1、公司治理對公司績效的作用機制2004-4-2020:44:00內容提要：公司治理對公司績效的作用是通過公司管理，而且是戰略管理實現的。其影響的焦點在于資源的配置，具體的途徑是通過董事會的監控與戰略參與職能，影響公司（戰略）管理，從而間接或直接地影響資源的分配。本文通過實證研究，對上述理論觀點進行了驗證。關鍵詞：公司?a理？公司名效？公司管理？戰略管理？資源配置？作用機制一、引？言盡管關于企業績效的評價標準，學術界和實踐中都呈現了一個發展和變化的過程，但改善企業經營績效永遠是企業追求的主題，對企業績效影響因素的探討，因而也在不斷發展和深入過程中。轉型時期，我國企業在公司治理方面存在和出現了種種問

2、題，這些問題以及公司治理本身的重要性已經得到人們的普遍關注。作為企業的根本性制度，公司治理對企業經營和績效的影響如何，是一個重要而未決的問題。本文的目的就是揭開公司治理與公司績效之間的黑霜，揭示兩者的關聯機制與特征，為改革治理機制、增進公司績效提供借鑒。二、公司績效的影響因素：理論追溯關于對公司績效影響因素的研究，要溯及對企業產生原因（即企業的性質）的探討。1 .對企業性質的研究回顧主流契約理論的開創者科斯（1937）運用交易費用概念，從資源配置方式的角度找到了企業與市場的不同點，認為市場主要通過非人格化的價格配置資源，存在的成本是市場價格的成本（交易成本），企業通過長期權威關系來配置資源,表

3、現為企業內官僚組織的成本（管理成本）:對企業和市場的選擇取決于兩種成本之間的平衡。科斯雖然從資源配置方式的角度找到了企業與市場的不同點，但他只是說明了企業與市場在資源配置上存在的差異，但這并不能回答企業就會因此產生。而且就資源配置本身講，科斯的解釋也存在兩個不足。由于科斯沒有對企業內部契約關系進行深入分析，他對企業性質的解釋，某種程度上把企業視為一個有效運行的“黑箱”，因而未能找到企業與市場更為本質的差異。繼科斯之后，邁克林和詹森（1976）也對企業性質進行了研究。他們認為，企業是一系列契約的聯結點，這些契約關系涉及物質資本所有者、人力資本所有者、原材料供應者、消費者等，契約關系是企業的本質，

4、所有契約都存在代理費用和監督問題。邁克林和詹森雖然把科斯的觀點推進了一大步，但他們對企業本質的解釋過于寬泛，難以給出企業與市場的標準或邊界。以張五常和楊小凱為代表的間接定價理論，以威廉姆森等人為代表的資產專用性理論，并以交易費用作為核心范疇展開了對企業的產生和規模界限的分析。但張五常僅僅從交易的角度分析市場與企業的差別，依然沒有脫離科斯的思路，存在片面之處。而且他也未深入研究這組要素契約的構成及如何實施。楊小凱的模型則可理解為張五常理論的所有權理論。威廉姆森的契約理論主要是把契約行為的分析滲透到其交易費用經濟學的分析中。他們同樣都沒能回答企業與市場兩種規制結構的內在的本質差別。以上各種理論都試

5、圖將企業結構視為一系列契約的集合，在不同程度上對企業邊界問題作出了解釋。但這些理論基本上都限于將企業視為一個黑箱，沒有對其內部的結構和運行機制進行考察，從而沒能對企業存在的本質原因作出真正有說服力的解釋。德姆塞茨和阿爾欽從契約角度，對企業內部結構的激勵問題（監督成本）作了重點研究。他們認為，企業之所以會產生，主要是由于單個的私有所有者為了更好地利用他們的“比較優勢”，必須進行合作生產。但他們也沒有進一步提升企業與市場在資源使用方式上的區別。因此，企業的契約理論、包括交易費用理論和代理理論，都不能解釋企業如何形成特有的能力，從而未能對企業因何產生、企業與市場的本質差別何在做出有說服力的解釋。與企

