1、安徽省 xx 集團有限公司項目管理手冊（ 1.0 版）安徽省 xx 集團有限公司項目管理處二零零五年九月目錄1、緒論42、項目與項目管理53、 xx 與項目管理84、項目的啟動105、項目管理組織126、項目經(jīng)理147、項目管理程序158、項目進度管理189、項目質(zhì)量管理1910、項目成本管理2111、項目團隊建設(shè)2212、項目溝通管理2313、項目文檔管理2614、附件26第頁1 項目與項目管理1.1 、緒論安徽省xx 集團有限公司是安徽省規(guī)模最大、實力最強的大型一類國有獨資商貿(mào)流通企業(yè)，專門從事生產(chǎn)、生活資料經(jīng)營業(yè)務(wù)，是安徽省委、省政府表彰的安徽50 強企業(yè)和國家重點支持的 20 戶重點流

2、通企業(yè)集團之一，在2003 年度中國企業(yè) 500 強中名列第146 位。主要直屬（控股）公司有安徽省xx 股份有限公司、安 xx 之都有限公司、安徽省xx 集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（中外合資） 、安徽省 xx 集團化輕股份有限公司、安徽省xx 集團新能源股份有限公司、安徽省 xx 集團食品有限公司、安徽省xx 集團創(chuàng)元裝飾工程有限公司、安徽華物期貨經(jīng)紀有限公司等，絕大部分公司已完成多元投資主體的產(chǎn)權(quán)制度改造，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，集團公司母體也正在實施多元投資的股份制改造。公司主要經(jīng)營生產(chǎn)資料、生活資料的批發(fā)、零售業(yè)務(wù)。公司作為安徽省內(nèi)流通行業(yè)的龍頭企業(yè)，其持續(xù)發(fā)展得益于公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理創(chuàng)新

3、活動的良好組織和大力開展。經(jīng)過幾年來的結(jié)構(gòu)調(diào)整，已初步形成以 “ xx 金屬”為重點的現(xiàn)代物流業(yè)態(tài)，以“商之都”為重點的商業(yè)連鎖業(yè)態(tài)，以“xx 房地產(chǎn)”為重點的城市建設(shè)業(yè)態(tài)，以“農(nóng)家福”為重點的農(nóng)資連鎖業(yè)態(tài)，以“華物期貨”為重點的資本運作業(yè)態(tài)等“五業(yè)并舉”的發(fā)展態(tài)勢。項目管理作為 90 年代才發(fā)展起來的新領(lǐng)域， 已成為現(xiàn)代管理學的重要分支，并越來越受到重視，并正在成為發(fā)展趨勢。運用項目管理的知識和經(jīng)驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。同時項目管理也是一種新的理念和方法，其在企業(yè)運作的各個方面都可以得到應(yīng)用。作為公司內(nèi)部項目

4、管理的從業(yè)人員，需要具備管理項目所必需的一般知識、技能和觀念。本手冊的編寫旨在推廣項目管理理念，探討學習項目管理，引導(dǎo)進入項目管理領(lǐng)域，對于所涉及的部分內(nèi)容，沒有做深入闡述，須參考相關(guān)專業(yè)書籍、標準。2.1 項目管理的歷史與發(fā)展項目管理的歷史與發(fā)展項目管理專家把項目管理歷史劃分為兩個階段：80 年代之前為傳統(tǒng)項目管理階段，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。項目管理通常被認為是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），在四五十年代主要應(yīng)用于國防和軍工項目。近代項目管理學科起源第頁于 50 年代，在美國出現(xiàn)了 CPM和 PERT技術(shù)。 項目管理是二戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大管理技術(shù)。雖然在此之

5、前項目管理已經(jīng)廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)項目，但是直到二戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后，項目管理作為管理復(fù)雜、大型、多學科協(xié)作活動的特殊工具，才得到完全認識和接受。六十年代，項目管理的應(yīng)用范圍也還只局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，如美國的阿波羅登月項目。因在阿波羅登月計劃中取得巨大成功，由此風靡全球。國際項目管理組織國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系- 國際項目管理協(xié)會（IPMA），以美國為首的體系- 美國項目管理協(xié)會（ PMI），在過去的30 多年中，他們都做了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。中國項目管理的歷史與發(fā)展60 年代

6、初華羅庚教授將這種技術(shù)在中國普及推廣，稱作統(tǒng)籌方法，我們現(xiàn)在通常稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。中國項目管理研究委員會正式成立于1991 年 6 月，是我國唯一的、跨行業(yè)的、全國性的、非盈利的項目管理專業(yè)組織，其上級組織是由我國著名數(shù)學家華羅庚教授組建的中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚。1980鄧小平親自主持了我國最早與世界銀行合作的教育項目會談，從此中國開始吸收利用外資，而項目管理作為世行項目運作的基本管理模式隨著中國各部委世界銀行貸款、贈款項目的啟動而開始被引入并應(yīng)用于中國。隨后，項目管理開始在我國部分重點建設(shè)項目中運用，云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專

