1、三供一業(yè)移交政策規(guī)定在今天13 日召開的全國國有企業(yè)“三供一業(yè)別離移交工作視頻 會議上，國資委主任肖亞慶表示，今年開始，在全國全面推進國有企 業(yè)“三供一業(yè)別離移交工作，分戶設表、按戶收費，交由專業(yè)化的 企業(yè)或其他機構實行市場化管理，到 2022 年底根本完成。“三供一業(yè)別離移交是指國企 含企業(yè)和科研院所 將家屬區(qū)水、 電、暖和物業(yè)管理職能從國企剝離，轉由社會專業(yè)單位實施管理。國 資委主任肖亞慶說，經(jīng)過多年來的改革開展，企業(yè)辦中小學、公檢法 機構已根本移交， 局部企業(yè)所辦醫(yī)院移交地方或進行了改制， 但國有 企業(yè)辦社會職能和歷史遺留問題仍制約著他們進一步開展。肖亞慶表示，目前各級國資委監(jiān)管企業(yè)辦社

2、會職能機構約 1.66 萬個，其中職工家屬區(qū)“三供一業(yè)管理機構約 4900 個，國有企業(yè) 因辦社會職能每年需承當費用 1400 多億元。據(jù)介紹， 2022 年起，財政部配合國資委率先在黑龍江省等地區(qū) 推進“三供一業(yè)別離移交試點。 2022 年到去年，中央財政累計撥 付“三供一業(yè) 補助資金 32.75 億元。肖亞慶表示，今年開始，在 全國全面推進國有企業(yè)“三供一業(yè)別離移交工作，對相關設備設施 進行必要的維修改造，到達城市根底設施的平均水平，分戶設表、按 戶收費，交由專業(yè)化的企業(yè)或其他機構實行市場化管理，到 2022 年 底根本完成。肖亞慶表示， 2022 年起國有企業(yè)不得再以任何方式為“三供一

3、業(yè)承當相關費用，不得在工資福利外對“三供一業(yè)進行補貼。國家財政部部長助理許宏才表示， 將按照比例預撥、 據(jù)實清算的 方式撥付資金。為減輕企業(yè)籌資壓力，加快推進別離移交，中央財政 根據(jù)企業(yè)簽訂協(xié)議的情況，分別按照應補助金額的 90%，或者全額來 預撥資金，待三供一業(yè)別離移交完成后，再據(jù)實清算。拓展閱讀：用科學管理推進“三供一業(yè)別離移交工作魯瑞“三供一業(yè)別離移交是指國企 含企業(yè)和科研院所 將家屬區(qū)水、 電、暖和物業(yè)管理職能從國企剝離， 轉由社會專業(yè)單位實施管理的一 項政策性和專業(yè)性較強、涉及面廣、操作異常復雜的一項管理工作。 中航工業(yè)東安 簡稱“東安 推進別離移交工作起步較早， 2022年 完成了

4、供水職能的別離移交。自 2022 年以來，東安成立工程團隊， 按照工程管理模式積極推動電、 暖和物業(yè)管理職能的別離移交， 截至 目前已根本完成所有別離移交工作任務。東安專門成立“三供一業(yè)別離工程團隊，按照工程管理標準的 管理流程來推進別離移交工作。 實踐證明， 正是工程管理的有效貫徹 和落實，確保了東安“三供一業(yè)別離移交工作的科學決策、有效實 施和工程成功。有章可循，別離移交工作順利推進工程啟動前，通過認真的SWO分析，東安高層和執(zhí)行層一致堅 信要抓住國家支持企業(yè)減負的機遇， 充分利用好國家和地方政府有關政策，克服現(xiàn)金流緊張的壓力，勇于挑戰(zhàn)存在的問題，力求盡早實現(xiàn) “三供一業(yè)職能的別離移交。一