6、業契約理論把企業的本質視為一種契約關系不同，馬克思主義經濟學理論認為，企業在本質上是社會生產關系與社會生產力的有機統一，并從社會生產力角度分析了企業的一般性質。從生產方面看，企業只是一種分工協作的生產形式，是有別于市場關系的等級結構：企業的基本功能是組織生產，影響企業效率和發展的因素包括生產成本、產品自身性質、市場需求、技術狀況、組織管理以及分工發展程度等（周小亮，1999）。沿著這種思路，席酉民、吳淑琨（1999）進一步指出：企業與市場均是資源配置的方式，但企業是市場配置的再配置過程，企業與市場的本質區別在于，市場的功能在于配置資源，而不存在對配置后的資源進行利用，而企業不僅對進入企業的資源

7、進行二次配置（第一次為市場配置），而且還要進行資源的有效利用。企業交易的過程不僅涉及到生產要素，而且也包括生產要素在企業內的轉換過程，即財富的創造。可見，企業的根本目的在于創造價值，產生經濟績效。這也是企業與市場的本質區別，即企業產生的原因。2 .企業績效的影響因素那么，影響企業績效的因素有哪些，各種因素如何分布、又是怎樣發生作用的呢？在關于企業績效的決定或影響因素的探討中，國內學術界存在的突出觀點是產權論與超產權論之爭。產權論側重于產權界定、產權結構優化及由之決定的利益激勵機制，探討企業績效的決定因素。超產權論則認為，企業績效與產權歸屬變化沒有必然關系，而是主要取決于市場競爭程度。兩種觀點盡

8、管側重不同，但實質上都是立足于企業的契約理論，把企業視為一系列“契約關系的連接”，著眼于防范代理人的“道德風險”與“逆向選擇”，主張從經濟利益關系的調整與激勵約束機制的構建，探討提高企業績效的決定因素與途徑。這種分析思路，與前述企業的契約理論一樣，都是立足于生產關系的角度，無法對企業實踐中的一些重要現象，如同樣的產權背景和市場環境下企業績效差異的存在作出有效解釋。20世紀90年代興起的企業能力理論對馬克思經濟學作了發展，從生產力思路、即資源和能力的角度探尋企業績效的決定因素，認為企業之間的能力差異是造成績效差異的根本原因，企業的核心能力是決定企業績效和長期競爭的關鍵因素（周小亮，1999）。既

9、然企業的核心能力是決定企業績效和長期競爭優勢的關鍵因素，那么，協調配置和整合企業現有的資源、能力，盤活企業核心能力存量，提高核心能力的利用效率，就成為提高企業績效和競爭力的關鍵所在。可見，在企業的績效創造過程中，存在兩個基本的決定因素：生產關系因素和生產力因素。首先，企業所涉各方需要以契約的形式確定關系，明確責任和權利（從資源的角度講，就是對資源作了繼市場配置后的二次配置），這正是公司治理的內容。在此基礎上，企業還需要履行契約，協調配置和整合企業現有的資源，盤活企業存量，提高資源的利用效率，以創造經濟績效。這正是公司管理的內容。公司治理作為一種契約形式，體現了企業的生產關系，公司管理則體現了企

10、業的生產力本質屬性，這種本質屬性通過績效的創造得到外在化表現。這樣，我們就可以得到公司治理與公司績效之間的邏輯關系如下：企業的根本目的是創造價值、產生績效，這是由企業管理活動對資源的配置效率所直接決定的，而理順經濟關系（特別是產權關系卜完善治理機制，能為公司管理活動提供激勵機制，從而極大地促進公司績效的提高，其間的邏輯關系如圖1所示。其中，公司管理對公司績效的作用更為直接，如何通過改善管理來增進公司績效，是企業面臨的永恒命題，而在特定的轉型經濟背景下，前者由于面臨變更及其不完善性，成為瓶頸問題凸現出來，成為制約公司績效提高的根本性根源。可見，公司治理作為一種契約關系（即制度），本身是不能創造經

