。27多角化的風險n過度多角化導致資源分散n組織成本上升，管理難度加大，管理失控28 多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大大中中小小行業(yè)相關性高高 中中 低低29三、企業(yè)購并戰(zhàn)略 n企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目

9、標的行為。 30（一）購并戰(zhàn)略的基本類型 n1. 從行業(yè)角度劃分 橫向合并 縱向合并 混合合并 312. 按兼并前后主體資格劃分 公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C公司收購（Acquisition）： A+B=A+ 32（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因 n追求規(guī)模經(jīng)濟n加強市場力量 n克服進入行業(yè)的壁壘 n降低成本、風險和提高速度 n多樣化經(jīng)營n避免競爭 n增強對市場的控制能力n實現(xiàn)優(yōu)勢互補的協(xié)同效益n避稅 33(三)企業(yè)購并后的整合 n戰(zhàn)略整合 n業(yè)務整合 n制度整合 n人事整合 n文化整合 34（四）并購

10、的成功條件n資源與能力互補，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合與協(xié)同。n縝密選擇目標企業(yè)和談判。獲得最大的互補性，防止過度要價n較充足的資金。在并購前后都需要保持這一點。被收購企業(yè)負債較低。減少收購債務n繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。n友好收購。35（五）企業(yè)并購應注意的若干問題n明確并購的戰(zhàn)略意圖n充分意識到并購的風險性n注重對目標企業(yè)“體質”的透視n充分發(fā)揮中介機構作用n經(jīng)得住“零成本收購”、“低成本擴張”的誘惑n量力而為n強化并購后的整合36四、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 n企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國內經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產(chǎn)要素進行綜合配置，

11、在一個或若干個經(jīng)濟領域進行經(jīng)營的活動。 37 (一)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 1. 國際化戰(zhàn)略 指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉移到國外市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。 產(chǎn)品往往是在母國開發(fā)出來的具有差別化的產(chǎn)品。 2. 多國本土化戰(zhàn)略 根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品或服務。 38 3. 全球化戰(zhàn)略 向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品或服務，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。 4. 跨國戰(zhàn)略 在全球激烈競爭的市場中，形成了以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，注重母公司與子公司、子公司與子公司之間相互提供技術與產(chǎn)品。39 照顧地域差別化的壓力 降低成本壓力高低 高全球化 跨國 戰(zhàn)略

12、戰(zhàn)略 國際 多國本土 戰(zhàn)略 化戰(zhàn)略40（二）企業(yè)進入國際市場的方式 第一：出口進入方式 如：間接出口、直接出口等。 第二：合同進入方式 如：技術轉讓、特許經(jīng)營等。 第三：投資進入方式 跨國進行的投資，如全股子公司、分公司、合營子公司等。41n間接出口n通過國外公司采購機構；大型貿易公司；出口管理公司n直接出口n國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權，便于積累經(jīng)驗等，但風險也增大；42n許可證貿易n包括專利、專有技術、商標等的交易，屬于技術轉讓范疇，快速、方便進入國際市場；n許可證協(xié)議可分為：獨占許可證、排他許可證、普通許可證、雙方許可；n特許經(jīng)營：如全聚德、IBM 蘭

13、色快車等43n 合資經(jīng)營n是國際商務的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標或繞過各種國際市場進入壁壘。n好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上。n主要形式：“市場換技術”；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等。44n獨資新建n控制性強，但投資風險和不可逆轉性大；n購并n投資大，有整合問題，但時間短，克服進入障礙45（三）企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段 海外銷售公司 獨資 高 跨國投資 合資經(jīng)營 控 技術轉讓 制 程 直接出口 度 間接出口 低 低 風險程度 高 時間 46(四)經(jīng)濟機會和政治風險矩陣 47（五）跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略實施 n選

14、擇合適的戰(zhàn)略伙伴 n設計合適的組織結構 n了解不同國家文化價值觀 48（六）跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略控制 n所有權控制 n人員控制 n信息控制 49五、戰(zhàn)略聯(lián)盟 n戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)營實體為了達到一定的目的，通過一定的互惠互利的方式組成的聯(lián)合體。50（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點 n邊界模糊 n關系松散 n機動靈活 n運作高效現(xiàn)代企業(yè)制度的一種創(chuàng)新。51（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 n 1. 增強自身實力 n 2. 擴大市場份額 n 3. 迅速獲取新的技術 n 4. 進入國外市場 n 5. 降低風險 52（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作n競爭是合作中的競爭n合作是競爭中的合作n聯(lián)盟合作與壟斷“串謀”53 （四）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 合資 研究開發(fā)風險合作 特許經(jīng)營 定牌生產(chǎn) 交叉持股54 （五）建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則 第一：慎重選擇合作伙伴； 第二：建立合理的組織關系； 第三：加強溝通。55 思考與討論 某大酒店餐飲部原先對于海鮮是自己采購、保存的，這就是買