1、戰略導向的績效管理體系張華偉2003.11.11SOE020408BJ(GB)-workshop目錄目錄前言基于戰略的績效管理實施過程應該注意的問題SOE020408BJ(GB)-workshop目錄目錄前言基于戰略的績效管理實施過程應該注意的問題SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言 企業在制定發展戰略以及進行績效管理的過程中，可企業在制定發展戰略以及進行績效管理的過程中，可能會對以下的問題感到困惑：能會對以下的問題感到困惑：怎樣的戰略對企業而言是健康的？如何制定戰略使企業能夠兼顧長遠的發展和短期的運營？如何使整個企業以及企業內部的流程、部門、崗位朝著戰略方向前進？如何使企

2、業內部各個層面的績效不斷的改善和提高？SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言BSC（The Balanced Score Card ） 傳統的績效量度聚焦在外部的財務數據,容易使企業的發展出現失衡。平衡記分卡是一種將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商業評論中介紹了平衡記分卡(BSC)的概念,從財務、客戶滿意度、內部流程、學習和創新四個維度衡量企業的發展。財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求

3、會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標?？蛻艚嵌龋涸诂F今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習與創新角度：企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。在不斷變化的社會中笑到最后。SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言

4、KPI（ Key Process Indication ）企業關鍵業績指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。SOE020408BJ(GB)-workshop目錄目錄前言基于戰略的績效管理實施過程應該注意的問題SOE020408BJ(GB)-workshop崗位1崗位崗位崗位1崗位1崗位崗位1崗位崗位1崗位崗位1崗

5、位戰略導向的績效管理體系戰略導向的績效管理體系財務企業戰略客戶學習成長內部流程財務部商務部制造部市場部研發部人力部供應鏈產品鏈鏈組組織織維維度度流程維度流程維度組織維度組織維度的分解的分解流程維度流程維度的分解的分解制定公司的戰略和經營目標時，可根據經典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定KPI指標；在制定組織、流程的績效目標時，平衡記分卡就不太使用，建議根據公司目標進行分解，同時參照對本部門、本流程重要的項目；在設定崗位KPI目標時，建議以目標管理為基礎，同時從相關部門和流程兩個維度，對指標進行分解。SOE020408BJ(GB)-workshop業績管理的變革應與公司的戰略及組織轉型聯系業績管理

6、的變革應與公司的戰略及組織轉型聯系起來起來戰略戰略目標目標組織組織架構架構崗位崗位定義定義業績業績管理管理闡述企業對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰略規劃，人力資源規劃和預算規劃的流程支持企業的戰略目標并隨之進行調整定義企業運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業績管理定義崗位、職責、任職資格以及業績要求必須與戰略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新確定業績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識資料來源: 麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop業績管理的目標和設計原則應體

7、現以業績為驅動業績管理的目標和設計原則應體現以業績為驅動的經營和管理模式的經營和管理模式 描述描述建立價值創造為核心的企業理念通過業績管理程序，聯結股東回報與公司經營業績清晰的業績指標與挑戰性目標坦率的、公平的業績審核及反饋系統的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合保證個人業績表現對個人有明確的后果為優秀人才提供市場薪酬水平 設計原則設計原則以價值為驅動業績透明性系統化/機構化以業績和激勵為導向目標：目標：在全組織內建立有效的以業績為驅動的經營和管理SOE020408BJ(GB)-workshop典范

8、業績管理流程有典范業績管理流程有6 6個主要步驟個主要步驟工作工作輸出輸出 崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 能力指標 挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃 評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠大抱負和價值驅動因素 制定崗位職責說明 建立設計原則 起草頒布并逐級落實衡量標準 明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業績合同 對工作計劃取得共識 進

9、行透明的評估與評級 將激勵與業績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議理解當前的業績管理體系根據最佳典范作法確定差距 業績報告 工作計劃 準備業績報告 每季度審核業績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop第一步第一步: : 進行診斷進行診斷工作工作輸出輸出2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題1.A 理解當前的業績管理體系1.B 根據最佳典范作法確定差距S