7、家采用國際標準應(yīng)用項目管理進行建設(shè)的水電工程項目，并取得了巨大的成功。項目管理的應(yīng)用進入九十年代以后，隨著信息時代的來臨和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展并成為支柱產(chǎn)業(yè)，項目的特點也發(fā)生了巨大變化，管理人員發(fā)現(xiàn)許多在制造業(yè)經(jīng)濟下建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟時代已經(jīng)不再適用。制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下，強調(diào)的是預(yù)測能力和重復(fù)性活動，管理的重點很大程度上在于制造過程的合理性和標準化。而在信息經(jīng)濟環(huán)境里，事務(wù)的獨特性取代了重復(fù)性過程，信息本身也是動態(tài)的、不斷變化的。靈活性成了新秩序的代名詞。他們很快發(fā)現(xiàn)實行項目管理恰恰是實現(xiàn)靈活性的關(guān)鍵手段。他們還發(fā)現(xiàn)項目管理在運作方式上最大限度第頁地利用了內(nèi)外資源，從根本上改善了中層

8、管理人員的工作效率。于是紛紛采用這一管理模式，并成為企業(yè)重要的管理手段。經(jīng)過長期探索總結(jié)，在發(fā)達國家中現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學科體系和行業(yè)，成為現(xiàn)代管理學的重要分支。用一句話來給一個學科體系下定義是十分困難的，但我們可以通過美國項目管理協(xié)會在項目管理知識指南中的一段話來了解項目管理的輪廓：“項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標和指標的時間內(nèi)，對組織機構(gòu)資源進行計劃、引導(dǎo)和控制工作”。1.3 項目項目的定義從最廣泛的含義來講，項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足

9、一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。此定義包含三層含義：項目是一項有待完成的任務(wù)，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成的任務(wù)；任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。為了達到項目預(yù)期的目標,項目由五個要素構(gòu)成:項目的 ( 界定 )范圍、項目的組織結(jié)構(gòu)、項目的質(zhì)量、項目的費用、項目的時間進度，其中項目的(界定 )范圍、項目的組織結(jié)構(gòu)是最基本的，而質(zhì)量、時間、費用可以有所變動，是依附于界定和組織的。項目的特點項目通常具有如下特點：特定時間 項目管理是在一段特定的時間內(nèi)發(fā)生的，在時間上有特定的起始點和特定的終止點。有限資源 為完成項目可

10、以動用的資源是有限的，項目資源通常包括人、財、物，時間和知識水平也是一種資源。在項目進行過程中，資源的種類、數(shù)量和水平是不斷變化的、動態(tài)的。特定目標 項目都具有詳細而明確的目標。如企業(yè)的物流設(shè)施建設(shè)項目，對于項目投入使用后的流通物資種類、生產(chǎn)綱領(lǐng)、技術(shù)水平和質(zhì)量標準都有特定的應(yīng)達到的目標。有限的生命周期每個項目都有完整的生命周期，有其啟動、規(guī)劃、實施和結(jié)束的全第頁過程。個性化 每個項目都是獨一無二的，是一項一次性的任務(wù)。即使是根據(jù)同樣的設(shè)計建設(shè)一樣的庫房，也因其時間、地點、人員、環(huán)境等的不同，而成為不同的兩個項目。多部門協(xié)作 項目的成功需要項目團隊自身的協(xié)作、項目團隊與企業(yè)職能部門的協(xié)作、項目

11、團隊與社會組織或政府部門的協(xié)作，因此項目管理也是多部門協(xié)作的過程。嚴格的時間和成本要求項目是在嚴格規(guī)定的時間、成本費用等預(yù)算的范圍內(nèi)完成的。項目與作業(yè)的區(qū)別項目管理的研究對象是項目，項目與企業(yè)的傳統(tǒng)作業(yè)有很大區(qū)別，如下表所示：表 1：項目與作業(yè)的比較項目作業(yè)獨一無二的重復(fù)的有限時間無限時間（相對）革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織追求效果追求效率以完成目標、目的為宗旨以完成任務(wù)、指標為宗旨風險型經(jīng)驗型項目利益相關(guān)者項目利益相關(guān)者，簡單地說，就是項目的參與方及其受影響的、有既定利益的個人與組織。項目典型的利益相關(guān)者：項目發(fā)起人、項目委托人或客戶、公

12、司決策者、項目經(jīng)理、項目團隊、承包商、供應(yīng)商、項目團隊協(xié)作部門以及其他利益相關(guān)者（競爭對手、政府部門、社會公眾、合作伙伴等）。項目不同的利益相關(guān)者對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的目標和重點常常相去甚遠。例如：業(yè)主單位也許在意投資、進度，設(shè)計單位往往更注重技術(shù)，政府部門可能關(guān)心稅收，附近的社會公眾則希望盡量減少不利的環(huán)境影響等。清楚哪些是項目利益相關(guān)者，他們第頁各自的需求和期望是什么，這一點對項目管理者來說非常重要。項目生命周期項目的整體性質(zhì)項目本身的整體性質(zhì)要求對項目進行整體化的管理，項目是由共同發(fā)揮作用的作用的各個部分組成的，項目的整體性包括：項目范圍的整體性（項目范圍就是為達到項目目標

13、所要求完成的全部工作，而且也僅僅是要求完成的工作）、項目目標的整體性（對互相沖突、矛盾的需求和目標加以權(quán)衡，尋求各方面都可能接受、感到滿意的結(jié)果）、項目過程的整體性（項目有自己的生命周期，分為若干階段，每個階段又可分為若干個子階段或稱作過程。這些過程既有區(qū)分又緊密聯(lián)系，互為前提和后果。項目管理的過程項目管理通常由5 個活動過程組成，活動之間組成了過程鏈。這些過程既可以用于項目全過程的管理，也可以用于項目某一階段的管理，過程之間是有一定的聯(lián)系，而且每個過程都有可交付的成果。 （圖 2）圖 2：項目過程鏈啟動過程計劃過程實施過程結(jié)束過程控制過程項目的生命周期項目的生命周期可以分為四個大的階段，即概

