1、精選優質文檔-傾情為你奉上學習導航通過學習本課程，你將能夠： 掌握質量的相關知識； 了解什么是質量管理； 深刻理解全面質量管理。全面質量管理解析一、什么是質量質量（Quality）也稱品質，指的是產品具備的特質和屬性。質量有優劣、高低之分，通常人們習慣將品質優良的產品（或服務）視為“質量好”，將品質低劣的產品（或服務）視為“質量差”。1.質量的要素優秀的質量強調穩定，產品質量不穩定是企業進行質量管理的根本原因。市場是不斷變化的，所以質量管理要有前瞻性。如圖1所示，企業質量管理包含的要素分為兩個方面：滿足購買者現在的需求如質量要符合特定的規格、功能好、使用方便、外觀良好、無明顯缺陷等。保障購買者

2、未來的需求如經久耐用、不易發生故障、安全可靠、外在環境影響小、為客戶設想周到等。圖1 質量的要素2.五個錯誤的假設在人們的通常理解中，對質量有很多錯誤的假設，以下列舉五種最常見的錯誤。質量是美好的東西其實質量是非常殘酷的，一是一，二是二，決不容許妥協。質量是無形的抽象名詞，無法評估或測試其實質量依靠的是數據管理，原則是不相信領導，只相信事實數據。一切用數據說話，不可口說無憑。【案例】 空口無憑引發的血案某企業正準備發一批貨時，檢驗員發現這批貨存在輕微的質量問題，于是將情況上報品質部經理，品質部經理遂將這批貨判定為不合格產品，不允許發貨。此時，公司的副總（也是公司管理代表）恰好路過，聲稱客戶已經

3、多次催促，命令品質經理馬上發貨，否則客戶就會要求索賠。除此之外，副總還對品質部經理說他承擔此事的責任。品質部經理只能無奈地按照副總的指令發貨。第二天，總經理把品質部經理叫到辦公室訓話，責備他明知貨物不合格還發貨，現在客戶索賠50萬，他必須負全責。品質部經理便把發貨的經過詳細地告訴總經理，于是總經理叫來副總了解情況。副總其實已經在門口恭聽多時了，十分清楚這件事的輕重，走到總經理面前就拒絕承認這件事，并質問品質部經理有什么證據。品質部經理有口難辯，委屈與憤怒并存，當場不顧總經理的挽留憤然辭職，并對副總充滿仇恨。品質部經理將自己的行李簡單打包交給老鄉后，就找了一根鐵棍，在工廠路邊的草叢里潛伏下來，伺

4、機報復。因為長期一起工作，每個人都清楚相互的生活規律，晚上六點半的時候，副總總會到附近的小超市買香煙，那是報復的最好機會。如預料中的一樣，副總六點半準時來到小賣部附近，品質部經理帶著滿腔的仇恨飛快地沖了出來，將鐵棍砸向副總的腦袋。一樁因“口說無憑”引發的血案就這樣發生了。在質量管理中，一切要以事實說話，如果讓步放行、讓步接收，就要有負責人簽字，這樣執行就是可以評估和測量的，最重要的是可以明確責任，避免不必要的矛盾和沖突。質量有經濟成本質量的經濟成本不一定很高，員工第一次做對是質量的高標準要求，第一次做對可以降低企業的成本，為企業創造價值。要點提示關于質量的錯誤假設： 質量是美好的東西； 質量是

5、無形的抽象名詞； 質量有經濟成本； 所有問題都是員工造成的； 要求質量是質管部門該做的事。所有問題都是員工造成的企業的很多問題都不是員工造成的，而是企業管理制度造成的。在企業管理中有部門經理互相推諉的現象，例如銷售經理想要干掉生產經理，其實這并不是銷售經理的問題，而是因為企業流程沒有再造。要求質量是質管部門該做的事在企業中提到質量，人們就會聯想到質管部門。質管部是企業的質量監察機構，是企業的公檢法部門。質管部根據技術部、設計部提供的檢查報告、檢測標準執行檢查任務，檢查員工在生產過程中的錯誤，在執行檢查的過程中督促并幫助生產人員提高生產能力。但是質量歸根到底是員工生產出來的，員工要從自身開始嚴格