5、工作結構分解在物業(yè)移交方面， 從物業(yè)管理水平和別離移交費用角度考慮， 公 司采取了先移交后改造的方式， 將家屬區(qū)物業(yè)管理職能移交給市屬國 企哈爾濱中潤物業(yè) ; 在供暖移交方面，從熱源保障和供暖質量出發(fā)， 東安采取了先移交后改造的方式， 將供熱職能移交給中國國電所屬平 南熱電; 在供電移交方面，由于唯一一家接收單位國家電網(wǎng)黑龍江省 分公司強烈要求， 必須要求先改造后接收資產(chǎn)， 所以東安只能選擇先 改造后移交這種方式開展別離移交。基于上述別離移交工作思路，東安從工程決策、工程實施、工程 后評價和工程過程管理四個維度進行了工作分解， 確保了從制定移交 方案到公司完成內(nèi)部決策的科學性和合理性，保證了工

6、程方案設計、 方案具體實施、 工程收尾等階段的工作內(nèi)容明確清晰， 而且在工程完 成后要進行工程后評價， 評估工程實施的真實效果， 并將工程管理貫 徹于工程全過程。通過清晰工作分解，確保了工程的有效實施。二組織設計東安成立了以公司總經(jīng)理為組長、 主管副總經(jīng)理為副組長的別離 移交工作領導小組， 同時按照工程管理模式成立工程團隊， 指定公司 總機動師擔任工程經(jīng)理，規(guī)劃開展部、財務會計部、物業(yè)公司、動能 公司和機電公司指定人員作為工程團隊成員， 工程團隊內(nèi)部設立了項 目推進組和現(xiàn)場組，在工程經(jīng)理領導下分工負責別離移交具體工作。三責任矩陣根據(jù)別離移交工程的特點， 結合工作結構分解、 每個工程的具體 情況

7、，工程團隊建立了責任矩陣，明確責任，分工清晰。在責任矩陣 中，從工程決策、工程實施、工程延伸等階段明確了從公司高層、項 目經(jīng)理到工程推進組、現(xiàn)場組以及接收單位的批準、決策、負責、配 合四項工作職責，確保權責明確，推進有序。四費用控制在別離移交方案制定過程中， 工程團隊要組織認真測算， 在內(nèi)外 部聘請專家對改造費用進行審核， 積極與接收單位展開針鋒相對的談 判，力爭降低改造標準。例如在供暖移交洽談過程中，工程團隊先后 進行了四輪概算審核，確保了移交費用的最小化 ; 每項別離移交工程 簽訂協(xié)議前均上報哈爾濱市國資委進行費用審核， 充分征求政府主管 部門的意見 ; 充分發(fā)揮現(xiàn)場監(jiān)理和現(xiàn)場管理人員作用

8、，嚴格做好費用 控制; 公司將改造費用預算納入公司全面預算管理，規(guī)劃部門做好資 金需求年度預算和分月預算， 財務部門做好融資需求分析和方案， 確 保適時滿足資金需求。五制作工程甘特圖東安供暖、供電和物業(yè)別離移交工程自 2022 年開始，在每個階 段明確工作任務內(nèi)容，并明確時間節(jié)點，所有改造內(nèi)容在 2022 年末 前完成。以供電移交為例， 工程甘特圖中工作任務包括設計交底、確 定改造標準、工程可研、可研評審、行政審批一直到工程后評價 13 項具體任務內(nèi)容， 每項內(nèi)容制定了起始節(jié)點方案， 工程過程中按照節(jié) 點實施并不斷根據(jù)進度不斷進行調整和改良。六 績效考核 為了確保別離移交工作的順利開展，自 2

9、022 年開始，東安將別 離移交工作作為KPI指標納入了公司級IBSC,該指標由工程經(jīng)理和 規(guī)劃開展部平行承接， 由規(guī)劃開展部按照工程經(jīng)理的要求對主要涉及 到物業(yè)公司、動能公司、機電公司三個分子公司進行考核。在工程團 隊成員考核上，其所屬單位考核占 70%，工程經(jīng)理考核占 30%。東安“三供一業(yè) 別離移交工程團隊根據(jù)別離移交工程特點和實 際情況，進行了工作結構分解，依托工程團隊的嚴密分工，嚴格加強 別離移交費用控制，現(xiàn)已根本完成了“三供一業(yè)職能移交社會專業(yè) 單位，而且妥善處理了 150 名職工的安置問題。 但在工程推進過程中 也存在弱矩陣工程管理與職能管理存在沖突、 工程團隊缺乏工程管理 知識