14、念階段、規(guī)劃階段、實施階段及結(jié)束階段，項目的不同階段其項目管理的內(nèi)容是不相同的。項目管理的內(nèi)容多是以其生命周期過程為重點進行開展， 它使得人們能夠從開始到結(jié)束對整個項目的實施有個全面系統(tǒng)而又完整的了解。概念階段主要任務(wù)是提出并確定項目是否可行；規(guī)劃階段是對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備；實施階段是按計劃啟動實施項目工作；項目結(jié)束的有關(guān)工作。按不同生命周期階段來分析項目管理的具體內(nèi)容，可以對項目管理有一個全面系統(tǒng)的認識。1.4 項目管理項目管理的定義根據(jù) 1996 年 PMI 頒布的項目管理知識體系，項目管理被定義為“將各種知識、工具、技第頁能應(yīng)用于項目工作，以達到或超過項目干系方對

15、項目的要求和期望”。根據(jù)我們的理解，項目管理就是在特定時間和有限資源下，為組織完成特定的目標任務(wù)所做的全部努力。項目管理的要素項目管理所涉及的各種要素，資源是項目實施的最根本保證，需求和目標是項目實施結(jié)果的基本要求，項目組織是項目實施運作的核心實體，環(huán)境是項目取得成功的可靠基礎(chǔ)。項目管理的特點項目管理的對象是項目，目的是實現(xiàn)項目目標，全過程都貫穿系統(tǒng)工程的思想，組織具有特殊性，體制是一種基于團隊管理的個人負責制，方式是目標管理，要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境，方法、工具和手段具有先進性、開放性。項目管理的基本職能項目管理的基本職能是：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。項目管理的知識領(lǐng)域P

16、MI 所創(chuàng)建的項目管理知識體系在全球得到了最廣泛的認可和使用，其最新發(fā)行的改進版項目管理知識體系指南也被稱為PMBOK（項目管理知識體系）指南，將項目管理的知識體系劃分為9 大知識領(lǐng)域。（圖 1）圖 1：項目管理知識領(lǐng)域項目集成（綜合）管理：項目計劃制訂、項目計劃實施、綜合變更控制項目范圍管理：啟動、范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制項目時間管理：活動定義、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃、進度計劃控制項目成本管理：資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制項目質(zhì)量管理：質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制項目人力資源管理：組織的計劃編制、人員獲得、班子組建項目溝通管理：溝通計劃編

17、制、信息發(fā)送、績效報告、管理收尾項目風險管理：風險管理計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應(yīng)對計劃編制、風險監(jiān)督和控制項目采購管理：采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾第頁項目管理的變革傳統(tǒng)項目管理的癥結(jié)：傳統(tǒng)的項目管理已使人類能夠完成許多不可思議的事情。例如：它為美國航空宇航局提供了把人送上月球的管理能力；它使在北冰洋建造1.5xx 與項目管理為什么要開展項目管理項目管理是一門科學。探索和研究具有xx 集團特色的有效的項目項目管理，是企業(yè)實現(xiàn)科學管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的迫切需要。集團公司和各公司在過去按照傳統(tǒng)的建設(shè)管理，完全依靠自身的力

18、量包攬了重大項目從規(guī)劃、設(shè)計到實施的全部活動，這種做法存在“大而全、小而全”的弊端；同時也無法有效利用社會中專業(yè)從事項目管理的第三方資源。由于缺乏有效的項目管理，在重大建設(shè)項目中的投資、計劃、進度也得不到有效控制，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算超支和工期拖延的現(xiàn)象。這種失控現(xiàn)象使得企業(yè)的投資面臨著極大風險，必須得到根本改變。項目管理這一新興的管理工具和技術(shù)，非常適合用于管理企業(yè)中大量發(fā)生的、非常規(guī)性的、跨部門的目標活動，是管理方式的首選。開展有效的項目管理的研究與應(yīng)用，既是出于企業(yè)對重大投資活動的控制和管理需要，也是企業(yè)面對新的發(fā)展形勢的應(yīng)對措施，其在企業(yè)的成功應(yīng)用和不斷完善，具有重大和意義深遠的作用。項目管理

19、在 xx安徽省 xx 集團有限公司是安徽省規(guī)模最大、實力最強的流通企業(yè)和國家重點支持的20戶重點流通企業(yè)集團之一，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋11 個省市。但與兄弟省市相比，其現(xiàn)代物流和連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展還有較大差距，必須加大改革力度，積極發(fā)展以電子商務(wù)、連鎖經(jīng)營、物流配送為主的新流通形式，延伸經(jīng)營渠道，力求“做強做大”，在競爭中求發(fā)展。2005 年，公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，計劃進行xx 農(nóng)村連鎖經(jīng)營網(wǎng)項目的建設(shè)。本項目由xx 農(nóng)家福農(nóng)資連鎖經(jīng)營、商之都百貨連鎖經(jīng)營、紅府超市連鎖經(jīng)營、“ xx 放心肉”連鎖經(jīng)營、xx 金屬連鎖經(jīng)營（安徽農(nóng)村基建材營銷網(wǎng)）、安徽省名優(yōu)特農(nóng)產(chǎn)品交易市場（xx 物流中心） 6個子項目