6、要求質量，不能總是被動地應對檢查。這五個錯誤的假設是企業常見的錯誤，也是企業矛盾困惑的問題。企業要對這五個錯誤假設進行深入的學習和理解，避免陷入企業管理誤區。3.質量是由顧客決定的質量是由顧客決定的，顧客決定了企業的前途。傳統的企業是先有組織后有流程，但如今是買方的天下，無論產品標榜有多么豪華的配備、卓越的性能、精美的包裝，只要不是顧客需要的，結果只能是被淘汰。因此，企業在制定戰略規劃前，要分析客戶的需求，站在客戶的立場思考問題，根據客戶需求對企業進行再造。客戶要求多長時間完成，企業就要在限定的時間內完成。比如，過去做一個產品需要四個部門用四天的時間，現在客戶要求兩天完成，企業就必須通過再造流

7、程來實現，將四個部門合并精簡為兩個部門。除此之外，企業還要用“最適的質量”取代“最佳的質量”，而“最適的質量”就是讓顧客感到最滿意的質量。4.好質量的認知好質量就是符合客戶需要的產品或服務如果客戶需要的是三級產品，而企業卻制造了一級產品，不但需要投入大量的人力、物力、財力，還會承擔極大的風險。從這個方面思考，好的質量其實就是合適的質量。關于合適的質量，品牌企業和加工制造業的標準是完全不同的。不索賠、不投訴、不退貨是加工制造業的合適質量。客戶需要三級品，企業就做三級品，客戶需要二級品，企業就做二級品，只要客戶不投訴、不退貨、不索賠，就是好質量。穩定的合格率是品牌企業的合適質量。品牌企業的質量需要

8、穩定，因此合格率也要常年保持穩定值，這是品牌企業的質量保證。好質量理所當然好的產品 + 周到的服務以冰箱為例，冰箱的冷藏、冷凍溫度足夠、壽命長、電量消耗小是產品必須具備的質量，也是客戶在購買冰箱時所關注的內容。此外，冰箱還應該具備另外的附加價值，例如運輸的服務質量，送貨要按照約定的時間到達，不傷害貨物等。服務質量對很多企業而言都是最重要的一課。隨著企業管理不斷延伸，市場不斷活躍，中國企業銷售部將會逐步減少，進而轉換為另一個職能售后服務職能。在信息化的時代，企業可以進行零距離接觸，顧客只要開車到車間門口就可以直接下訂單，這時售后服務就越來越重要了。5.注意質量可以降低成本有人說提高質量就是要提高

9、成本，這是一種錯誤的觀念。以制造業為例，產品的不良率下降，企業成本就會下降，理由如下：第一，不需要花費檢驗、修正不良品的成本；第二， 沒有太多的不良品，既能節省材料又可以減少更換機器調整的費用；第三，因不良品的減少而有更多的生產機會；第四，同樣的設備與人員，在不良率減少的情形下，可以改善持續生產能力。【案例】焊在地上的牌子某企業培訓師到一家企業走訪，看見員工進行流水線生產作業的工作臺是由一個桌面、一個秤組成的，旁邊放著員工的板凳，員工在板凳上坐久了以后，腳就會自然地翹起來搭在秤上，這樣會感覺很舒服。可是旁邊的牌子上寫得非常清楚，如果發現員工把腳放在秤上，每次罰款5元。4年后，這位培訓師再次來到

10、這家企業走訪，發現車間的牌子還在，只是已經換了八個了。據車間經理介紹，前七個牌子都在晚上被員工偷偷地扔了，頻繁地更換牌子既麻煩又浪費成本，于是企業領導者想出一個辦法，就是將牌子焊在地上，這樣就不會被員工搬走扔掉了。未固定的制度牌會被員工偷偷丟掉，中國管理者就制造出焊在地上的制度牌。在這個過程中，管理者從不探索員工三番五次把牌子搬走的原因，也不思考從根本上改善的辦法。其實，員工把腳放在秤上是一種無意識的行為差錯，稍不留神就會被罰款，會使員工對車間、對工廠產生怨恨。尋找真正的兇手對癥下藥，這是企業管理需要研究的東西。國內的企業如果想像豐田一樣成為改善型的企業，在管理中就不能只看事物表面，而是要努力

