1、簡述物流成本績效評價體系1.物流成本績效評價概述物流成本績效評價是物流企業績效評價的重要內容,其實質是對物流成本的效益進行分析的，通過對物流財務指標的分析，力求比較全面地反映物流成本效益水平，為物流成本管理和決策提供依據。企業經營的目標是效益最大化，因此必須對企業物流經營的各個方面進行詳細的了解個掌握，及時發現問題，挖掘潛力，為企業持續降低成本不斷提高效益奠定堅持的基礎。物流成本績效評價是以物流活動分權管理為基礎，將企業物流過程劃分為各種不同形式的責任中心，對每個責任中心明確其權力、責任及其績效計量和評價方式，建立起一種以責任為中心為主體，責、權、利相統一的機制，通過信息的積累、加工、反饋，從

2、而形成的物流系統內部的一種嚴密控制系統。物流成本績效評價的步驟物流成本績效評價可以按以下步驟進行:1,確定評價工作的組織機構評價工作的組織機構直接組織實施評價活動。該機構成員要具備豐富的物流管理經驗和財務會計專業知識,熟悉物流成本績效評價業務,能夠堅持原則,秉公辦事,并具有較強的綜合分析判斷能力。2.制定評價方案評價工作機構在制定評價方案時,應當明確評價對象。物流成本績效評價的對象是整個物流企業。其次是建立評價目標,選擇評價標準、評價方法和報告形式,評價目標是整個評價工作的指南;評價指標是評價的具體內容,是評價方案的重點和關鍵;評價標準由年度預算標準和物流行業標準確定,標準的選擇取決于評價目標

3、;物流成本績效評價主要采取定量評價的方法;根據評價目標,形成績效報告形式。3.收集和整理相關數據資料需要收集的相關數據資料包括:物流企業以前年度的物流成本績效評價報告;同行業的評價標準和評價方法;物流企業的各項物流作業業務數據和財務數據。4.進行績效評價根據既定的評估方案和確定的評估方法,利用收集的數據資料加以整理,計算評價指標的數值。5,編制績效評價報告根據評價方案中的評價報告形式,將績效評價的實際指標值填列到報告中,并對相關指標進行分析。6.得出績效評價報告對評價過程中形成的各種書面材料進行分析,并結合相關材料,得出績效評價結果,形成績效評價報告,建立績效評價檔案。物流成本績效評價的原則和

4、意義在物流成本績效評價時要堅持以下原則:1.整體性原則績效評價要反映整個物流系統的運營情況,不僅僅是某一個環節的運營情況,在設計評價指標和標準時,要著眼于整體的優化,不因為局部利益而損害整體利益。2.動態性原則績效評價要反映未來物流系統的運營情況,對未來的趨勢進行預測,這就要求通過成本績效評價,預見未來趨勢并做出正確的判斷。3.例外性原則物流活動涉及面廣;內容較多。通過評價,要找到例外情況的存在,使管理人員將注意力集中到少數嚴重脫離預算的因素和項目,并對其進行深度的分析。物流成本績效評價的意義在于可以正確評價物流企業過去的業績狀況,指出企業取得的成績,找出存在的問題以及產生的原因;可以全面反映

5、和評價物流企業的現狀;可以準確評價物流企業的潛力,滿足投資者的需求;還可以充分揭示物流企業存在的風險。2.物流責任中心物流責任中心的含義為了對企業物流活動實施有效的績效評價,按照統一領導、分級管理的原則,通常將企業的物流經營過程劃分為若干責任單位,明確各責任單位應承擔的經濟責任、具有的權力和享受的經濟利益,促使各責任單位各負其責,相互協調配合.物流責任中心就是承擔一定經濟責任,并具有一定的權力和享有經濟利益的各級物流組織和各個物流管理層次。企業為了保證預算管理的順利實施,可以把總預算中確定的日標和任務,按照物流責任中心逐層進行指標分解,形成物流責任預算,并以此為依據對各個物流責任中心的預算執行

6、情況進行檢查和業績評價。因此,建立物流責任中心是進行物流績效評價的基礎。物流責任中心的特征物流責任中心具有以下特征1.物流責任中心是一個責權利相結合的實體每個物流責任中心要對一定的財務指標的完成承擔責任，同時企業賦予物流責任中心與其責任大小和范圍相對應的權力,并制定相應的業績考核標準和利益分配標準。2,物流責任中心具有相對獨立的經營活動和財務收支活動物流責任中心具有與經營活動相應的責任、權力和利益,并對其負責的經營活動項日具有可控性,一般來講,責任層次越高,可控范圍就越大。物流責任中心具有履行經營活動的能力,并對其后果承擔責任:3.物流責任中心進行獨立經濟核算物流責任中心不僅要劃清責任而且要單