11、濟績效的，需要通過作用于公司管理、來間接貢獻于公司績效。公司治理與公司管理的作用關系因而顯得非常重要。三、公司治理與公司管理的聯結點?由于公司治理對公司績效的作用過程，離不開公司管理這個角色，探究公司治理與公司管理的關聯性，就成為不可回避的環節。如前所述，在對公司績效的作用過程中，公司治理體現了一種契約關系，其作用是為公司管理提供激勵機制，那么，在具體實踐中，公司治理與公司管理之間是如何實現聯結的呢？牛津大學教授、？公司治理雜志的首任主編費方域（1996）指出，治理的中心是外部的，管理的中心是內部的，治理是一個開放系統，管理是一個封閉系統，治理是戰略導向的，管理是任務導向的。從活動導向來看，一

12、言以蔽之，治理關心的是“公司向何處去”，而管理關心的是“使公司怎樣到達那兒”，從結構導向來說，治理是董事會的工作，而管理是執行人員的工作。可見，費方域的研究側重于兩者的區別，并沒有識別出具體的內在聯系。席酉民、吳淑琨（1999）從公司治理與公司管理的系統化角度出發，提出兩者的聯結點在于公司的戰略管理層次：并從企業制度的演變過程，對各階段公司治理與公司管理的模式、特點以及相互匹配性作了考察，構建了初步系統化模型。因此，現有研究的結論，基本上統一于戰略管理這個聯結點。公司管理主要是對資源（能力）進行配置的過程，而戰略管理也是公司管理的一種特殊形式，即對重要的資源進行配置的過程。因此，從公司績效這個

13、角度看，公司治理通過戰略管理影響公司管理的過程，焦點也應在于資源問題，只不過對于這個“資源”的內涵，我們可以從更廣義的角度來理解。這樣，公司績效的影響鏈得到了進一步的細化（如圖2）。至此，公司績效的影響因素及其邏輯關系基本得以揭示。下面將對此作用鏈分解，進行理論分析。四、公司治理、公司管理與公司績效：理論研究1 .公司治理對公司績效的作用焦點：資源如前述，公司治理影響公司績效的著眼點，主要在于資源問題。公司的產權結構和治理結構，決定了其從內部和外部市場獲取資源的特征。（1）資金及其來源公司的產權結構，直接影響從資本市場籌集資金的能力。在我國國有獨資公司，申請項目資金的途徑很有限，尤其在計劃經濟

14、模式下，往往要經過多道手續申請批準，不僅程序煩瑣，而且資金額度與企業實際需要不一定匹配。時間與資金總額的限制，往往使項目延誤時機。隨著企業改制的進程，很多國有企業在股份制改造或上市后，資金的來源得到拓寬，使公司的經營活動獲得資金保證。Mizruchi&Stearns(1994)對幸福400家企業中22家企業28年的研究結果表明，董事會中的財務代表與公司負債存在相關關系。例如，董事會中存在人壽保險公司的經理，會使企業的負債傾向于私人資金而非法人資金，董事會中存在投資銀行家，則企業傾向于通過公共來源、而非私人來源借款。董事會中財務代表的類型直接影響企業所使用財務機制的類型。(2)人才及其來

15、源公司治理模式也影響了公司人力資源的特征。日本的公司治理偏重內部控制，外部市場體系相對不發達，因此日本企業往往傾向于從內部選拔和培養所需人才，經理人員一般由經過管理培訓的工程師擔任。英美企業正好相反，由于股權高度分散，難以實行有效的內部治理，而發達的外部市場體系使企業得以運用市場治理機制，經理市場、勞動力市場的啟用和成熟化，使企業能夠獲得經過正規培養的MBAF口專業人才。這兩種不同的人才來源，必然給企業帶來不同后果。前者的優勢是對企業業務熟悉，文化認同感強，劣勢是容易囿于既定的思路，難以萌發創新火花。后者正相反，人才市場資源豐富，企業可根據項目的特定需要，及時招聘所需人才。這些人才為企業注入新