11、尋找原罪，也就是產生問題的真正兇手。改善的內容管理型企業依靠制度約束員工，改善型企業依靠科學方法糾正錯誤。相比管理型而言，改善型是一種高成本的管理模式。企業要想提高管理水平，就要學會改善。改善是有多面性的，主要包括兩方面內容：改變所有傷害人利益的。人是無價的，企業中凡是傷害人的利益的事物都必須進行改變，即使是花費幾億的設備，如果證實會對人體造成傷害，企業也必須做出改變。一切事物都不是絕對的。在上面案例中，雖然秤是造成員工罰款的真兇，秤卻不能被拿開，否則工作臺就會坍塌。經過研究之后，企業管理者在秤上增加了一個報警系統，只要員工的腳接觸到秤，報警器就會報警。久而久之，員工就會形成一種條件反射，即使

12、故意把他的腳放在秤上，也會馬上將腳移開。改善的方法依靠人對事物的敏感程度。按人的敏感程度由高到低排序，引發人反應的事物依次為：顏色、圖畫、聲音、氣味、文字。由此可見，人對顏色最敏感，對文字最不敏感，因此在一個先進的企業車間里是很難看到文字的。“7次洗腦術”。科學家研究發現，“7”會對人的中樞神經系統形成一種影射，同樣的內容說七遍就可以達到洗腦的效果，企業管理者如果想要員工牢記某種制度或標準，只要將其重復7遍即可。二、什么是質量管理所謂的質量管理，就是將不穩定減到最低甚至剔除，同時對造成或影響質量不穩定的因素進行控制所采取的手段。不穩定是質量的特性，企業要想讓客戶滿意，就必須保證質量穩定，進行質

13、量管理。1.造成不穩定的元素圖2 造成不穩定的元素如圖2所示，人、機、料、法、環是造成質量不穩定的五大因素。這五個因素并非獨立存在的，企業要想達到質量穩定，就要利用工具平衡人員、設備、材料、方法和環境等要素。2.質量管理常用工具中國質量管理中控制質量不穩定的常用工具有：5S管理、IE管理、PDCA循環、目視管理、看板管理、5問必答、SPC 統計過程控制、QC七大工具。5S管理5S的內容。5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養五個英文單詞的簡稱。整理（Seiri）就是區分要用的與不用的物品，堅決將不用的清離現場，只保留要用的；整頓（Seiton）就是把要用的物品按規定位置擺放整齊，并做好標識管理；清

14、掃（Seiso）就是掃除現場中設備、環境等生產要素的臟污部位，保持干凈；清潔（Seiketsu）就是維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動；素養（Shitsuke）就是每個人都要遵守公司的規章制度，養成良好的工作習慣。【案例】 潔白的手套十幾年前，日本的一個財團來中國投資。當時中國還沒有全面開放，日本人計劃對中國企業考察后再做投資決定。聽說海爾實行6S，日本人非常好奇中國企業還有比豐田5S更厲害的制度，所以選擇到海爾進行考察。在管理專家的理念中，有三個地方可以反映企業的管理水平，即洗手間、生產車間和倉庫。當日本人來到海爾生產車間，沒有收到“回頭率”，員工都在認真地工作。日本財

15、團總裁不甘心，從口袋里掏出隨身攜帶的白色手套，在設備死角上擦拭一把，又默默地把手套裝進口袋。來到會議室后，日本財團總裁百般挑剔，并拿出擦拭過機器的手套試圖佐證自己的觀點，他滿心以為手套肯定是黑色的，沒想到打開一看，手套依然是白色的。這位總裁震驚了，而后便有大批投資資金由日本涌向中國市場。成功5S的精華一個企業想搞試點推行5S，采用無記名投票的方式推選試行車間，然后從選中的車間里選出5名性格內向、會寫字的女工做代表，通過“7次洗腦術”對這5名女工進行洗腦教育，不斷地重復“整理就是區分用的和不用的，不用的清理掉，只保留有用的”如此七遍以后，女工們開始有些厭煩了，但卻能將整理的概念背得滾瓜爛熟。此時