7、獨核算,劃清責任是前提,單獨核算是保證。有進行獨立經濟核算的物流企業內部單位,才能作為一個物流責任中心。物流責任中心的分類根據企業內部各物流責任中心的權賁范圍及業務特點的不同,可以分為物流成本中心、物流利潤中心和物流投資中心二大類。1.物流成本中心在企業內部，通常形成一個白上而下、層層負責的物流成本中心體系。企業物流成本中心只對成本零和費用負責,一般包括企業內部從事物流采購、運輸、倉儲、配送、流通加工包裝以及信息處理等部門給予一定費用指標的物流管理部門。企業物流成本中心分為技術性物流成本中心和酌量性物流成本中心。技術性物流成本中心是指其成本發生數額可以通過技術分析相對準確地估算出來,例如,商品

8、在包裝和流通加工過程中發生的直接材料、直接人工和間接制造費用等,技術性物流成本可以通過彈性預算予以控制。酌量性物流成本中心是指其成本發生數額可以通過管理人員決定,主要包括各種物流管理費用和間接成本,如商品的研發費用、信息系統費用等,酌量性物流成本的控制著重在預算總額的控制上。物流成本中心的成本與傳統物流成本有很大的區別,第一,它是以物流責任中心為對象進行成本收集、核算,是責任成本。第二,它所計量和考核的成本是可控成本,是針對特定責任中心而言的,其業績評價和考核以其可控成本作為主要依據,不可控成本僅作參考。2,物流利潤中心物流利潤中心既能控制成本,也控制銷售收人和利潤,一般是具有獨立經營決策權的

9、物流組織和部門。企業物流利潤中心包括兩種形式,一是自然物流利潤中心,它是企業內部的一個責任單位,如企業內實行獨立核算的運輸、配送等物流部門。二是人為物流利潤中心,這種物流利潤中心僅對本企業提供各種物流服務,不面向市場提供勞務和服務。物流利潤中心業績的考核和評價,主要是通過一定期間實際實現的利潤同“責任預算”所確定的預計利潤進行比較,對差異產生的原因和責任進行具體分析,從而對物流利潤中心進行業績評價和獎懲。通常以“邊際貢獻”作為業績評價指標,其計算公式為:邊際貢獻=銷售收人總額-變動成本總額 對物流利潤中心進行業績評價時,必須正確區分部門經理業績與部門業績。因此邊際貢獻指標用于物流利潤中心業績評

10、價時,有分部經理毛益和分部毛益兩種。(1)分部經理毛益衡量分部經理業績的分部經理毛益的計算公式為:銷售收人減去 變動成本和邊際貢獻減去 經理人員可控的可追溯固定成本和分部經理毛益即得 分部經理毛益(可控邊際貢獻)銷售收入-經理人員可控的可追溯固定成本(2)分部毛益衡量分部業績的分部毛益的計算公式為:銷售收人減去 變動成本和邊際貢獻減去 分部經理可控的可追溯固定成本和分部經理毛益(可控邊際貢獻)減去 分部經理不可控但高層管理部門可控的可追溯固定成本和分部毛益(部門邊際貢獻)即得 分部毛益(部門邊際貢獻)=銷售收人-經理人員可追溯的成本上述公式可看作嚴格意義上的邊際貢獻在物流利潤中心績效評價中的自

11、然延伸,是可塑性原則的具體表現。分部經理毛益(可控邊際貢獻)主要用于評價責任中心負責人的經營業績,在可追溯固定成本的基礎上,將成本區分為可控成本和不可控成本,就可控成本進行業績評價、考核。分部毛益(部門邊際貢獻)所反映的是對責任中心(分部)的業績評價和考核,因而僅將分部可控制的可追溯固定成本從邊際貢獻中扣除,其所反映的是分部補償共同性固定成本后為企業利潤總額所做的貢獻。3.物流投資中心物流投資中心既要對收入、成本和利潤負責,又要對投資效果負責。物流投資中心是最高層次的責任中心,一般情況下是采取分權管理的大型企業,承擔母公司物流業務的子公廠往往屬于物流投資中心。為了準確計算各物流投資中心的效益,