20、組成。xx 農(nóng)村連鎖經(jīng)營網(wǎng)項目的建設(shè)，通過對現(xiàn)有物流的改造、整合和新建，將使安徽物流總成本占國民生產(chǎn)總值的比重下降，商業(yè)流動資金的年周轉(zhuǎn)次數(shù)增加。不僅大大降低整個企業(yè)的物質(zhì)消耗、提高勞動生產(chǎn)率，還將帶來巨大的 “第三利潤源” 。項目建成達產(chǎn)后，第頁將新增經(jīng)營額400 億元以上，利稅6 億元以上。屆時，xx 集團將在激烈的國內(nèi)外市場競爭中處于優(yōu)勢地位。為加強和完善建設(shè)項目項目管理，規(guī)范項目建設(shè)程序和行為，提高項目決策水平、建設(shè)質(zhì)量和投資效益，集團公司總結(jié)以往建設(shè)項目管理的經(jīng)驗和存在的問題，引入項目管理是這一新的理念和方法，將建設(shè)項目項目管理工作科學化、制度化、規(guī)范化。通過積極有效的項目運作，促進

21、集團公司持續(xù)、快速、健康地發(fā)展。2005 年 3 月 23 日成立項目管理處，出臺了安徽省xx 集團有限公司項目管理辦法（征求意見稿），對建設(shè)項目實行逐級申報、統(tǒng)一管理、分級實施的管理體制。集團公司項目管理處成立及項目管理辦法的建立，具有如下特點：集團公司在重大建設(shè)項目中首次引入項目管理這一新的管理理念；項目建設(shè)單位的項目組對于該工程的進度、質(zhì)量、投資控制等全部管理活動和過程負責；集團公司項目管理處首次作為比較專業(yè)的項目管理職能處室，參與及組織項目管理活動、規(guī)范項目管理行為、為決策層和項目建設(shè)單位提供服務(wù)、為各項目組提供支持，以上特點標志著項目管理在集團公司建設(shè)項目活動中得到初步應(yīng)用。2、項目

22、組織與團隊2.1 項目組織集團公司對投資建設(shè)項目實行分級決策、統(tǒng)一管理、自主實施、協(xié)同發(fā)展的管理體制。集團公司黨委會（董事會）為重點建設(shè)項目的審批、決策機構(gòu)；項目管理處具體負責集團公司項目的日常管理工作，與項目建設(shè)單位項目組共同籌劃建設(shè)項目的立項、論證、申報、實施、驗收、評估、交接等管理工作。各公司必須按照法人治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)規(guī)定要求，審定所選項目。建議公司在所有重大項目中采用項目業(yè)主責任制，即由集團公司或分公司組成法人委托的項目管理機構(gòu)（項目組），實行項目經(jīng)理責任制，對于項目全面負責并承擔相關(guān)風險。建議采用矩陣式的項目管理機構(gòu)，便于項目經(jīng)理同時對于幾個項目進行管理，便于項目經(jīng)理與公司職能部門協(xié)

23、調(diào)，其組織結(jié)構(gòu)見圖5 所示。采用這種組織形式之后，集團公司項目管理處承擔了項目管理部門的職責，在項目實施過程中提供項目管理支持與服務(wù)。圖 5：矩陣式項目管理組織機構(gòu)項目經(jīng)理第頁項目管理 A項目管理 B項目管理 C項目管理處職能部門職能部門職能部門職能部門項目組是為特定的項目而成立的，是一個柔性臨時機構(gòu)，需要項目經(jīng)理與各職能部門協(xié)調(diào)解決其成員及權(quán)責；項目管理機構(gòu)中的成員，在項目執(zhí)行期間接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，但其人事關(guān)系仍在原單位不變。這種組織形式允許項目成員在項目結(jié)束后或項目任務(wù)不緊張的情況下，仍然從事原來部門或其它項目的工作，避免了人力資源的浪費。4、項目的啟動4.1 項目選擇對于一個企業(yè)來說，項

24、目選擇是非常重要的。通常企業(yè)會同時面對內(nèi)部項目選擇和外部項目選擇，不同的企業(yè)會有不同的側(cè)重，但都必須遵守一定的項目選擇程序。本手冊探討的內(nèi)容基本上屬于內(nèi)部項目，即企業(yè)出于增強自身能力和企業(yè)發(fā)展所作的項目選擇。項目選擇通常是企業(yè)高層的責任，如公司董事會。一般情況下，會從以下幾個方面進行項目選擇的考慮： （圖 3）圖 3：項目選擇的考慮因素第頁項目產(chǎn)品的市場前景如何項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性如何項目所采用的技術(shù)是否成熟，其先進性如何項目會面對多大的和什么樣的風險最終，項目會給企業(yè)帶來多大的投資收益回報盡管如此，項目選擇必須遵守一定的程序，其中心任務(wù)是對項目進行科學論證研究和評估決策。（圖 4）圖

25、4：項目選擇程序項目機會識別項目建議書可行性研究項目決策評估市場公司項目管理處委托設(shè)計單位公司董事會圖中所示的項目選擇程序，在實際運作過程中，針對項目大小、復(fù)雜程度、技術(shù)含量大小，可以此為指導(dǎo)靈活采取多種形式。嚴格遵循項目選擇程序，認真開展項目的決策評估，是大型、跨學科項目得以成功的關(guān)鍵。4.2 項目啟動成立項目組并召開第一次全體組員會議，通常是項目啟動的標志。項目啟動會議的主要目的在于就項目的目標、確定項目領(lǐng)導(dǎo)人選、項目組成員之間的預(yù)期和權(quán)責分工等達成一致意見。正確良好的開端會給項目今后的進展帶來積極的影響。從第一次項目啟動會議開始，建議有完整的會議紀要。會議紀要的意義在于重申和傳達項目整體