16、，企業召開員工大會，故弄玄虛地說，不希望被選中車間的員工將推行5S的方法技巧泄露出去，也不允許其他車間員工對此進行打聽。這是企業欲蓋彌彰的手段，目的就是利用人們對神秘事物的好奇心，讓員工主動積極地走進5S。被選中的5個女工因最先接觸5S而變得積極起來，企業給了她們5000張表格，要求她們用一個月的時間將需要進行整理的地方登記造冊。一個月后，5個女工發生了變化，個個變得“賊眉鼠眼”，發現地上有紙頭碎屑就會立刻裝進兜里。清掃的原則。第一，每個人都有自己負責的區域，每個人都對自己的責任區域擔負著不容推脫的義務；第二，每個人有公共的輪值區域，公共的輪值區域是每個員工都會使用的區域，每個員工都有機會打掃

17、。5S提倡員工平等，只有平等才能提高員工的素養，每個人都既有自己的責任區域，又有公共輪值區域，企業就不再需要清潔工，完全可以依靠員工來實現企業整潔。5S檢查員。企業要實現清潔，就要堅持制度與檢查相結合，就要設置一個專職的5S檢查員。對這個檢查員的要求是：能體現5S精神，能體現提高員工素質的精神。企業一般會選擇最差的員工擔任5S檢查員，讓他們拿著傻瓜相機、帶著考核筆記本去檢查拍照，在檢查別人、考核別人的過程中學習別人、改造自我。“鯰魚式”員工。在質量管理中，企業不需要善良的員工，而是需要有錯就改的員工。管理學中流行這樣一句話：“沒有陣痛的中國員工是沒有作為的。”員工的陣痛可以利用鯰魚效應來實現，

18、在企業中引入一個“鯰魚式”的員工，在員工中插入一個敵人，一個劊子手。【案例】 鯰魚效應日本深海盛產一種魚，叫做鰻魚，深受日本人喜愛。這種魚有一個特點，就是吃飽后會像豬一樣呆著，漁民將鰻魚從深海帶回岸邊的途中，很多鰻魚都因“懶惰”而死掉了。于是，漁民在每次出海捕鰻魚時都會提前在魚桶中放進一條鯰魚。鯰魚以鰻魚為食，鰻魚雖然懶惰，但是怕死，當鯰魚咬它的時候，它就會拼命掙扎。從此以后，漁民從深海回來時，鯰魚活著，鰻魚也活著。由鯰魚效應可以看出，只要創造一個充滿競爭的環境，員工“缺乏活力”的問題就會迎刃而解。【案例】 把制度“掛”在員工心里某企業欲實行新的規章制度，于是發函向企業管理專家征求意見，管理專

19、家告誡企業老板：千萬不要把制度掛在墻上，而要“掛”在員工心里。企業按照專家的建議招聘了兩名培訓師，兩個月后，員工雖然能夠將制度倒背如流，但卻缺乏執行力。針對這種現象，專家認為應該利用鯰魚效應，招聘一個專職的制度檢查員，身高應該在1米8以上，皮膚黝黑，眼大頭光，最好練過拳擊，學歷小學三年級，還要為其提供一個高于普通員工待遇的環境。之所以制定這樣的標準，是因為：學歷低的人思維簡單，便于企業給他洗腦；單間獨住可以免于被其他員工干擾；外貌兇惡容易讓員工產生“此人不好惹”，不敢輕易冒犯的第一印象；練過拳擊的就不會怕被員工欺負。企業接受了專家的建議，為檢查員準備了一個單間，并配有電視。按照預定程序，企業領