10、OE020408BJ(GB)-workshop1.A 1.A 診斷現行業績管理體系診斷現行業績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業績理念”的體現+ +人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協調與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標組織結構績效反饋績效獎懲管理SOE020408BJ(GB)-workshop業績理念調查通過詳細的步驟對業績管理狀況業績理念調查通過詳細的步驟對業績管理狀況做出量化評估做出量化評估問卷準備準備問卷及介紹材料確定被調查和發放方式業績理念介紹研討會問卷填寫問卷收集數據收集數據錄入及計算問卷調查結果分析理念現狀分析與中外

11、領先公司對比分析高層級管理訪談完成調查，匯報分析結果主要主要活動活動高級管理層業績理念調查結果分析研討會1. 準備準備 2. 調查訪調查訪問問3.分析數分析數據據 4. 審閱審閱詳細的評估詳細的評估與優先排序與優先排序后的主要業后的主要業績理念議題績理念議題列表列表業績理念工作的程序業績理念工作的程序SOE020408BJ(GB)-workshop主要的協調杠桿：財務控制和計劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰略計劃 將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業績的主要手段 每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 所有的高級經理每季收

12、到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。)業績反饋高級經理根據財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結構，按業務劃分事業單位，仍有待一步改善目標具體經營單位

13、目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術及創新能力，領先市場、品牌、渠道“ - CEO業績效果管理 年終考評時表揚”部門之星” 按透明業績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施五個必要條件業績理念調查結構舉例聯想電腦業績理念調查結構舉例聯想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協調和控制杠桿激勵杠桿經營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務控制和計劃/流程舉例SOE020408BJ(GB)-workshop業績獎懲管理業績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結構業績反饋人員管控財務管控薪酬激勵價值

14、觀機會經營管控現狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統不完整未將KPI由業務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業績反饋業績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業績反饋不暢使得獎懲管理依據不足，激勵機制作用不夠業績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠人才素質有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地 創造和分配發展機會的機制主營業務發展較慢，提供的機會有所減少新興業務創造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統完善

15、與KPI配套的業績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和發展意識設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調查顯示需著重改善的領域示意性1.B 1.B 根據業績理念調查的結果，確定業績管理的根據業績理念調查的結果，確定業績管理的主要問題主要問題SOE020408BJ(GB)-workshop第二步第二步: : 建立業績指標建立業績指標工作工作輸出輸出 崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 能力指標2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目

16、標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素2B. 制定崗位職責說明2C. 建立設計原則2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準SOE020408BJ(GB)-workshop建立業績指標包括以下幾個步驟建立業績指標包括以下幾個步驟工作工作詳細說明詳細說明2B : 建立崗位定建立崗位定義義 為關鍵崗位做工作定義營業營業利潤利潤股東股東權益權益營業收營業收入入成本成本ROE2C : 定義設計原則定義設計原則2D : 起草起草, 討論討論, 逐級下達業逐級下達業績指標績指標KPI

17、目標目標FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原則原則 定義業績指標的設計原則 確定業績指標的主要框架 制定關鍵業績指標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位2A : 明確遠景目明確遠景目標及價值驅標及價值驅動動 明確公司使命及戰略目標 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅動設計原則設計原則可選范圍可選范圍Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功

18、的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系SOE020408BJ(GB)-workshop2A. 2A. 如何確定價值驅動因素如何確定價值驅動因素說明說明業務單元的財務業績舉例舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等經濟業務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業務可持續的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養、風險控制體系等組織是公司區別于同行業者的顯著特點人員培養、工作理念、專業化和職業操守公司價值SOE020408BJ(GB)-workshop2A.2A. 基于驅動公司價值的因素