12、要對各物流投資中心共同使用的資產劃定界限，對共同發生的成本按標準進行分配,各物流投資中心之間相互調劑使用的資金、物資,均應計息清償,有償使用。同時，根據各物流投資中心的投人產出之比進行業績評價和考核，除了考核利潤指標以外,主要計算投資利潤率和剩余收益兩個指標,其計算公式為:投資利潤率=利潤/資產額×100%或 投資利潤率=資本周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率剩余收益=利潤-投資額×規定或預期的最低投資報酬率3.物流責任預算、責任報告和業績考核物流責任預算1.物流責任預算的含義物流責任預算是以物流責任中心為主體,以其可控成本、收人、利潤和投資為對象編制的

13、預算。通過編制物流責任預算可以明確各物流中心的責任,并通過與物流總預算的吻合來確保物流總預算的完成。物流責任預算也為控制和考核物流責任中心的經營管理活動提供依據,物流責任預算是物流總預算的補充和具體化。2,物流責任預算的責任指標物流責任預算是由各種責任指標組成的,這些指標分為主要責任指標和其他責任指標,主要責任指標是必須保證完成的指標,其他責任指標是根據總目標分解得到的或者是為保證主要責任指標完成而確定的指標。這些指標反映了各種不同類型的物流責任中心之間所承擔的責任和擁有的權力,不同物流責任中心所要完成的指標也是有所區別的。物流責任預算的責任指標主要有勞動生產率、設備完好率、出勤率、材料消耗率

14、和職工培訓等。3.物流責任預算的編制物流責任預算的編制程序有兩種形式:一是以物流責任中心為主體,將物流總預算在各物流責任中心之間層層分解而形成的物流責任中心的預算。它是自上而下提出物流總預算目標,這是一種常用的預算編制程序。其優點是企業整個物流活動形成一個整體,便于統一指揮和調度;其缺點是會抑制各物流責任中心的主動性和積極性。二是各個物流責任中心自行確定各自的預算目標,自下而上層層匯總,最后形成企業的物流總預算。其優點是有利于發揮各物流責任中心的主動性和積極性;其缺點是各物流責任中心往往只從自身的角度和利益考慮,造成彼此協調困難,甚至影響到企業物流總預算日標的實現,因此其工作量大,時間較長。物

15、流責任預算的編制程序與企業組織機構設置和經營管理方式有密切的關系。因此在集權制的組織結構中,公司總經理獨攬大杈,對企業的成本、收入、利潤和投資負責,既是利潤中心。又是投資中心,公司下屬的各部門(包括物流部門)都是成本中心,各部門只對權責范圍內的成本負責。在集權制的組織結構中,把公司的物流總預算自上而下層層分解，形成各個物流責任中心的預算,然后建立物流責任預算執行情況的跟蹤體系,記錄實際情況,定期匯總,自下而上匯報到最高管理層。在分權制組織結構中,物流經營管理權分散在各個物流責任中心,物流部門也可以是利潤中心或是投資中心,既要控制成本、收人、利潤，也要對全部資產負責。因此它首先講公司的物流總預算

16、從高層向各個層次逐級分解,形成物流責任單位的預算,然后建立物流責任預算執行情況的跟蹤體系,記錄預算實際執行情況,以及銷售收人情況,通過編制業績報告逐層向上匯總,到達最高管理層次。物流績效評價是以物流責任預算為基礎,對物流責任預算的執行情況進行全面的反饋以實際的完成情況同預算目標對比,可以評價和考核各個物流責任中心的工作成果。物流責任中心的業績評價和考核通過編制物流責任報告來完成。物流責任報告也叫做業績報告,它是根據會計記錄編制的反映物流責任預算實際執行情況。揭示物流責任預算與實際執行差異的內部會計報告。物流責任報告的形式主要有報表、數據分析和文字說明等,要揭示物流責任預算與實際執行結果的差異，

