1、精選優質文檔-傾情為你奉上推進財務管理創新的基本策略 在信息化背景下，要全面推進企業財務管理創新，必須綜合考慮多個方面的因素，從財務管理的各個要素入手。首先，必須從管理觀念上創新，這就需要財務管理者打破財務部門、財務方面的局限，從全局出發、從更寬廣的“大財務”視野出發去更新自己的財務管理觀念。新準則的實行等一系列新變化，需要我們財會人在積極更新知識的同時，更要從觀念上打破舊的束縛，把自己鍛造成適應新要求的現代化財會人才。其次，要注重方法的創新。這就需要財務管理者深入研究財務管理的本質、運用各種新型管理方法來優化財務管理。無論集中核算還是獨立核算，無論統一控制還是分級控制，無論各種財務

2、管理方法，我們都應該有所創新，不能盲目拿來為我們所用，而應結合公司實際來加強財務管理、優化財務結構、防范財務風險。只有建立起全面有效的機制，財務管理的思想和觀念才能真正發揮其效能，通過模式的創新，能夠最終實現企業財務管理水平的提高和財務管理目標的實現；第三，財務管理創新，也離不開手段的創新。從會計電算化發展到ERP和會計信息化，再發展到在線財會系統等等。更新的財務管理手段，為我們的財務管理創新提供了強有力的保障。以網絡和電子商務為代表的新經濟形式，在不斷地向我們的財務管理提出更高的要求，我們要做出相應的變化和調整以適應新型的企業環境，從而促進我們的財務管理創新不斷提升到更高的階段。一、關于管理

3、觀念的創新1、樹立以財務管理為核心，以資金流程控制為重點的管理理念。在企業的經營管理中，盡管千頭萬緒，但只要切實抓好企業內部的財務管理和資金監控，就能帶動整個企業管理水平的提高。實現企業管理信息化，同樣要以財務管理信息化建設為核心和切入點，通過建立財務管理信息系統，強化財務管理與資金監控，既可以加強制度約束，防范資金風險，堵塞資金流失的漏洞，同時可以做到信息共享，避免統計數據和財務信息失真。2、明確財務管理不是財務部門管理的觀念，而是各部門共同參與的管理工作。一是在“籌資與用資”的觀念中融入“籌知與投知”的觀念。現代市場的競爭是知識的競爭，是科學技術的競爭。誰掌握了知識誰就掌握市場，誰先掌握知

4、識誰就先掌握市場這是知識經濟同工業經濟最本質的不同點。在市場條件下，企業不僅要有維護生產能力的實物資本，更需要有具備創新能力的知識資本。企業具有大量的知識資本，就擁有了發展生產的主動權，可以從高層次上優化產品結構，創造符合時代需求、符合消費者需要的產品。加強對企業無形資產及人力資本的管理，充分利用其知識資源，創造和增加企業價值。具體到我公司就是通過科技創新和運用，提高生產效益、降低能源及成本消耗。為此，要采取寬松的科技投入政策，只要科技投入能夠創造企業效益和社會效益就應該積極去做，只要科技投入能夠減人增效控制成本就應該努力去做。二是在“管財”的觀念中融入“管物與管人”的觀念。把人、財、物的管理

5、有機地結合起來，注重三者之間的協調和配合。具體說就是大力提高技術裝備水平，控制使用人員，在項目設計階段就要考慮項目的技術水平，提高機械化程度，控制人員，在運營階段更要不斷改進裝備水平，提高勞動生產率，減少人員，控制人工成本，從源頭上控制支出。3、理順細化管理和成本控制的關系。隨著公司運營的發展和計算機的普遍應用，粗放式經營已不適合公司的發展要求，細化管理成為公司管理的一種要求和方向。但細化管理在增加對人、財、物控制力的同時必然增加公司的管理成本，如何既加強了管理又盡量少地增加管理成本是我們需要研究的一個課題。我們要把細化管理和抓主要矛盾有機地結合起來，找準實際成本和管理成本的平衡點，找到管理工