26、及各個階段的目標和進度，便于委托人（公司）掌握項目情第頁況，使項目管理具有可追溯性、記錄性，同時也是項目文檔管理的重要內(nèi)容。4.3 關(guān)于建設(shè)項目流程建設(shè)項目流程一般包括十個階段：項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計、建設(shè)準備、建設(shè)實施、生產(chǎn)準備、竣工驗收、交付使用、生產(chǎn)運營、后評價等。項目管理是建設(shè)項目流程各個階段的全過程管理活動。4.4 關(guān)于項目建議書項目建議書是啟動項目的基礎(chǔ)，是進行項目可行性研究和編制可行性研究報告的基礎(chǔ)材料，是對建設(shè)項目進行的初步說明。一份全面的項目建議書應(yīng)該包括三方面的內(nèi)容，即技術(shù)內(nèi)容、管理內(nèi)容和估算內(nèi)容（項目建設(shè)的必要性、可行性、建設(shè)地點的選擇、建設(shè)內(nèi)容與規(guī)模、投資

27、估算及資金籌措、經(jīng)濟效益、生態(tài)效益和社會效益估算等）。項目建議書由建設(shè)單位或建設(shè)單位委托有資質(zhì)的工程咨詢單位編寫。項目建議書最重要的作用，是用于了解并解決用戶所面對的問題。需上報政府有關(guān)部門審批的建設(shè)項目，按建設(shè)項目的項目建議書標準進行編制；對于內(nèi)部項目的項目建議書，各個企業(yè)都會規(guī)定不同的格式和詳細程度，但必須包括上述三個方面的基本內(nèi)容，其投資估算的精確度大約控制在± 30%左右。4.5 關(guān)于可行性研究報告建設(shè)項目可行性研究是在投資決策前，對擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入細致的調(diào)查研究，對各種可能采用的技術(shù)方案和建設(shè)方案進行認真的技術(shù)經(jīng)濟分析和比較論證，對項目建成后的

28、經(jīng)濟效益進行科學的預(yù)測和評價。在此基礎(chǔ)上得出該項目是否應(yīng)該投資和如何投資等結(jié)論性意見，為項目決策提供可靠的科學依據(jù)。可行性研究的作用：投資決策的依據(jù)、編制設(shè)計文件的依據(jù)、向銀行貸款的依據(jù)、環(huán)保規(guī)劃等政府審批的依據(jù)、施工組織進度安排竣工驗收的依據(jù)、項目后評估的依據(jù)等。建設(shè)項目可行性研究報告的內(nèi)容可概括為三大部分：首先是市場研究，包括產(chǎn)品的市場調(diào)查和預(yù)測研究，這是項目可行性研究的前提和基礎(chǔ)，其主要任務(wù)是解決項目的“必要性”問題；第二是技術(shù)研究，即技術(shù)方案和建設(shè)條件研究，這是項目可行性研究的技術(shù)基礎(chǔ)，它是解決項目在技術(shù)上的“可行性”問題；第三是效益研究，即經(jīng)濟效益的分析和評價，這是項目第頁可行性研究

29、的核心部分，主要解決項目在經(jīng)濟上的“合理性”問題。可行性研究報告重點關(guān)注的指標與內(nèi)容：1、贏利能力分析 （如內(nèi)部收益率、 投資回收期）；2、償債能力分析（如借款還款期） ；3、不確定性分析（如盈虧平衡分析、敏感性分析）；4、風險防范； 5、市場分析與關(guān)鍵指標設(shè)立依據(jù)等。財務(wù)評價4.6 關(guān)于建設(shè)項目報批報建程序1、建設(shè)單位立項委托或自行編制項目建議書省發(fā)改委批復(fù)備案委托環(huán)境評價單位進行環(huán)境影響評價及審查、委托職業(yè)衛(wèi)生評價單位進行職業(yè)衛(wèi)生評價及審查、委托委托勘測單位進行地質(zhì)勘察委托或自行編制可行性研究報告省發(fā)改委批復(fù)備案（可研報告審查會：省發(fā)改委組織，消防、環(huán)保、安全、職業(yè)衛(wèi)生參加）；2、依據(jù)項目

30、建議書批復(fù)文件規(guī)劃局辦理選址意見書（提供土地證、地形圖）、依據(jù)可行性研究報告批復(fù)規(guī)劃局辦理建設(shè)用地規(guī)劃（提供土地證、地形圖）；3、依據(jù)依據(jù)可行性研究報告批復(fù)委托設(shè)計單位規(guī)劃總圖設(shè)計規(guī)劃局辦理總圖審批委托設(shè)計單位單體規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃局辦理單體規(guī)劃圖審批委托設(shè)計單位進行施工圖設(shè)計；4、規(guī)劃局辦理總圖審批土地局辦理建設(shè)用地批準書（提供可行性研究批復(fù)、土地證、地形圖、建設(shè)用地規(guī)劃許可、審批規(guī)劃總圖）5、施工圖消防審查、 環(huán)保審查、防雷審查、抗震審查設(shè)計審查 （施工圖、地質(zhì)勘察報告）6、報建建管局（可研批復(fù)、銀行資信證明、建設(shè)用地批復(fù)、消防審查意見、防雷審查意見、環(huán)保審查意見、抗震審查意見、施工圖審查意見等