19、而制定關基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業績指標并將鍵業績指標并將其逐級落實其逐級落實示意性事業本部投資資本回報率各事業部息稅前利潤各事業部平均占用營運資本筆記本事業部息稅前利潤其它事業部息稅前利潤筆記本事業部流動資金其它事業部流動資金事業本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發展行業客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導，優化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業客戶數量，行業客戶收入增長渠道數量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷

20、售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優化物流調度減少轉儲次數單臺產的平均直接營運費轉儲次數運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業績驅動舉措主要業績驅動舉措對應對應KPI適用崗適用崗位位XX+關鍵業績驅動因素+SOE020408BJ(GB)-workshop2C.2C.在為公司制定業績指標時應采用以下的在為公司制定業績指標時應采用以下的設計原則設計原則設計原則設計原則推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡

21、量個人業績，也衡量個人對業務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面朝著更高的挑戰性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業績改善對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業績建議位置可選范圍可選范圍舉例SOE020408BJ(GB)-workshop舉例崗位的業績指標要包括定量和定性的評估指崗位的業績指標要包括定量和定性的評估指標標KPI指標指標什么是定量指標什么是定量指標?什么是定性什么是定性* 指標指標?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力）需要采用詳細的業績分段描述來減少打分時

22、的主觀性能力指標能力指標+能被量化為“硬”數字或目標的業績指標反映關鍵價值驅動力， 如財務價值創造 (如，股本回報率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰略目標 (如，市場占有率)* 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質性質是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅動力相關性有重點的且經優先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關鍵業績指標是否經過平衡

23、，避免了過多地強調了業績的單個方面？關鍵業績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業績指標是否體現了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業績指標是否與各個職能和業務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創造還是長期價值創造并與經濟價值的創造相連？關鍵業績指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？關鍵業績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業績指標？關鍵業績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的業績？業績是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應有以下幾個特點應有以下幾個特點SOE020408BJ(GB)-workshop 精心設計并

24、建立客戶數據庫 最大限度地留住客戶 達到最高的客戶滿意程度穩定目前的經營狀況提高客戶質量能力提高獲利能力不斷提高服務能力建立核心能力 后臺運作 風險管理管理多種渠道組合 保持服務水平，穩住目前已有的客戶 留住頂尖人才，使營業部保持穩定 積極爭取新客戶 樹立新品牌 提高各營業部的利潤率 嚴格控制運營成本 不斷改進各營業部的服務工作 提供增值服務，滿足客戶需求 建立網上交易能力，抓住機遇 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 在大陸各地及香港建立一體化后臺 建立系統化的風險管理結構與流程最高管理層和經紀戰略業最高管理層和經紀戰略業務單元之間的討論議程務單元之間的討論議程戰略業務單元和營

25、業部經理之間戰略業務單元和營業部經理之間的討論議程的討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其從組織及其下屬單位的下屬單位的業績樹形圖業績樹形圖中挑選管理中挑選管理的重點領域的重點領域關鍵業績指標關鍵業績指標應該以明確的管理重點作為基礎應該以明確的管理重點作為基礎某投資銀行經紀戰略業務單元舉例SOE020408BJ(GB)-workshop可供選擇的可供選擇的KPIKPI指標舉例指標舉例舉例關鍵業績指關鍵業績指標標采用原因采用原因指標定義指標定義來源來源考核考核期期投資資本回報率凈利潤自由現金流有效利用資本創造回報的能力產生純利潤的能力創造現金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產

26、凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當于總收入的比例衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均納稅額總收入財務部財務部季，年年 新業務銷售額占總銷售額的比例衡量業務的成長能力財務部季，年新業務銷售額總銷售額新產品產生的銷售額占總銷售額比例衡量新產品對公司整體的貢獻財務部季，年 新產品銷售收入總銷售收入SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性能力指標應有以下幾個特點好的定性能力指標應有以下幾個特點, , 并最適用并最適用于支持性部門于支持性