6、作和實際生產的結合點，爭取從總體上實現既加強了管理，又降低了成本。二、關于方法創新1、強化全面預算的硬約束機制。好的企業預算制度，是完善的法人治理結構的體現。通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。鑒于全面預算編制的科學性、執行的強制約束性和獎懲激勵機制，實施后可以大大提升企業的管理水平，增強競爭優勢，促進企業發展和效益的提高。因此在預算管理上繼續創新非常重要。優化約束機制，改進和完善預算調整程序和流程是必須的創新，同時，將預算與戰略掛鉤和流程再造是是下一步預算管理創新的方向。預算是管理會計的一個重要領域。預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的

7、合理配置。將戰略思維引入預算機制，在預算編制過程中，要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度，將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少，會削弱相關部門的戰略任務的執行能力；資金過多，又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況，則要求戰略實施者深入參與預算過程。此外，隨著外部環境的變化，企業戰略也會相應作出調整，戰略的變動總是需要預算資源的重新分配，這就產生了動態預算的要求。在預算編制形式上，與傳統管理會計相比，戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式，習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。

8、而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。例如，在報告中增加關鍵競爭對手甲乙丙丁等項目，根據各種可能的市場條件，預測競爭對手的支出行為，及其面臨的本量利條件，以更好了解競爭對手的反應。將顧客對企業支出的不同反應也納入預算報告，便于確定何種支出行為更有利于建立競爭優勢。“零”起點的最初概念來源于傳統管理會計的零基預算。零基預算法在對任何一次支出作預算時，不考慮歷史的、現實的費用水平，一切以零為起點，更新地、獨立地分析支出項目的必要性和數額大小，借此避免不合理費用的繼續存在。但零基預算的成立只是局限于單一價值管理的思路，相對于以“控制協同系統”為方向的現代管理會計的發展顯得有些落后。因此，

9、管理會計界正在嘗試將“零”起點的內涵不斷擴大，延伸到企業管理的各個角落。其中，最具有代表性的便是美國麻省理工學院的韓謨(michacl hammer)教授所倡導的企業再造工程(reengineering)，他認為在21世紀時代，企業應將作業流程徹底轉變：以另一種嶄新的思維模式取代過去傳統的思維模式，排除不必要的工作，打破傳統的陋習和成規，一切重頭做起，使企業能脫胎換骨，重獲新生。同時，預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果，在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制方法時，往往收到事半功倍的效果。2、增強財務風險的防范意識。企業的風險伴隨著企業的生存和發展過程中，

10、風險管理和內部控制，就是企業通過對內外部環境的分析、研究，評估識別企業在實現戰略目標、經營目標過程中的各種重大風險，研究提出相應的控制措施和控制活動，并將其落實到具體的機制、流程和制度。從而，防范和化解企業經營管理過程中可能遇到的各種重大風險。大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當，從歷史上“百年企業”來看，主要有兩個要素，一是核心技術，二是風險控制能力，任何一個“百年企業”都會遇到若干個重大風險，它們都能有效的控制風險或者化解風險。未來的企業競爭也是如此，企業競爭實質上是科技創新和內控競爭。為此，我們必須樹立風險控制意識。要建立一套完整的財務風險控制機制，加強風險頂警和識別，及時評估、預防

11、、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。    3、企業應建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上建立全面的獎懲機制。為保證企業的內部財務管理與控制制度的貫徹實施，要設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動態監控機制，將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門，作為企業內部人力資源管理的重要依據。    4、理順財務組織結構。企業對各項經濟活動控制的好壞，關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。下一步將對會計中心的作用和職能重新分析定位，予以優化和改進。   三、手段創新1、實現內部財務控制和管理信息化。隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。我們應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化。通過實施ERP系統，借助信息技術這一強有力的支撐，真正創建一個完整的、集成的、實時的、公司級的成本會計管理系統。該