31、）招標中標通知書規(guī)劃局辦理規(guī)劃許可證建管局辦理施工許可證（質(zhì)量監(jiān)督、檔案、政府各項規(guī)定費用繳納、現(xiàn)場臨時設(shè)施驗收等）現(xiàn)場規(guī)劃局驗線開工。以上報批報建程序根據(jù)項目規(guī)模、分類、地點等不同，可能程序、內(nèi)容會發(fā)第頁生變化；應(yīng)根據(jù)各項目、實施地方靈活掌握，盡可能簡化建設(shè)項目程序，使項目的前期報批報建時間盡量縮斷。4.7 關(guān)于建設(shè)項目報批報建及實施涉及單位及收費關(guān)于建設(shè)項目報批報建涉及政府部門項目建議書、可行性研究報告審批備案、竣工驗收（安徽省發(fā)改委、各地市計劃部門）；建設(shè)用地規(guī)劃許可、規(guī)劃總圖審批、規(guī)劃單體審批、規(guī)劃許可證、規(guī)劃驗收（各地市規(guī)劃管理部門） ；建設(shè)用地批準書（各地市土地管理部門）；招標投標

32、（各地市招標管理機構(gòu)） ；報建審查、合同審查、施工許可證、質(zhì)量監(jiān)督、工程檔案、定額管理、工程驗收等（各地市建管部門）；消防審查、驗收（各地市公安防火部門）；環(huán)評批復(fù)、環(huán)境保護驗收（各地市環(huán)境保護管理部門）；防雷審查、驗收（各地市氣象管理部門） ；安全生產(chǎn)審查、驗收（各地市安全生產(chǎn)管理部門）；職業(yè)衛(wèi)生審查、驗收（各地市衛(wèi)生管理部門）；房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)購置（各地市土地、房屋管理部門）。關(guān)于建設(shè)項目報批報建涉及咨詢、設(shè)計、中介、服務(wù)、企業(yè)等單位項目建議書、可行性研究報告編制（有資質(zhì)的咨詢或設(shè)計單位） ；規(guī)劃技術(shù)服務(wù)：指規(guī)劃設(shè)計、選址、規(guī)劃圖紙審批、驗線、放線等（有資質(zhì)的咨詢、設(shè)計或中介服務(wù)單位）；招標代理

33、（有資質(zhì)的招標代理機構(gòu)） ；標底編制（有資質(zhì)的咨詢單位）；施工圖審查（有資質(zhì)的咨詢單位、設(shè)計單位） ；環(huán)評編制、審查（有資質(zhì)的咨詢、設(shè)計單位）；防雷檢測（有資質(zhì)的檢測單位） ；安全生產(chǎn)評價（有資質(zhì)的咨詢單位）；職業(yè)衛(wèi)生評價（有資質(zhì)的咨詢單位） ；施工圖設(shè)計（有資質(zhì)的設(shè)計單位）；勘察設(shè)計（有資質(zhì)的勘察單位） ；監(jiān)理（有資質(zhì)的監(jiān)理單位，可以全過程監(jiān)理，一般指施工過程）；施工（有資質(zhì)的施工企業(yè)，一般有總承包或單項承包） ；審計（有資質(zhì)的咨詢單位） ；材料設(shè)備供應(yīng)（符合要求的法人單位） 。關(guān)于費用項目建設(shè)過程中費用一般有以下種形式，第一為有政府相關(guān)法律、法規(guī)、政策依據(jù)且由政府部門收取的費用（如報建時的

34、城市配套設(shè)施費、墻改基金、散裝水泥發(fā)展基金、勞保統(tǒng)籌費、稅費等） ，此類收費建議注意收費依據(jù)的尺度，在不第頁延誤進度計劃的情況下，盡量及時繳納；第二為建設(shè)程序規(guī)定的有政府部門收取依據(jù)且與建設(shè)管理部門密切相關(guān)單位的費用（如報建時的質(zhì)量監(jiān)督費、圖紙審查費、白螞蟻防治費、人防費、建筑市場交易費、規(guī)劃技術(shù)服務(wù)費、環(huán)評編制審查費、職業(yè)衛(wèi)生評價審查費、 安全生產(chǎn)評價審查費等） ，此類收費建議索取收費依據(jù)，盡量及時按低標準收費繳納； 第三為建設(shè)項目應(yīng)發(fā)生的咨詢服務(wù)費用 （如設(shè)計費、勘察費、咨詢費、審計費、監(jiān)理費、招標代理費等） ，此類費用考慮為了更好服務(wù)于業(yè)主，可以在國家規(guī)定的收費基礎(chǔ)上適當優(yōu)惠，通常為 5

35、0%-80%；第四為建設(shè)項目實施費用（如建筑安裝工程費、設(shè)備及工器具購置費等、材料供應(yīng)費等） ，此類費用可以以國家規(guī)定的價格為參考，在市場價格的基礎(chǔ)上，與各單位進行多輪技術(shù)商務(wù)洽談，最終確定合同價一般應(yīng)低于國家規(guī)定的價格。5、項目管理組織5.1 公司項目管理組織機構(gòu)集團公司對投資建設(shè)項目實行分級決策、統(tǒng)一管理、自主實施、協(xié)同發(fā)展的管理體制。集團公司黨委會（董事會）為重點建設(shè)項目的審批、決策機構(gòu)；項目管理處具體負責集團公司項目的日常管理工作，與項目建設(shè)單位項目組共同籌劃建設(shè)項目的立項、論證、申報、實施、驗收、評估、交接等管理工作。各公司必須按照法人治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)規(guī)定要求，審定所選項目。建議公司在