20、導為檢查員進行了洗腦，讓檢查員感覺自己權力很大，點燃他的權力欲望，消除他的顧慮，讓他可以“鐵面無私”地“執法”。很快，員工看到檢查員“鐵面無私”得連副總都敢罰，誰都不敢越雷池一步，違紀現象逐漸消失了，檢查員也在怨恨聲中被賜予了“活閻王”的稱號。但是，問題并未因此終結，員工對檢驗員可謂恨之入骨，檢驗員則感覺自己“四面楚歌”，雙方氣氛十分緊張，去與留成了企業和檢驗員難以抉擇的事。企業管理應因時而變。鯰魚死了之后，是繼續留在浴缸里發臭，還是拿出來扔掉？答案很明顯，堅決不能留，否則就要“挨打”。在這個案例中，檢查員成了老板的替罪羊，員工不恨公司，不恨制度，恨檢驗員。因此管理者在管理員工的時候，要學會轉

21、移員工仇恨的方向。IE與作業標準化IE是Industrial Engineering的簡稱，即工業工程。工業工程是對人員、物料、設備、能源和信息組成的集成系統進行設計、改善和設置的學科，研究目標是生產系統投入要素得到有效利用，降低成本，保證質量和安全，提高效率，獲得最佳效益等。【案例】 提高效率的假期在一家企業中，員工每天工作十五六個小時，但是績效不佳。在員工中流傳著這樣三句話：10天備料，10天生產，10天返工。企業老總每當聽到最后一句話的時候都會緊張、頭疼，因為辛辛苦苦地工作一個月，產品還沒有發貨，就又要重新繞一遍，于是向管理專家求助。管理專家來到這家企業后，通過品質部經理了解到目前的產品

22、合格率僅為60%以上，而員工則因沒有節假日而叫苦連天，一臉灰色，缺乏斗志。于是，管理專家來到生產副總的辦公室，建議給員工放一天假。經過勸說，副總坦言，現在訂單量比較正常，如果“今天晚上擠一擠，后天晚上擠一擠”，完全是可以休息的。幾經周折過后，董事長終于批準了給員工放假一天的請求，于是副總立即召開車間以上的人員開會。因事前沒有通知此次例會的內容，員工認為只是正常的工作例會，個個都無精打采，當聽到宣布“最近訂單不是很緊，員工們也很久沒有休息了，為了照顧員工的身心健康，經公司決定，明天放假一天”時，無論睡覺的、打盹的、走神的員工都帶著懷疑的目光思考這個消息的真假。但是接下來，副總嚴肅地警告：“今天晚

23、上必須做好一點，否則明天繼續上班。”宣布完畢后，車間主任們一改來時的狀態，全部精神抖擻地跑回車間，把這個消息傳達給員工。當天晚上，員工工作都格外認真仔細。從車間主任宣布放假開始，品質部經理按照專家的建議安排檢驗員對員工的合格率進行測量，最后的結果令人震撼，合格率由原來的60%瞬間提升到90%，剩下的10%則是工藝和技術問題。案例中加班時間的延長是一種浪費時間的行為，往往是由于檢驗時間、搬運時間、停止時間太長造成的，根本原因是企業缺乏標準化作業，需要IE對時間、動作進行規范。PDCA循環PDCA循環被稱為戴明循環圈，包括計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、總結（Action），強

24、調工作效率、工作質量，目的是讓員工養成良好的做事邏輯，是提高工作質量的最好工具。在PDCA循環中，做事情之前要有計劃，計劃要有預測性，即能為執行者提供參考依據；做好計劃之后就去執行；執行的結果要依靠檢查來確定；檢查結束后還要對結果進行總結。比如，共有20個問題，通過計劃、執行、檢查、總結后，還剩下5個問題；針對這5個問題重新制定計劃，再進行執行、檢查、總結，如此周而復始，把問題消除在萌芽狀態。目視管理目視管理就是通過圖形、圖表等視覺感應，讓人確定目前的狀態，立即產生判斷，使問題得到快速解決。在日常工作中，由于現場異常及問題點較難發現，往往容易延誤處理問題的機會。實行目視管理有助于可以避免問題的