10、和業(yè)務知識培訓、 工程組織設計和責任矩陣顆粒度不夠和團隊成 員考核無法真正落實到位等問題。別離移交工作的幾點思考一工程團隊成員尤其工程經(jīng)理是確保工程成功關鍵因素 工程團隊成員是確保工程成功的重要因素， 他們是工程的執(zhí)行者， 需要具有較高的專業(yè)水平和豐富的管理經(jīng)驗， 能夠站在工程的高度出 謀劃策，更重要的還需要具有較強的溝通協(xié)調能力，能夠與設計方、 接收方、政府等層面進行溝通，確保工程實施進度。工程經(jīng)理是工程 團隊的領袖， 工程經(jīng)理要有確保工程成功的領導力， 需要對工程管理 過程中按照工程管理方式進行統(tǒng)籌管理， 工程經(jīng)理是指揮家， 不是救 火隊員。二方案階段的精心設計是工程成功的關鍵前提工程啟動

11、以后， 方案階段的精心設計非常重要。 方案階段涉及組 織機構建立， 移交方案制定和移交方式選擇等， 這些工作務必提前籌 劃，精心設計。第一，組織設計上建議成立強矩陣工程管理團隊，選 擇有豐富的動力運行經(jīng)驗人員擔任工程經(jīng)理， 從相關部門選定專兼職 人員組成工程團隊 ; 第二，詳細測算和確認別離移交費用。要根據(jù)當 地政府下發(fā)的指導性文件， 與國有接收單位分別據(jù)實測算供水、 供電、 供熱和物業(yè)別離費用。 對別離費用雙方差距較大的， 及時通過地方國 資委委托專家組進行審核認定 ; 第三，確定移交方式和移交費用支付 方式。為了防止推進過程中接收方放棄本錢的觀念， 建議移交方采用 先移交后改造方式推進別離

12、移交工作。 在別離移交費用支付上， 雖然 地方政府或有對移交費用的支付方式，但也可與接收單位進行商談， 根據(jù)自身資金情況制定切實可行的費用支付方式 ; 第四，充分做好人 員安置預案。在別離移交過程中，東安為“三供一業(yè)從業(yè)人員提供 了“與接收單位簽訂合同、協(xié)商向接收單位出勞務、解除合同、培訓 再就業(yè)等就業(yè)選擇，確保了職工隊伍的穩(wěn)定，未出現(xiàn)上訪等事件發(fā)三工程開工和收尾過程的溝通與風險管控尤為重要工程執(zhí)行過程是從工程方案階段各項工作出發(fā)，通過跟蹤檢查、 收集信息、與方案比對、風險評估等過程控制實現(xiàn)對工程的有效管控。 第一要與設計、施工單位溝通好，識別風險，確保設計優(yōu)化和變更的 有效執(zhí)行 ; 第二是要

13、與老百姓的溝通好，通過網(wǎng)絡、電視、宣傳單、 當面交流等方式做好政策宣傳、 工程實施方案宣傳等工作， 取得百姓 的理解和支持 ; 第三要與政府部門溝通好，防止在道路、綠地和市政 設施的撤除和恢復過程中形成障礙 ; 第四是竣工審計時要與接收方及 審計中介機構溝通好， 確保能夠在國資委規(guī)定的時間節(jié)點前申請補貼 資金。四正確處理好別離移交工程與主業(yè)開展的關系 國資委要求 2022 年之前國企要完成家屬區(qū)“三供一業(yè)移交工 作，以后在財務報表中不得列支該項費用支出。 對于國企而言沒有任 何選擇和退路，但這項工作切實對企業(yè)的現(xiàn)金流影響非常大，所以， 企業(yè)要做好充分的資金積累和金融機構授信儲藏， 確保別離移交不能 影響主業(yè)的持續(xù)開展。五在國企實施工程管理需要有一定認識過程 國外的工程管理推進多年， 但在國企推進工程管理還存在認知不 足，執(zhí)行偏離等問題。所以，在國企推進工程管理必須從觀念上提高 認識，在加強工程管理知識學習的同時，在組織體系上要認真研究，