36、所有重大項目中采用項目業(yè)主責任制，即由集團公司或分公司組成法人委托的項目管理機構(gòu)（項目組） ，實行項目經(jīng)理責任制，對于項目全面負責并承擔相關(guān)風險。建議采用矩陣式的項目管理機構(gòu)，便于項目經(jīng)理同時對于幾個項目進行管理，便于項目經(jīng)理與公司職能部門協(xié)調(diào)，其組織結(jié)構(gòu)見圖 5 所示。采用這種組織形式之后，集團公司項目管理處承擔了項目管理部門的職責，在項目實施過程中提供項目管理支持與服務(wù)。圖 5：矩陣式項目管理組織機構(gòu)項目經(jīng)理第頁項目管理 A項目管理 B項目管理 C項目管理處職能部門職能部門職能部門職能部門項目組是為特定的項目而成立的，是一個柔性臨時機構(gòu)，需要項目經(jīng)理與各職能部門協(xié)調(diào)解決其成員及權(quán)責；項目管

37、理機構(gòu)中的成員，在項目執(zhí)行期間接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，但其人事關(guān)系仍在原單位不變。這種組織形式允許項目成員在項目結(jié)束后或項目任務(wù)不緊張的情況下，仍然從事原來部門或其它項目的工作，避免了人力資源的浪費。5.2 項目實施管理模式針對項目的技術(shù)復(fù)雜程度及特點，實施的組織形式根據(jù)具體情況采取了不同的管理模式，主要有兩種類型，分別如圖 6 和圖 7 所示。圖 6：項目管理模式一設(shè)計單位業(yè)主工程監(jiān)理第頁承 包 商項目管理機構(gòu)承 包 商這種項目管理模式目前比較通用，也是傳統(tǒng)的管理模式；建議公司可以通過招標或者自主選擇設(shè)計單位和工程監(jiān)理，通常應(yīng)用在技術(shù)成熟的項目中。項目管理機構(gòu)和工程監(jiān)理共同完成項目實施中的管理工作

38、。在實際運作中，項目管理機構(gòu)代表業(yè)主（建設(shè)單位）直接和承包商或供應(yīng)商簽訂合同。在這種項目管理模式下，建議業(yè)主項目管理機構(gòu)注重選擇有良好信譽的承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、勘測單位，建立與建設(shè)主管部門良好的協(xié)調(diào)溝通關(guān)系。業(yè)主項目管理機構(gòu)注重合同簽訂的規(guī)范性、嚴謹性，做到合法、合理、合情，一般不要求墊資，這樣可以更好在技術(shù)商務(wù)洽談中取得優(yōu)勢地位，可以以現(xiàn)場管理保證金方式收取（比例為合同價 3%-5%），主要用于現(xiàn)場處罰扣除使用；嚴格付款程序，按進度支付；建議對監(jiān)理的授權(quán)包括“三控兩管一協(xié)調(diào)” （進度、質(zhì)量、投資、合同管理、信息管理、現(xiàn)場協(xié)調(diào)） ，其中投資授權(quán)為須經(jīng)業(yè)主項目管理機構(gòu)委托代表認可的有限授

39、權(quán)，在現(xiàn)場實施過程中，注意發(fā)揮監(jiān)理單位的橋梁作用，任何管理活動均應(yīng)通過監(jiān)理上傳下達，積極維護監(jiān)理的現(xiàn)場管理活動的權(quán)威性合法性；同時加強對監(jiān)理單位的平行監(jiān)管，督促監(jiān)理單位做好“三控兩管一協(xié)調(diào)”工作，使現(xiàn)場在有序、高效、積極的工作氛圍中確保建設(shè)項目最終按時、優(yōu)質(zhì)、價廉完成。圖 7 所示的管理總承包項目管理模式，需要管理總包商和項目管理機構(gòu)緊密第頁配合，共同完成項目管理工作。圖 7：項目管理模式二業(yè) 主項目管理機構(gòu)設(shè)計單位管理總包承包商承包商分包商供應(yīng)商分包商供應(yīng)商為了規(guī)避項目風險， 在管理總包上應(yīng)選擇對于項目建設(shè)具有豐富經(jīng)驗的單位。合同簽訂有兩種方式，其一合同仍然由業(yè)主與承包商簽訂，但在合同中反映

40、了管理總包的管理要求，并由管理總包代表業(yè)主并根據(jù)合同對于承包商實行管理；其二合同由總承包單位與承包商簽訂，由管理總包對于承包商實行管理。通過這樣的運作，有效地降低了項目風險。這種模式適用于管理技術(shù)風險較大的項目。在這種項目管理模式下，建議業(yè)主項目管理機構(gòu)注重選擇有良好信譽的承包商，合同簽訂時注重合同的標的明確、質(zhì)量準確、價款支付可行、違約責任條款及解決爭議方式細致嚴謹，尤其索賠條款的仔細推敲；不直接參與項目建設(shè)過程管理，建議業(yè)主項目管理機構(gòu)注重對總承包單位進行平行監(jiān)管，對“三控兩管一協(xié)調(diào)”工作嚴格考核，做好預(yù)先控制、及時糾正更改。考慮以質(zhì)量、管理保證金方式收取（比例為合同價3%-5%），主要用