25、發生：Q（品質），異常問題的浮顯化；C（成本），浪費、不均、不合理浮顯化；D（交期），延誤及進度狀況明顯化；S（安全），標示出事故次數及災害狀況以強化意識；M（士氣），團隊意識和人員合作態度信念化。看板管理看板管理就是把希望管理的項目，通過各類管理板顯示出來，使眾人都知道管理狀態的管理方法。看板管理是一流現場管理的重要組成部分，是給客戶信心、營造企業內部競爭氛圍、提高管理透明度的非常重要的手段。在看板管理中蘊藏著一個理念：先了解自己，再了解別人，可以讓自己進步。例如，在某知名企業中，生產車間每個班組的通道里都有5塊看板，分別是產量看板、質量看板、消耗板、成本看板和班組組建看板。每個員工下班時都

26、可以看到自己和工友當天的業績，能夠看到產生業績差異的原因，由此激發員工斗志，提高生產效率。5問必答5問必答是一種“打破砂鍋問到底”的簡單管理，也就是追本溯源。企業管理時不要輕易處罰員工，而是要通過5問必答法幫助員工探索、尋求原罪，幫助其消除原罪。【案例】 5個“為什么”找真相“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全。”“為什么會滑，不安全？“因為那兒有油漬。”“為什么會有油漬？”“因為機器在滴油。”“為什么會滴油？”“因為油是從聯結器泄漏出來的。”“為什么會泄漏？”“因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了。”如以上案例所示，通過不斷地追問，很簡單的一問一答就可以找到員工犯錯的原罪，并可以

27、快速把原罪消滅掉，從而有效避免管理者與員工之間無謂的矛盾沖突。SPC統計過程控制SPC是Statistical Process Control的簡稱，意思是統計過程控制。隨著國內經營環境的改變，消費水平提高，國內各企業全力加強品質管理，而品管工作主角之一的統計過程控制更是各企業焦點。SPC是源自日本MQM（現代品質管理體系）的一個工具，認為產品的質量問題都是在生產過程中制造出來的，強調在過程當中嚴格控制質量的不穩定，即要在入庫之前嚴格為材料把關。QC七大工具QC七大工具是第二次世界大戰時期軍工企業的生產測量工具，是七種非常傳統而有效的工具。質量因為不穩定而有波動，企業就要通過一些工具找到波動的

28、原因及規律，將波動縮減到最小范圍，最終實現控制。QC七大工具包括：統計法。統計法又稱查表法，是以簡單的數據，用最容易理解的方式制成圖形或表格，必要時記上檢查記號，并加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查之用。統計法是QC七大工具中最簡單、使用最多的手法。排列圖。排列圖又稱柏拉圖，是一種簡單而有效的圖表方法，發明者是19世紀意大利經濟學家柏拉圖，他在分析社會財富分布的狀況時，發現意大利80%的財富集中在20%的人手里，后來美國質量管理專家朱蘭博士將柏拉圖的統計圖延伸到質量管理領域。在質量管理中，排列圖是根據“關鍵的少數，次要的多數”的原理制做的，也就是將影響產品質量的眾多因素，按照影響程度的大小

29、用直方圖形順序排列，從而找出主要因素。因果分析圖。因果分析圖是將造成某項結果的眾多原因以系統的方式圖解，即以圖來表達結果（特性）與原因（因素）之間的關系因果分析圖是以結果作為特性，以原因作為因素，用箭頭表示因果關系，形狀像魚骨，因此又稱魚骨圖。因果分析圖是一種充分發動員工開動腦筋，查找原因，集思廣益的好辦法，特別適合工作小組實行質量的民主管理。分層法。分層法就是將性質相同、在同一條件下收集的數據歸納在一起，以便進行比較分析。實際生產中影響質量變動的因素很多，如果不把這些困素區別開來，就很難得出變化的規律。數據分層法可以根據實際情況按多種方式進行，例如，按不同時間、不同班次、使用設備的不同種類、