17、可以運用定量分析、定性分析以及其他分析方法來分析差異,并指出差異產生的原因,并提出改進建議。物流責任報告是對各個物流責任中心執行物流責任預算情況的系統概括和總結。根據物流責任報告,可以具體分析差異產生的原困,使上層物流責任中心對物流活動實行有效的控制和調節,促進物流責任中心卓有成效開展工作。4.物流成本績效評價指標分析物流成本的全面指標分析物流成本的全面指標分析是以物流企業整體的物流成本為依據,通過物流成本和其他要素的相關關系來分析評價企業物流活動的水平。1 物流成本率物流成本率=物流成本/銷售額 X100%使用該指標時是把物流部門作為獨立的利潤中心進行考核的,該指標用來說明單位銷售額 需要支

18、出的物流成本。公式中的物流成本是完成物流活動所發生的真實成本,包括采購成本、庫存成本、配送成本、運輸成本和包裝成本等。這個指標值越高則其對價格的彈性越低,說明企業單位銷售額需要支出的物流成本越高。從歷年的數據中,可以大體了解其動向,通過與同行業和外行業進行比較,可以進一步了解企業的物流成本水平。但該比率受價格和交易條件的變化影響較大,因而存在一定的缺陷。2,單位物流成本率單位物流成本率=物流成本/企業總成本X100%使用該指標進行分析時是把物流部門作為成本中心來考核的,該指標用來評價企業物流 成本占企業總成本的比重。這是考核物流成本占總成本比率的一個指標,一般作為考核企業內部的物流合理化或檢查

19、企業是否合理化的指標來使用。該指標越大,說明物流成本占企業總支出的比重越大,此時應分析原因,找出改進的方法。3.單位營業費用物流成本率單位營業費用物流成本率=物流成本/銷售費用+一般管理費用 ×100% 該指標用來分析物流成本占營業費用的比重。公式中的物流成本指的是物流活動的全部成本;銷售費用是指企業銷售過程中發生的全部支出,一般管理費用是指企業日常經營過程中發生的支出。通過該指標可以判斷企業物流成本的比重,且該指標不受進貨成本變動的影響。該指標適合于作為企業物流過程合理化的評價指標。4.物流職能成本率物流職能成本率=物流職能成本/物流總成本×100%使用該指標時,企業應合

20、理劃分企業的物流職能,采用切實可行的方法計算出各項物流職能的成本,為提高物流過程的管理水平提供依據。該指標可以計算出包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加費、信息流通費、物流管理費等各物流職能成本占物流總成本的比率,為企業物流成本控制提供依據。5產值物流成本率產值成本率=物流成本/企業總產值 ×100% 該指標用來分析企業創造單位產值需要支出的物流成本,是一定時期生產一定數量產品過程中物流成本占總產值的比率。該指標表明每生產100元產值所需耗費的生產成本。該指標反映了物流過程所耗費的經濟效果,企業投人產出率高,物流成本耗費低,該指標的值就越低。6.物流成本利潤率物流成本利潤率利潤總額

21、/物流成本×100% 該指標表明在物流活動中,耗費一定量的資金所獲得的經濟利益的能力:它是分析一定時期生產和銷售一定數量產品所發生的物流成本與所獲得的利潤總額的比率:該指標高就說明市場競爭能力強,產品成本水平低,盈利能力強。但該指標受眾多因素的影響，主要有銷售產品的價格、銷售數量、銷售稅金及附加、其他業務利潤、營業外收支、產品的結構，各功能物流成本的大小等。7.物流效用增長率物流效用增長率=物流成本本年比上年增長率/銷售額本年比上年增長率×100%該指標用來分析物流成本變化和銷售額變化的關系,說明了物流成本隨銷售額的變化的水平。該指標合理的比例應該小于1,如果比例大于1,說

22、明物流成本的增長速度超過了銷售額的增長速度,應引起重視。物流成本的具體評價指標分析1.進出貨物流過程指標分析進貨是貨物進人物流中心的第一個階段,而出貨是物流過程的最后階段,出貨和進貨是否有效率,嚴重影響其他物流進程。(1)每小時處理進出貨量= 進貨量/進貨人員數×每日進貨時間×工作天數每小時處理出貨量=出貨量/出貨人員數×每日進貨時間×工作天數 (2)每臺進出貨設備的裝卸貨量該指標用來評價每臺進出貨設備的工作量。每臺進出貨設備的裝卸貨量=（進貨量+出貨量）/裝卸設備數×工作天數(3)每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量=（進貨量+出貨量）/裝卸設備數