27、部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 和價值觀好的定性指標應好的定性指標應定性能力指標更適用于定性能力指標更適用于不易定量衡量業績的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨特技能, 更應衡量專業知識, 而不是通用技術或管理能力(審計, 研究, 法律)新業務（如風險投資）最適用的地方最適用的地方高低 能力指標不太適用于能力指標不太適用于有定量業績指標的崗位（資產管理項目經理）對業績有更高的責任的高層管理人員（業務部經理）個人業績更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業績組成3 3與關鍵業績指標最少重復定義評價標準, 減少評估中的主觀因素4 4定義提拔到下一個崗位所需的業績指標5 5SOE0

28、20408BJ(GB)-workshop戰略領導戰略領導通過制定致勝的戰略顯示戰略遠見運用戰略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細類說明細類說明定性能力指標要從多個方面來衡量業績定性能力指標要從多個方面來衡量業績總經理能力指標舉例能力評估指標能力評估指標類型類型人員發展人員發展培養和發掘人才帶領、引導他人進行變革建立團隊培育多樣性執行能力執行能力實現業務成果 - 制定并實現有挑戰性的目標表現出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承擔經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能溝通技能表現出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感

29、召力來激勵他人，并產生影響表現出良好的口頭交流能力每個標準都有分類的定義業績水平通過業績段/排名定義人員發展人員發展詳細介紹SOE020408BJ(GB)-workshop定義明確的業績區間可以減少業績評估中的主觀性定義明確的業績區間可以減少業績評估中的主觀性總經理人員發展指標舉例總經理人員發展指標舉例培養和發掘人培養和發掘人才才帶領，引導他帶領，引導他人進行變革人進行變革建立團隊建立團隊未經要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和/或沒有益處很少分享自己的經驗并作為開發/指導工具囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現出較差的個人精

30、力經常干預管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關系培養與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導尋找或創造特殊任務，促進人才發展愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現優異的人才對目標和戰略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔責任與內外部網絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施創造優秀業績被公認為是優秀的團隊領導，團隊組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發展計劃，定期進行審議賦予人們嘗試新想法和發展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓

31、勵人們為自己的成就感到欣喜對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關系領導或擔當團隊行動(包括2個或多個業務單元)中的催化劑具有強烈的使企業成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經驗和專業知識向員工提供培訓或發展資源使用幾項工作作為開發人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業務單元的提議有回應能發現自己業務單元內的合作或團隊合作機遇可與他人分享領導權項目項目優秀優秀(4)良好良好(3)一般一般(2)較差較差(1)總

32、經理人員發展方面的業績總分：人員發展能力舉例 SOE020408BJ(GB)-workshop關鍵業績指標的篩選關鍵業績指標的篩選關鍵業績指標的原則關鍵業績指標的原則是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制所有可能的關鍵所有可能的關鍵業績指標業績指標5-10個適合于個適合于該職位的關鍵該職位的關鍵業績指標業績指標SOE020408BJ(GB)-workshop第三步第三步: : 設定業績目標設定業績目標工作工作輸出輸出2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤

33、與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃3A. 明確遠大抱負3B. 評估差距和 可行性3C. 設定目標 并簽署業績合同 3D. 對工作計劃取得共識SOE020408BJ(GB)-workshop設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程業績合同業績合同+可行性分可行性分析析理由理由總經理的總經理的遠景目標遠景目標KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活動活動說明說明把總經理的遠景目 標分解到每個個人進行管理“延伸”根據目前業績的差距進行可行 性分析衡量市場機會, 獲取市場基準基

34、于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為業績合同簽定業績合同制定恰當的行動計劃以實現目標3D. 一致同意行一致同意行動計劃動計劃行動計劃行動計劃3A. 設立初始設立初始目標目標3B.分析差距及可行分析差距及可行性性 3C.設定目標值并取設定目標值并取得共識得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目標實施計劃 活動同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名簽名業務部領導業務部領導總經理總經理用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據定立目標簽定業績合同, 以保證負責建立適當的行動計劃以保證達到目標%Contractee: Job title: BU:

35、Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardSt

36、rategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB millionSOE020408BJ(GB)-workshop設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期程，大約需要幾個星期目標目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發現與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰性目標制定完成目標的行動計劃總經理總經理業務部主業務部主管管傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業績目標值確定業績目標值

37、最終確定行動計最終確定行動計劃劃可行性分析與目可行性分析與目標達成分析標達成分析小組領導小組領導10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們為完成目標該怎么做？示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3A.3A.總經理的遠景目標應分解為各業務部和總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人的關鍵業績指標個人的關鍵業績指標主任主任總裁總裁分公司分公司/業務單元負責人業務單元負責人經理經理將遠景目標逐級落實將遠景目標逐級落實示意性職員職員分公司分公司 160%公司公司100%分公司

38、分公司 240%對公銀對公銀行業務行業務40%個人銀個人銀行業務行業務20%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式溝通模式總經理總經理“我想要20%的利潤增長, 你的業務部今年應完成XXX”業務部領導財務總監財務總監“我明白了. 我去找到實現的辦法, 并傳達給各小組”“總經理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色角色總經理總經理業務部業務部領導領導財務總財務總監監向各業務部主管傳達展望目標, 并保證業務部主管理解自己的責任支持總經理和業務部領導把展望目標分解為關鍵業績指標理解總經理的展望目標和如何細分到業務部舉例在展望討論會上在展望討論會上, ,

39、總經理應和各業務部主管傳達總經理應和各業務部主管傳達展望目標展望目標, , 并細分到各業務部并細分到各業務部輸出輸出業務部業務部基于展望目標的基于展望目標的KPI目目標標KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop3B.3B.業務部主管業務部主管要基于綜合分析進行可行性研究要基于綜合分析進行可行性研究舉例業績分析資產回報利潤成本結構現金流增長戰略分析主要事項分析分析和基于分析和基于事實的目標事實的目標設立設立市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析貸款規?；貓鬆I業利潤成本利潤率現金流公司分析公司分析行業分析需求供給客戶

40、分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術經濟SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標數據事實依據實事求是地制定可行的目標交流模式交流模式業務單元領導你的分析中的 XXX 等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業務部業務部領導領導員工員

41、工財務部財務部領導領導和員工根據可行性分析報告討論分析目標根據分析準備業務單元的目標 在目標訂立會上說明所定的目標幫助業務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據可行性研究向業務單元領導說明KPI的內容及其原因 為初步KPI目標準備現用根據示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標KPI 1 X X X業務部KPI 1. . . .KPI n基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對手比較分析是有效的目標參照競爭對手比較分析是有

42、效的目標設置工具設置工具財務營運 戰略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發行大陸經紀業務香港的經紀業務香港的資產管理來自戰略性交易的收入比例關鍵業績指標關鍵業績指標, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性SOE020408BJ(GB)-workshop3C. 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿最終完成目標的定

43、稿角色角色總經理總經理業務部業務部領導領導財務部財務部領導領導推動業務單元并與之協商定立挑戰性目標同意完成挑戰性目標所需的支持提出問題并 對業務單元的假設前提提出質疑向總經理解釋挑戰性目標的的影響根據自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協商 申請實現挑戰性目標所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標權重理由計算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業務部領導業務部領導業績合同業績合同總經理總經理業務部交流模式交流模式總經理我理解你存在

44、的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認為仍舊“業務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們是會完成任務的?！癝OE020408BJ(GB)-workshop溝通模式溝通模式總經理“你認為這足以使你達到關鍵業績指標1的目標值? 我認為你應該做更多些，比如.”戰略業務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及”財務總監3D.3D.業務部主管應建立行動計劃以實現目標業務部主管應建立行動計劃以實現目標最終成果最終