30、原材料的不同進料時間、原材料的不同成分、不同檢查手段、不同使用條件、不同缺陷項目進行分層等。它經常與統計分析表結合起來使用。散布圖。散布圖又叫相關圖，是將兩個可能相關的變量數據用點畫在坐標圖上，表示一組成對數據之間的相關性，例如特性一原因、特性一特性、原因一原因，通過對其觀察分析，可以快速判斷兩個變量之間的關系。控制圖。控制圖又稱為管制圖，由美國貝爾電話實驗所的休哈特(W.A.Shewhart)博士提出，是質量管理方面不可或缺的管理工具。控制圖是一種有控制界限的圖，用來區分引起質量波動的原因是偶然的還是系統的，可以提供系統原因存在的信息，從而判斷生產過程是否處于受控狀態。直方圖。直方圖是將所收

31、集的測定值或數據的全距分為幾個相等的區間作為橫軸，并將各區間內測定值出現的次數做為縱軸，將累積而成的面積用柱子表示出來的圖形，也被稱為柱狀圖。直方圖可以將雜亂無章的資料解析出規則性，使人比較直觀地看出產品質量特性的分布狀態，對資料中心值或分布狀況一目了然。3.制定質量管理的方針國內很多企業的墻上寫著三句話：不制造不良品，不接受不良品，不流出不良品，作為質量方針，有人將之形象地稱為企業的“三不政策”。事實上，很多企業只是把這一方針涂在墻上作為提醒員工的一種方式，并未真正進行實現。其實，這一質量方針并不像想象中的那樣難以實行，只是企業缺乏對質量管理控制的深入研究。借鑒企業的“游戲規則”實施質量方針

32、不能停留在口頭上，要落到實處，設計一套適合企業的“游戲規則”。真正的管理高手總是在不停地制定游戲規則，讓員工在規則里玩耍，自己則站在游戲場外看熱鬧；一段時間過后，游戲規則出現問題，管理高手就會馬上設計一個新的游戲，讓員工始終保持被激活的狀態。 讓員工成為單獨的經營體。這里涉及一個新概念企業也是市場，企業要把市場中的交易規則轉移到企業里面，在員工之間、班組之間、車間之間、部門之間實現一種交易狀態，讓員工成為單獨的經營體。【案例】 精明的水果商水果商晚上回家后計算自己一天的盈虧：今天早上販賣兩筐水果，賣了一部分，爛了一部分，吃了一部分。今天吃的水果價值8塊錢，而吃飯只要5塊就夠了，明天不吃水果就可

33、以省3塊。雖然有爛的水果，但是今天跟老板講價錢的時候壓了兩分錢，明天用高一點的價錢買好一點的水果就可以避免這種情況了。還有，明天不能在那個地方賣了，周圍親戚太多，送出去很多水果商采購水果時是客戶，出售水果時則成為供應商，這是水果商具備的兩種角色，他是市場中的一個基本經營體。如果企業能使每個員工都成為經營體，讓其擁有兩個身份，企業就可以完全被盤活。建立工廠承包體制。企業在設計“游戲規則”時，還要建立工廠承包體制。如果企業實行計件工資制，本質還是大鍋飯，浪費依然難以避免，質量也很難提升。只有讓員工成為經營體，并且實行崗位承包，才能真正提高員工的積極性。【案例】 起死回生的工廠承包某咨詢機構收購了一

34、家倒閉的企業，聘請知名的八大生產管理專家為這家公司做調查，研究出一個可以讓這家企業在八個月內起死回生的方案。管理專家們經過研究分析，最后得出了一個共同的結論：實行工廠承包。這家工廠是倒閉的原因是經營不善，但是產品的銷路很好，非常有前瞻性。咨詢機構采納了“工廠承包”的意見，讓員工自行運作。兩年后，一位管理專家重返這家企業，碰到承包組組長，組長告訴他現在自己的收入已經達到年薪50萬。聽到這個數字，管理專家感到難以置信。通過走訪，管理專家發現這家企業不存在財務部，只有一個金融中心。年初時，企業的班組長會根據每個班組產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額到公司金融公司貸款，分月償還，剩余的錢會在年終時