16、鮮血液，容易激發創新靈感，但對企業的認同感不如前者強，容易出現與所有者相違背的機會主義行為。(3)經理的自主權公司治理模式影響經理人員的自主權限。不同的所有者結構，經理擁有的自主權限也會出現差別。而公司經理在多大程度上擁有自主權，對經營戰略有直接影響。一般地，股權集中以內部監控為主的治理模式(如日本)，對企業的管理控制是集權型的，緊密而直接，經理擁有的權限較小，項目的審批程序相對復雜。而以外部市場治理機制為主的模式(如美國)，則對企業的管理控制有較高的分權，經理相應就有較大的自主權。這也是導致盎格魯一撒克遜體系的公司對新技術機會反應迅速的原因之一。(4)信息及其來源依據資源依賴理論，董事會是企

17、業減少環境不確定：性的一種機制，董事的不同來源，使得它能在企業中扮演緩沖器和邊界協調的角色，將組織與環境中白重要資源以及存在于董事互鎖(inter-lock)網絡中的有價值的信息聯結起來(Price,1963,Zald,1969:Pfeifer,1972)。董事的互鎖是指在此公司擔任CEOt同時在彼公司擔任董事，而彼公司的CEQW時在此公司擔任董事，從而形成互鎖，這種現象的普遍性導致出現一個有相當規模的互鎖網絡。董事互鎖對獲取信息的影響利弊兼之，利在于能將互鎖網絡范圍內的信息有效聯結利用，弊在于容易使企業的信息交流限制在互鎖網絡之內。(5)關系資源關系是現代社會中企業不可忽視的一項資本，即“關

18、系資本”？(guanxicapital)。董事會通過營造與利益相關者的友善關系，獲得關系價值，使公司便于獲取來自供應商、銷售商、顧客、政府、社會團體等各類利，益相關者的資源支持，有助于創造穩定的現金流，最終；推動經濟績效提升(SandraWaddock&NeilSmith,2000)。2 .公司治理影響資源分配的途徑：公司管理那么，對公司治理而言，它到底如何通過公司管理而作用于資源分配呢？基本的途徑包括如下兩條。(1)公司治理影響資源分配的間接途徑；監控經理現代公司所有權和經營權的分離產生委才理問題，包括：努力問題(EfortProblem)、期限問題(HorizonProblem)、

19、不同風險偏好問題(DifentialRiskPreferenceProblem)以及資產使用問題(AssetUseProblem)。一般地看，和委托人期望相比，代理人(經營者)努力程度偏低、偏好短期投資項目、風險規避傾向較高、存在濫用委托人資產的傾向；不愿意對長期性R&加目冒險投資，因為這種投資往往意味著較高的失敗率(Holmsffom,1989),從而經營者必須面對所帶來的職業風險(Alchian?&?Demsetz,1972)。此外，經營者也會考慮避免作出這類決策所需付出的個人成本，包括付出額外努力去掌握新白技術或管理新的風險(Wrightetal,1996)。在我國國企，

20、代理問題體現為經營者享受權利和承擔責任的不對稱性，在一定程度上削弱了企業R&D資的積極性，影響企業的長期績效。為此，有必要對經營者進行有效激勵和監督，才能保證經理人員的戰略方向，改進公司績效。(2)公司治理影響資源分配的直接途徑：戰略參與隨著董事會戰略參與職能日益受到重視，董事會作為超級TMT?(即高層管理團隊)的角色得到加強，對重要戰略、尤其是重大技術創新活動賦予了直接的關注。在我國，由于董事會和經理班子的高度交叉，董事會對重大的技術創新活動一直就有高度的直接參與(見后面實證研究部分)。通過董事會對重大戰略的直接參與和領導，公司治理直接影響了公司資源的分配。總結以上分析，公司治理對公

21、司績效的作用焦點在于影響公司的資源分配方式，而這種影響是通過公司(戰略)管理實現的，主要存在如下兩條途徑：一是通過董事會監控和激勵體系，影響經理人員的管理戰略，從而間接影響資源的配置。二是通過戰略決策體系，董事會直接參與重大戰略的制訂，從而直接影響資源配置。作用的發生涉及整個公司治理體系，包括產權結構和治理結構，并通過董事會職能(包括監督控制、戰略參與及關系價值的創造)的行使得以實現。公司治理影響公司管理資源的組織途徑也相應確定(如圖3)。五、公司治理、公司管理與公司績效：實證研究下面我們通過實際調查，對上述理論分析結論進行檢驗。調查內容包括兩個方面：一是公司改制對資源產生的影響；現是選取典型