45、成果戰略業務部KPI 1.年度計劃實施安排 活動同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字簽字業務部領導業務部領導總經理總經理行動計劃行動計劃角色角色總經理總經理戰略業務戰略業務單元領導單元領導財務財務總監總監了解并測試業務單元的行動計劃是否足以實現目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性SOE020408BJ(GB)-workshop在業績目標制定會后，應該簽署業績合同在業績目標制定會后，應該簽署業績合同* *業績合同業績合同 (2001 (2001年年) ) 總裁

46、總裁示意性*業績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發約人姓名職位簽名發約人姓名職位簽名業績指標類型關鍵業績指標（KPI）權重單位預算目標挑戰性目標實際完成考核分數財務指標經營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現金流戰略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養2010101515101055萬元萬元萬元總裁SOE020408BJ(GB)-workshop第四步第四步: : 進行業

47、績審核進行業績審核工作工作輸出輸出2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 業績報告 工作計劃4A. 準備業績報告4B. 每季度審核業績， 討論差距解決辦法4C. 制定修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop進行業績審議的子步驟進行業績審議的子步驟4A. 業績報告業績報告 業績審議會議業績審議會議4B. 進行業績審議進行業績審議4C. 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業績報告業績報告業績審議業績審議行動計劃行動計

48、劃建立監視系統收集與目標相關的數據準備業績報告針對業績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業績目標針對業績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執行KPI 1驅動驅動力力根本原根本原因因及時生成報表, 指出問題以幫助業績監視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題SOE020408BJ(GB)-workshop2 21 14A. 4A. 不同業績監督報告可分別起到不同的作用不同業績監督報告可分別起到不同的作用 職責職責 財務部 財務部 業務部 財務部 業務部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一

49、月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經理和業務單元領導傳閱，說明公司總體業績 可用作持續的業績監督 供董事會、總經理和業務部領導傳閱，以審核公司和業務單元進度 可用作每季度審核和規劃 供總經理和業務部領導傳閱，以審核個人業績合同完成情況 可用作個人業績考評和薪酬發放依據報告報告每月公司業績報告每季公司和業務單元報告個人半年業績總結3 3SOE020408BJ(GB)-workshop4B. 4B. 公司應每季度進行各業務部業績審核會，以公司應每季度進行各業務部業績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法揭示經營中潛在的問題，找出解

50、決問題的方法會議目的：會議目的：對前一季度公司及各業務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責參加人員：參加人員：總經理，財務總監和各個業務部主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關人員(列席)時間：時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：會議議程：議題議題財務總監介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業務部逐一匯報上季度的業績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業務部的業績進行質詢，

51、以揭示深層次問題，并責成解決財務總監總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經理總結，宣布閉會時間時間(小時小時)0.51.5X43-510.512-14小小時時會議規則：會議規則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表SOE020408BJ(GB)-workshop4C. 4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源行動計劃應包括工作及相應的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務職務 業務單元業務單元: :有效期有效期: :簽署日期：簽署日期：業績業績 財務財務 經營經營 公司成本與

52、收入之比公司股權回報率人員人員優秀人才保留率KPI (KPI (舉例舉例) )簽署簽署: : 合同簽署人合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計劃行動計劃 (2001 (2001年年) ) 總經理總經理總經理無戰略戰略管理的總資產吸引的資金客戶客戶客戶人均托管資產額目標目標15%20%2000100295%舉例SOE020408BJ(GB)-workshop按照關鍵業績指標的達標情況可以撰寫按照關鍵業績指標的達標情況可以撰寫業績報告業績報告關鍵業績指標報告關鍵業績指標報告 業務部業務部 季度季度年度目標年度目標本季完成本季完成年度累計年度累計達成率達成率評估評估股權回報率成本與收入比管

53、理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優秀人才保留率 _業務部_季度總體的業績完成情況為 (選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善_業務部本季度的幾個業績指標表現良好 (列舉表揚指標：_業務部本季度需要注意的幾個業績指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續_個月未達到預定目標，需急切關注(對每一個需注意的關鍵指標)與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因業績總結業績總結 業務部業務部 季度季度業務部示意1520200010029512251700802.2100801258580110105SOE020408BJ(GB)-workshop第五步第五步:

54、: 確定業績評估并與薪酬掛鉤確定業績評估并與薪酬掛鉤工作工作輸出輸出 評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平2 2. . 建立業績指標建立業績指標3 3. . 設定業績目標設定業績目標4 4. . 進行業績審核進行業績審核5 5. . 確定業績評估并確定業績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷5A. 進行透明的評估與 評級5B. 將激勵與業績相掛鉤5C. 確定激勵/薪酬水平5D. 召開反饋會議SOE020408BJ(GB)-workshop業績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程業績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設訂業績目標以使目標和激勵獎金發放透明化5C. 進行評估進行評估與評

55、級與評級 5A. 將業績與將業績與薪酬相掛鉤薪酬相掛鉤5D. 進行反饋進行反饋進行關鍵業績指標和能力評估用加權業績總分作為總體業績表現分向被評估人反饋評估和薪酬結果對需要發展的領域和提高的機會進行建議簽署最終評估結果KPI1234 能力能力12345B. 設訂薪酬設訂薪酬與激勵水平與激勵水平KPIs獎金獎金 能力能力 年度年度提薪提薪制定設計原則明確需要使用的激勵種類明確業績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業績成就關系表*在業績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據崗位, 調節關鍵業績指標和能力評估的權重確保業績和薪酬的直接掛鉤調整到市場水平提供改進反饋, 以便來

56、年改進工作SOE020408BJ(GB)-workshop5A.5A.關鍵業績指標和能力指標應與薪酬掛鉤關鍵業績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型模型 1KPI獎金能力工資漲幅模型模型 2模型模型 3特點特點優點優點/缺點缺點KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅SOE020408BJ(GB)-workshop公司可設計專有的獎金模式以鼓勵公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額超額”業績業績設定業績的最低標準大多數員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限 全額獎金或一無所有全額獎金或一無所有現實目標 挑戰性目標10

57、0按比率增長按比率增長100S-曲線曲線基本目標優勢優勢劣勢劣勢適用于適用于特點特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業文化中，懲罰條款是員工業績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限在企業文化中，獎懲 都強調公平性極少側重于實現超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰性)企業文化強調持續業績改善和超額目標對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰性獎金獎金獎金現實目標 挑戰性目標現實目標 挑戰性目標示意性SOE0

58、20408BJ(GB)-workshop可以設計業績激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格獎金表格占基本工資能力能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格工資表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注S曲線示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop業績激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力能力12123關關鍵鍵業業績績指指標標344主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證足夠

59、的激勵手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業務扎實業務扎實不動準備下一步業務扎實業務扎實不動考慮發展業務扎實業務扎實不動考慮發展業務扎實業務扎實不動提供有針對性的發展支持業績差業績差警告提供有針對性的發展支持失敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者警告咨詢退出業績差業績差提供有針對性的發展支持業績差業績差警告提供有針對性的發展支持業績差業績差警告提供有針對性的發展支持升遷表升遷表SOE020408BJ(GB)-workshop5B. 5B. 將激勵與業績掛鉤將激勵與業績掛鉤 現金薪酬現金薪酬5010

60、0150200基本工資基本工資+200%預計業績獎金基本工資+100%預計業績獎金業績合同分數業績合同分數如實際業績合同分數高于 140，業績獎金為預計業績獎金的二倍如實際業績合同分數低于80，無業績獎金如實際業績合同分數在80與140 之間，業績獎金=預計業績獎金X(1+2.5%X(實際業績合同分數-100)SOE020408BJ(GB)-workshop5C5C. . 對業績表現的總體評估是根據定量的關鍵業對業績表現的總體評估是根據定量的關鍵業績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估定量指標的完成情況定量指標的完成情況 “ “完成了哪些目標完成了