35、發給班組長。班組長在老板制定的“游戲規則”中，實行全部定額，他每天只需要在車間巡視一番即可。不過在巡視的過程中，他會不斷地進行思考如何能讓生產效益達到最高。比如，某個崗位有四名員工，他會想能不能只用三個；當剩下三個時，他還會思考能不能只剩兩個；果真只剩下兩個員工時，他還會思考只有一個人是否可行。“把丟在地上的錢撿起來”是班組長告訴管理專家的一個工廠秘密，因為要把錢撿起來是需要發動員工才可以實現的。通過工廠承包，案例中的企業充分調動了員工的積極性，實現了管理者與員工雙贏的局面，是非常值得借鑒的成功經驗。確保“三不政策”的執行原則追溯索賠原則。下道工序是上道工序的客戶，這是企業實現“三不政策”必須

36、要達成的共識。企業是一個市場，每個人都是一個經營體，如果上道工序提供的材料不合格，下道工序就要進行“追溯”。追溯制包括三個內容：第一退貨，第二索賠，第三投訴。員工之間、班組之間、車間之間、部門之間都要采用追溯制，只要有不良，就要追溯，員工也就被“激活”了。要點提示追溯制包括： 退貨； 索賠； 投訴。看板原則。實行看板管理，全面反映“三不政策”的實施。員工技能交叉原則。在實行“三不政策”的過程中，盡可能地讓員工技能交叉，提升員工的綜合技能。4.企業質量目標的制定與實施企業需要制定相應的目標，以便作為員工“交易過程”中責任追溯的依據。“交易過程”依據的是品質目標，包括企業品質目標、部門品質目標、班

37、組品質目標、個人品質目標等。5.“三按”、“三檢”、“三大控制”除了“三不政策”，企業質量管理中還有許多與“三”有關的政策。如“三按”、“三檢”、“三大控制”。“三按”“三按”即按工藝、按圖紙、按標準，主要包括：第一，要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作；第二，要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗；第三，要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準，形成相對的統一。“三檢”“三檢”包括：第一，員工自檢，這是企業最需要的也是員工素質的象征；第二，工序之間互檢，在員工多能性的前提下交叉檢驗；第三，檢驗員抽檢、巡檢。“三大控制”“三大控制”包括：第一，進料控制，原料入庫要嚴格把關，不良品不能入庫；第二，過程

38、控制，從領料、加工到成品入庫，企業要對整個流程加以控制；第三，終端控制，發貨不是流程的結束，客戶使用后進行信息反饋才是流程的結束。三、什么是全面質量管理全面質量管理是一種能夠在最經濟的水平上，考慮到使客戶充分滿意的情況，進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業各個部門的質量開發、質量維持和提高的活動構成一體的有效體系。1.質量管理的演變圖3 質量管理的演變圖3展示的內容是質量管理的演變過程，從中可以看到：1900年，質量靠員工自己檢測；1918年，質量由工長、小班長檢測；1937年，質量靠檢驗員來檢測；1960年，質量由品管部檢測；1980年，實行全面質量管理，擴大了被檢測的目標，從市場研究

39、開發到設計、制造，再到售后服務一條龍的體系都是被檢測的對象。2.全面質量管理的主張圖4 全面質量管理的主張提倡工作質量、產品質量的全面提高，全面質量管理包含四個管理：設計過程質量管理如果沒有市場，產品再好也是一種浪費，因此企業不能做好產品后再尋找客戶，而要根據市場需要和客戶要求決定如何設計產品。制造過程質量管理從領料、加工生產到產品入庫，企業要對制造過程實行全程嚴格控制。輔助過程質量管理相關的輔助部門，如后勤部門，也要提倡工作質量。使用過程質量管理使用過程質量管理就是重視客戶使用后的反饋信息。3.全面質量管理的要求全面質量管理是一個龐大的管理體系，在實施過程中有以下幾個要求：最高主管的決心和承諾在實際工作中，外企很愿意和中國人做生意，但是擔心中國的老板沒有質量誠信，因此最高主管要有做好質量管理的決心和承諾。調整品管組織與功能調整品管組織與功能，就要專門成立品質部，讓其確保質量規劃、質量保證、進料控制、過程控制、終端控制標準化。推行全員參與的活動質量管理涉及方方面面，從總經理到保安，全公司的所有人都要參與，每位都要進行質量管理。建立適用的制度和標準企業要