1、現代商業MODERN BUSINESS人力資源Human Resources193績效管理是現代企業管理與人力資源中重要的組成部分,目前越來越多的企業都已意識到其重要性并予以大力實施。而績效面談作為績效管理中至關重要的一個環節,需要企業管理者們投入大量的時間和精力,并產生應有的效果。績效面談如何發揮應有的作用、從容應對各類型的員工,無不考驗著管理者們的智慧與管理技巧。一、績效面談作用何在“我經常不知道上司到底想讓我怎么做。”“這段時間工作這么辛苦努力,連句表揚的話都沒聽到,真是的。”“一到考核面談時,我那領導從來就只顧自己說,也不來問問我在想什么,要不就是直接塞張考核表了事,真煩人啊!”當員工

2、有上述類似的抱怨、士氣低下時,管理者們就該及時反省下自己的績效面談是否未進行或不到位了。而良好成功的績效面談,將有助于個體更好地將他的工作質量與其雇主相匹配,明確方向,得到指導與激勵,自愿追求工作績效,加速職業發展;對管理者而言,通過充分的互動與溝通,可以及時發現問題解決問題,傳遞尊重與關懷的信號,從而有效帶領部屬達到團隊績效目標,真正體現管理效能;而對于企業而言,其有利于推動員工與團隊做出有利于目標達成的行為,最終促進企業戰略目標的實現、培養與提升企業核心競爭力。二、如何提高績效面談的技巧要使績效面談進行得有條不紊,進而發揮它的重要作用并不容易。這有賴于面談的整個過程,從事先的準備、時機的選

3、擇到面談的過程、沖突的處理、結束方式,每一個環節既可能創造效益,也可能引起員工的內心抗拒,使面談變得事與愿違。在這個雙向溝通的過程中,管理者切勿忽略如下事宜,否則只能是事倍功半:1、事先要有準備請注意,這里談的準備是針對面談雙方而言的。對于管理者,應該準備足夠的關于員工達到績效目標的信息與相關事例、數據,完成績效評估表,思考清楚員工的優勢與需改進之處、可能提出的問題及如何回答,并提前安排通知員工面談的時間地點;對于員工,應給予其時間對績效完成的情況及相關過程進行回顧與總結,提供意見或建議。而在現實中,許多管理者都是在績效考核的到期日臨近才急匆匆安排面談,根本沒有給員工提前思考的時間,或者自己本

4、身就沒有認真準備,這樣一來讓員工感覺主管都不怎么重視績效面談,自己也就敷衍了事,二來當員工對考核結果提出質疑時,主管就會顯得很被動,拿不出具體例子或數據來說明,員工無法信服,面談的效果自然可想而知。2、選擇合適的時間和環境管理者應當找一個對于雙方來說都比較合適的時間來進行面談,避開工作較繁忙緊張的時段,并且要為整個面談過程留出一段較為充足的時間,以便于雙方進行充分的溝通與互動,并及時解決員工的疑問與意見,而不是因時間所限而草草收場。在面談地點方面,應選擇在沒有第三者或電話等通訊設施干擾的地方,盡量避免出現管理者因頻繁接聽電話思路被打斷而努力回憶“剛才我們說到哪里了”的尷尬狀況。除此之外,讓員工

5、和管理者并肩而坐的交談也是很重要的,它有力地傳遞了雙方作為績效合作伙伴的信息,營造了融洽積極的氣氛,進一步消除了員工緊張甚至敵對的情緒,有助于將面談變得輕松自如。3、鼓勵下屬充分參與,認真聆聽績效面談是上級與員工之間的溝通過程,是兩個人共同學習與提高的過程,絕對不是上級對員工的單向訓話。社會心理學家發現,當人們親自參與了某項決策的制定過程時,他們一般會傾向于堅持立場,并且在外部力量作用下也不會輕易改變立場。因此這對績效管理的順利實施與達成共識有巨大的意義,否則員工沒有參與感,內心若未認同或存在抵觸情緒,目標是不能實現的。因此管理者要有意識地鼓勵員工進行自我評價、共同分析成功與失敗的原因、一起討