23、X工作天數X每日進出貨時數2,儲存物流過程效率分析(1)儲區面積率儲區是物流過程不可缺少的部分,該指標用來衡量廠房空間的利用率是否恰當。儲區面積率=儲區面積/物流中心建筑面積 (2)可供保管面積率該指標用來判斷儲區內的通道規劃是否合理。可供保管面積率可保管面積/儲區面積 (3)儲位容積使用率和單位面積保管量儲位容積使用率=存貨總體積/儲位總容積單位面積保管量平均庫存量/可保管面積 (4)庫存周轉率該指標可用來檢查公司的營運績效和衡量現今存貨是否恰當。庫存周轉率=出貨量/平均庫存量或者庫存周轉率營業額/平均庫存金額 (5)庫存掌握程度該指標作為設定產品標準庫存的比率依據。庫存掌握程度=實際庫存量

24、/標準庫存量 (6)庫存管理費該指標用來衡量每單位存貨的庫存管理費用。存管理費率庫存管理費用/ 平均庫存量(7)呆廢料率該指標用來衡量物料耗損對資金積壓的影響情況。呆廢料率=呆廢料件數/平均庫存量或者呆廢料率=呆廢料金額/平均庫存金額5.物流企業績效綜合評價傳統的物流績效評價系統側重于靜態的財務業績評價,隨著物流活動日益復雜化,單純的財務指標已經難以全面地評價企業物流部門的經營業績。 世紀90年代以來,西方的一些大企業發現傳統的財務業績指標和方法已經越來越阻礙企業物流業務的發展,存在著重短期利益輕長期利益、重局部利益輕全局利益的諸多缺陷。因此,人們提出了將財務指標和非財務指標相結合的績效評價方

25、法,如平衡記分卡法、標桿法等:平衡記分卡法1.平衡記分卡法的含義平衡記分卡法(是由美國哈佛大學的卡普蘭教授和諾頓教授于1992年在哈佛商業評論上率先提出來的,它打破了傳統的績效評估體系,建立了一個全新的績效評估體系,為管理人員提供了一個全面的框架,用于把企業的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡記分卡法應用于績效評估與控制,可以克服傳統的績效評估的不足,將財務測評指標和業務測評指標結合在一起使用,從而能夠同時從幾個角度對績效進行快速而全面的考察。平衡記分卡法使用了一些關鍵的績效指標,其中大多數是非財務的指標,針對傳統的財務指標為主的業績考核方式,它們為管理者提供了實現戰略目標的更好的方法

26、。平衡記分卡法一方面考核企業的產出(上期的結果),另一方面考核企業未來成長的潛力(下期的預測),再從客戶的角度和公司業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數,把公司的長期戰略與短期行動聯系起來,把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。2.平衡記分卡法的指標與傳統的財務導向的指標相比,如果能夠識別與戰略目標實現相關的關鍵績效指標,并以這些指標為基礎,就可以建立相應的績效衡量的平衡記分卡法。平衡記分卡將任務與戰略轉化為目標和衡量指標,它強調非財務指標的重要性,它是從財務、客戶、內部業務過程學習和成長四個方面來衡量績效。依照平衡記分卡法的框架,對物流企業的績效評價也從”下四個方面來研究。(1)財務績效評

27、估指標財務績效評估指標顯示了物流企業的戰略及其執行對于股東利益的影響。企業的主要財務目標涉及盈利、股東價值實現和增長,相應的將其財務目標簡單表示為生存、成功和價值增長。生存目標的評估指標有現金凈流量和速動比率,成功目標的評估指標有權益凈利率,價值增長目標的評估指標為相對市場份額增加額。平衡計分卡的財務績效衡量顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善作出貢獻。常見的指標包括資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等,見表10-2。表10-2 財務績效評估目標評價指標可量化模型生存現金凈流量速動比率物流業務經行中的現金流入-現金流出（流動

28、資產-存貨）/流動負債成功權益凈利率凈利潤/平均凈資產價值增長相對市場份額增加額物流業務在規定評價期內的業務增加額/在規定的評價期內同行業企業總收入增加額注:上述評價指標的設計以屬于投資中心的物流部門為例。財務層面的績效評估涵蓋了傳統的績效評估方式,但是財務層面的評估指標并非唯一的或最重要的,它只是企業整體發展戰略中不可忽視的一個要素。(2)客戶層面績效評估指標物流企業的經營不僅是為了獲取財務上的直接收益,還要考慮戰略資源的開發和保持。這種戰略資源包括外部資源和內部資源,外部資源即客戶。客戶層面的績效就是企業賴以生存的基礎,具體要從企業進行客戶開發的業績和從客戶方面的獲利能力來衡量,一是客戶對