41、于控制過程偏離目標方向及扯皮發(fā)生，嚴格付款程序，按進度滯后支付。6、項目經(jīng)理公司在重大項目中的項目組組長，即項目經(jīng)理，建議由分管建設(shè)項目的公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔任，同時法人授權(quán)委托項目經(jīng)理項目計劃內(nèi)一定的權(quán)限。這種做法，第頁既保證了項目經(jīng)理可以有足夠大的權(quán)力動用各種資源，同時也確保項目的實施不會脫離公司既定的建設(shè)目標。在目前情況下，這種做法將起到非常重要的作用。同時，過多的項目也會分散項目經(jīng)理的精力。在一般情況下，項目組副組長或現(xiàn)場實施負責人（建議由主管項目的公司中層管理人員擔當）替代項目經(jīng)理行使項目管理權(quán)力。項目經(jīng)理所擔任的就是項目領(lǐng)導(dǎo)的角色，由于項目組成員對于項目領(lǐng)導(dǎo)通常具有某種期望，因此，項目經(jīng)

42、理必須展現(xiàn)出一些特點（圖8），使得項目組成員得以自覺服從、尊重并有效合作。圖 8：項目經(jīng)理的基本領(lǐng)導(dǎo)原則了解自己并不斷自我完善技術(shù)能力對自身行動負責決策謹慎、及時樹立榜樣了解自己的成員，為他們謀求福利及時溝通確定任務(wù)明確，有效監(jiān)督和完成提高成員的能力接收工作任務(wù)時量力而行7、項目管理程序由于多方利益主體的存在，管理協(xié)調(diào)活動在項目實施過程中貫穿始終。項目管理機構(gòu)（項目組）作為業(yè)主方的代表，為了避免發(fā)生不必要的混亂，建議制訂出符合項目特點的管理程序，并在項目實施過程中依此指導(dǎo)和制約各種活動。重大項目的技術(shù)變更、工程簽證、財務(wù)支付等方面管理程序內(nèi)容舉例如下。圖 9：施工方技術(shù)變更管理程序變更提出變更

43、確認變更審核變更審核批準施工單位監(jiān)理單位專業(yè)技術(shù)實施負責人第頁重大一般變更批準變更實施項目經(jīng)理供應(yīng)商圖 10：設(shè)計方技術(shù)變更管理程序設(shè)計變更提出變更審核變更確認變更實施設(shè)計單位實施負責人監(jiān)理單位施工單位一般重大變更評審變更批準項目管理機構(gòu)項目經(jīng)理圖 11：總包方（監(jiān)理）技術(shù)變更管理程序變更提出變更審核變更確認變更實施總包單位實施負責人監(jiān)理單位施工單位一般重大變更評審變更批準項目管理機構(gòu)項目經(jīng)理圖 12：業(yè)主方技術(shù)變更管理程序重大變更評審項目管理機構(gòu)第頁變更提出變更確認變更實施總包（監(jiān)理）單位施工單位圖 13：經(jīng)濟、質(zhì)量、進度簽證管理程序簽證提出簽證認可簽證確認簽證審批施工單位總包（監(jiān)理）單位實

44、施負責人項目經(jīng)理重大一般圖 14：財務(wù)支付管理程序提出認可確認計劃施工單位總包（監(jiān)理）單位實施負責人項目管理員審核批準支付項目副經(jīng)理項目經(jīng)理財務(wù)圖 15：合同管理程序第頁提出招標、議標確定中標單位合同洽談各專業(yè)項目管理機構(gòu)項目管理機構(gòu)等技術(shù)負責人、總包合同簽訂合同管理資金計劃財務(wù)審核項目經(jīng)理項目管理員項目管理員財務(wù)總監(jiān)撥付財務(wù)8、項目進度管理8.1 項目進度計劃的制定對于項目的進度管理開始于進度計劃的制定，包括總體進度計劃及實施計劃的制定。總體進度計劃是在項目實施前，為了保證項目在規(guī)定的期限和預(yù)算內(nèi)完成而作出的整體進度安排。 這種安排由于只是對工作內(nèi)容以及工期做了初步估計，其詳細進度安排應(yīng)在實

45、施計劃中得到體現(xiàn)。建議進度計劃的制定主要是計劃人員的責任，同時項目執(zhí)行人員必須參與制定進度計劃。這種做法保證項目進度計劃在實施過程中能夠得到主動執(zhí)行。在進度計劃制定過程中，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的應(yīng)用十分必要。通過選擇合適的項目管理軟件（建議采用 project ）以及可以應(yīng)用各種制定項目進度計劃的工具和技術(shù)，如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、里程碑、關(guān)鍵路徑法等。8.2 項目進度管理的內(nèi)容項目開始，首先就要依據(jù)現(xiàn)有的實際情況，對已做好的項目計劃進行落實。在項目開始階段所作的計劃，往往是較為簡潔和理想化的，而且還存在一些不可預(yù)知的因素，因此，建議在項目開始對原有計劃審核、細化和調(diào)整，是保證項目按計劃進行的前提。計劃審核，對于大型項目而言，首先不可確定的因素就是前期報建審批的時第頁間，由于這個時間的不確定性，會導(dǎo)致開工時間和原計劃不符，必須作相應(yīng)的調(diào)整。在項目開工前，應(yīng)要求各施工單位作出可行的施工計劃這個計劃要充分考慮到一些不利因素，如可能的正常冬雨季天、需要處理的特殊地質(zhì)情況、必須休息的節(jié)假日等。由于這些計劃是各施工單位以自己的成本優(yōu)化安排制定的，從局部看，是最優(yōu)的，但作為項目整體的一部分，他們之間需要相互配合，他們的計劃必須服從整體的計劃；局部最優(yōu)不一定整體最優(yōu)。因此，可能需要對他們的計劃通過總包（監(jiān)理）