6、論下一步的績效目標與未來的發展計劃、提出寶貴的建議與意見。但管理者在面談中常犯的一個錯誤就是他們總是在不停地說。而根據溝通的冰山理論,隱藏性信息決定了互動的80%的成功性。管理者應學會透過語言及肢體語言,深入了解員工的想法、動機、情緒、價值觀等內涵,以開放的態度與同理心去傾聽員工的心聲,讓員工有機會表達自己的意見與感受,并確保自己真正了解。4、談話要具體、客觀,態度要平和不論是評價員工在工作能力上的強項還是有待改進的方面,管理者都應用事實說話,做到有的放矢,才能讓員工心悅誠服。在評價員工的不佳表現時,管理者應幫助員工找出工作中需要改進的具體行為,雙方圍繞問題展開討論,讓員工清楚自己有改進工作表

7、現的責任。而有的管理者愛把員工的不佳表現歸結為員工的為人和性格等“邊際因素”,易被員工看作是對其尊嚴和人格的一種輕視與惡意貶低,自然會激起員工的怒火;這樣不但使不佳表現得不到有效控制與改善,反倒讓管理者與員工之間造成對立冷戰,形成一堵無形的墻。況且要改變員工的性格是非常困難的,性格本身與能否做好工作也并無絕對的因果關系。同時在面談時,管理者應控制好自己的情緒,不要給員工一種高高在上的感覺,切忌使用戲謔的言辭,切忌夸張和小題大做,如避免使用“你從來都。”或“你永遠都不能。”等語句,否則不論動機如何友善,終將引起反感與不滿。5、避免沖突,以積極的方式結束面談在面談中,員工可能已經感到有些地方是自己

8、做的不對,但又不好意思直接承認,此時管理者不必一味追問,而應設法換回對方的面子,盡量避免造成對立及爭辯的場面。在結束面談時,管理者也應盡量采取積極的令人振奮的結束方式,讓員工滿懷信心與積極的心態離開,而非不歡而散。三、如何與不同類型的員工進行績效面談在具體進行績效面談的實務工作中,管理者會遇到各種各樣的員工,如果不能根據其不同的特點有技巧地與之進行有針對性、有重點地交流和溝通,反而“張冠李戴”的話,依然會讓員工心生排斥疏離,管理者也難免有“隔靴搔癢”之感。下面就針對一些常見類型的員工進行一一說明。1、優秀員工績效面談,讓員工內心不再抗拒【文章摘要】績效管理已經成為現代企業管理中的一個重要課題,

9、受到越來越多的企業與管理人員的重視。該文主要從績效面談的作用、如何提高績效面談的技巧、如何與不同類型的員工進行績效面談三方面進行綜述,為績效管理的研究提供一些借鑒。【關鍵詞】績效面談;面談技巧;員工類型李海明深圳市益田房地產開發有限公司511340人力資源Human Resources194【參考文獻】2、陳培貴.施工企業傳統人事管理向人力資源管理轉變的思考J.施工企業管理.2005(11.當與部門績效優秀的員工談話時,要注意以鼓勵為主。管理者可以多了解一些他做得好的方面,以便在其他員工身上推廣。另外,關于歸因的自我知覺過程的理論,員工有時候并不是為了錢而工作,而是為了獲得更好的成長,優秀員工

10、往往具有較強的內源性工作動機,同時也有比較強烈的個人愿望,他們是非常注重自我發展與鍛煉成長的機會,上級管理者在進行面談時可以相應地多花一些時間來了解他們在這方面的需求,共同制定未來發展計劃。最后要注意的是,優秀的員工往往比較自信,當其主動提出提升或加薪要求時,管理者應謹慎對待,不應隨意承諾。2、績效差的員工與那些績效差的員工進行面談可不像與績效好的員工面談那樣感覺愉快。雖然可能是件令人頭疼的事,但如果管理者采取避重就輕或含糊籠統的態度,將會令事件變得更糟。有的績效差的員工可能會比較自卑,不懂如何主動積極改變現狀;有的可能認為錯不在已,有時會歸咎于管理者管理不善或缺乏支持。這些情況都要注意的是要

11、具體分析績效差的原因,不要一概而論。管理者需保持冷靜,切忌顯示置身事外的態度,而應主動傳達“這不只是你自己的事,也是我責無旁貸的責任”與“讓我們來共同討論如何能讓你的績效更優秀”的信息,這種真正負責與關懷的心態會潛移默化地消除員工的抗拒心理,與你用心溝通。3、沉默內向的員工有些員工性格較內向,在與管理者交流時,會變得局促不安、緊張或冷漠。這時候就需要管理者能主動提些開放性的問題使他們多表達,并不斷詢問員工對所談到的問題的看法,如“我很想聽聽你的看法,能不能談談你的感覺或想法”;另外,向員工說明談話的目的,征求員工是否還有其他想談的內容。4、情緒激動的員工有時,在員工與管理者的意見發生沖突時,員