22、戰略一一技術創新戰略，調查公司治理通過戰略管理對公司資源分配的影響。調查方式以對上市公司的問卷調查為主，以實地調查和文獻資料的調查為補充。問卷調查的產業分布情況，如表1。表1問卷調查的產業分布情況行業總計比例傳統產業鋼鐵27、紡織32、紙業9、造船3、酒業776%一般產業化工50、服裝8、貿易13、建筑172%局技術廣業藥業31、電子電器30、生物工程8、通訊978%總計226100%回收問卷51份，回收率為%,有效問卷48份。涉及的產業分布情況為：傳統產業16家，占（包括7W業3家、鋼鐵3家、紙業5家、紡織4家、造船1家），一般產業15家，占（包括化327家、貿易5家、酒店2家、建筑1家），

23、高技術產業17家，占（包括電子電器8家、通訊4家、生物3家、藥業2家）。回收的問卷分布相當分散（涉及13個行業），且各行業的回收比例相當，可以認為是比較好的隨機分布，因此盡管樣本量不大，但說明力很強，可以據此一窺我國上市公司治理狀況的面貌。3 .公司改制的影響對48家上市公司的調查證實，公司改制對公司的資源配置產生如下影響。第一，通過改變融資渠道，增加了資金的來源。第二，產權結構的調整，利于政企分開，增大了企業的自主權（自主權在廣義上也可視為一種資源）。第三，董事會的組建或成員的調整，增加了企業決策所需信息、專長的來源和質量，提高了決策的科學性。第四，新的激勵政策的實行，利于增強企業吸引力，增

24、加技術人才的供給。各方面的影響程度如圖4（其中1表示程度低，5表示程度高，下同）。上述調查證明，公司治理對公司資源的配置具有重要影響，尤其在某些資源上（如資金）作用非常突出。4 .上市公司治理結構對資源分配的影響：基于技術創新戰略活動的統計分析技術創新戰略是公司經營活動中的一項重要戰略，公司的技術創新活動可以典型地反映一般戰略管理活動的特征。下面我們通過考察技術創新戰略的特征，來驗證公司治理對公司（戰略）管理的作用。在公司戰略決策活動中，可能參與的主要人員或機構包括：董事長、總經理、研發（技術）副總裁、技術主管、營銷副總裁、財務主管以及董事會。根據我們的調查，上述幾類人員或機構在參與公司層次的

25、技術戰略決策的程度如下圖5、圖6。統計表明，我國上市公司中決策權集中度較高，主要領導人物，即董事長和總經理主導企業大多數決策，包括公司層次的技術戰略決策。相比之下，其他一些職能部門經理的重要作用并未得到足夠重視，參與程度明顯偏低。比如，研發主管與營銷副總的作用值連一般（3分）都未到，也就是屬于較低程度。這種情況與日本、歐洲I、北美等地形成明顯對比（圖7）。可見，在國際上，一些相關的職能部門經理在公司層的技術戰略中扮演了重要角色，如技術副總裁和研發主管。相比之下，我國職能部門經理在其主管領域的戰略決策中的作用遠未得到有效發揮，也未得到應有重視。董事會（主要是董事長和總經理）幾乎主導了各項戰略決策

26、。這將在很大程度上阻礙企業技術戰略以及其他重要戰略的有效性。這正是我國企業技術創新績效不盡人意的一個制度根源。六、結？論通過以上理論分析和實踐考察，得到的結論是，公司治理是企業的根本性制度，對企業的戰略管理活動及經濟績效具有決定作用：公司治理機制不完善，將極大地制約企業戰略管理和創新活動的開展。我國企業只有在認識公司治理作用機制的基礎上，將其變革納入與管理創新、技術創新協調進行的軌道，才能推動各方面的創新，最終提高整體績效。參考文獻：ShoukryandClement,1993,TheManagementofinnovation.Strategy,Structure,andOrganizationalClimate.IEEETrans