12、工可能由于強烈地不滿而發生爭執。此時管理者應先耐心地聽員工把話講完,等員工冷靜下來后再清楚說明自己不想爭吵,因為這于事無補;接下來重申談話的目的,將重點放在與員工一起尋找問題的原因與解決辦法上。還有個別時候員工可能會開始哭泣,讓管理者束手無策。這時不要急著說什么,可以沉默片刻,遞上面巾紙,讓員工休息一下,當員工停止哭泣時,再詢問其是否愿意談談發生了什么事情。5、對有防御心理的員工當員工被指責為工作績效不佳時,他的第一個反應就是否認。一旦否認自己有過錯,他就不反省自己是否稱職及下一步如何改進。這類型員工還可能出現惱怒與攻擊的傾向。在安排這類型員工溝通時,首先要注意盡量選擇讓人放松的地點,在談話過

13、程中也應用平和的語氣令對方放松。管理者要認識到防御是種很常見的現象,不要攻擊一個人的防御心理,而應將談話集中在員工行為本身,而不是在人身上。員工發泄自己的情緒并不見得就是壞事,他們往往最終還是能正確對待并采取理智行動的。管理者也可以根據具體情境,選擇暫時停止討論,另安排時間繼續討論。當然,平時工作相處中員工對管理者信任的積累顯得尤為重要。當然,績效面談是否成功,是否不讓員工心生抗拒,不但要注意上面談到的一些方面,還要依賴整個績效管理這個系統工程的設計是否合理、企業績效文化的營造是否到位、人力資源系統的各個部分之間是否相互補充與相互協調等重要因素;管理者首先應【參考文獻】1、JamesN.Bar

14、on,DavidM.Kreps.王壘,潘瑩欣等譯.戰略人力資源.清華大學出版社.2005:1721732、GaryDessler.人力資源管理.吳雯芳、劉昕譯.中國人民大學出版社.2005:3483513、劉蕊.如何進行績效管理.北京大學出版社.2004:227229【作者簡介】李海明女(1973籍貫:河北學歷:本科,學士學位;北京大學應用心理學系06級在職研究生工作單位:深圳市益田房地產開發有限公司職務:人力資源高級主管職稱:助理工程師研究方向:社會心理學、人力資源管理準,一層層地分解并建立起自己的目標。第二,確立績效和發展的協議,這是個人與其管理者、下層組織與其上一層組織就目標和責任所達成

15、的一致意見。這樣的協議可以是書面的形式,也可以是(甚至更多的是一種心理契約的形式。在這一過程之中,雙方要考慮應如何操作去提高績效,探查上一層管理者能夠提供什么樣及何種力度的幫助、指導等各種支持,并探究承擔者對此目標成功完成的可能與難度,這樣的協議應當建立在充分的論證基礎之上,這一論證應當包括:目標承擔者做過什么、正在做什么以及有能力做什么,工作目標的實現過程對個體有何種要求(包括知識、技能及所有投入所期望獲得的工作成果是什么等內容。第三,確定計劃,付諸實施。在這一過程之中,績效管理幫助并促使組織及員工去行動。這一過程也是企業目標能否得以完成的最關鍵環節,在這里企業及所有員工必須注重過程與方法,在獲得成功的旅途上,量化的、階段明確的指標具有重要意義。第四,監督與反饋。這是績效管理中最為重要的觀點之一。監督與反饋在企業為達到目標而奮斗的過程之中,必須不斷地被重復進行,隨時糾正業已出現或可能出現的偏差,引導組織按照正確的方向使用正確的方法前進,反饋的信做得是“三省吾身”,在學習與實踐中不斷提升管理內功,才能讓自己成為一名真正合格的績效管理者與面談者。接195頁息是企業行為的重要參照。以此理解,事實上,績效管理并不是某種特殊的必須去做的事情,更不必強加給企業或個體。它為企業提供了一種模型或框架,在這一框架中,企業的全體共同努力,從而沿著正確的路線去實現企業目標。