29、物流服務滿意度的評價;二是企業的經營行為對客戶開發的數量和質量的評價。平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標市場上所占的份額，見表10-3表10-3客戶評價目標評價指標可量化模型市場份額市場占有率客戶數量、產品銷售量保持市場客戶保持率保留或維持同現有客戶關系的比率拓展市場客戶獲得率新客戶的數量或對新客戶的銷售量客戶滿意客戶滿意程度客戶滿意率客戶獲利客戶獲利能力份額最大客戶獲利水平、客戶平均獲利水平(3)內部業務績效評估指標內部業務流程方面,內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。企業物流的內部業務業績來自企業的

30、核心競爭力,即如何保持持久的市場領先地位、較高的市場占有率和營銷的方針策略等,企業應當明確自己的優勢,如高質量的產品和服務、優越的區位、資金的來源、優秀的管理人員等:平衡計分卡方法把革新過程引人到內部經營過程之中,要求企業創造全新的產品和服務,以清足現有和未來目標客戶的需求,這些過程能夠創造未來企業的價值,提高未來企業的財務績效:見表10-4表10-4內部業務評價目標評價指標可量化模型價格合理單位進貨價格每單位進貨量價格可得性存貨可得性缺貨率、供應比率、訂貨完成率作業績效速度、一致性、靈活性、故障與恢復完成定發貨周期速度按時配送率、配送需求滿足時間、次數、退貨更換時間可靠性按時交貨率、對配送延

31、遲的提前通知、延遲訂貨發生次數按時交貨次數/總業務數配送延遲通知次數/配送延遲發生次數延期定貨發生次數硬件配置網絡化（采用JIT、MRP）等物流管理系統的客戶使用網絡化物流管理的客戶數/所有客戶數軟件配置優秀人員（完成規定任務的時間、質量、專業教育程度）雇員完成規定任務的時間、雇員完成規定任務的差錯率、接受過專業物流教育的雇員數、1O。5.2 標桿法1.標桿法的含義標桿法是建立在過程概念之下,通過對先進的組織或者物流企業進行對比分析,了解竟爭對手的長處和具體的行事方式,在此基礎上,對比自己的行事方式,然后制定出有效的趕超對策來改進自己的產品服務以及系統的一種有效的改進方式或活動。簡而言之,標桿

32、法就是: 研究競爭對手的物流戰略戰術; 學習競爭對手先進的物流模式; 改進物流企業的物流流程及各種操作模式。物流標桿法就是找一個物流企業作為參照系,這個參照系與自己物流企業的水平不能相差太多,否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照物流企業。2.傳統物流績效標桿的局限性分析(1)無法及時反映物流供應鏈的動態運營情況傳統的物流績效評估基本上通過財務數據來評估,在時間上較為滯后,無法及時反映出物流供應鏈的動態運營情況。此外,從成本構成來看,傳統的物流績效評估估算更多的是顯性成本,還沒有涉及隱性成本。例如運輸費用、倉儲費用等等,很多物流企業甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒有算過,控制

33、物流成本就比較困難了,所以傳統的績效標桿,對物流并沒有引起足夠的重視。物流不僅涉及倉儲運輸,還涉及管理的各個方面,包括預算、決算等等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比就可以做到動態控制成本,由于銷售在變化,物流成本也應該隨之變化。(2)不能客觀評估物流運營情況傳統的物流績效評估主要評估物流企業職能部門的工作完成情況,而無法對物流企業的整個物流業務流程進行科學的評估,更不能客觀地評估整個物流供應鏈的運營情況。職能部門的工作完成情況往往局限于本部門,并沒有關注部門之間的關系,也沒有跟整個供應鏈的物流運作情況加以比較。比如運輸,供應商送貨過來,廠內運輸則是各自為政,成品又是另外一批人運輸,因為運量

34、小,成本自然降不下來。如果三方同用一個運輸車隊,因為運輸量大,運輸成本就可以大幅下降。所以,整個供應鏈都很重要,不能局部看問題, 局部的優化代替不了整體的優化,整體的優化效果遠遠超過局部的優化效果。(3)不能即時分析,只是事后總結業務流程進行即時的評價和分析,而是側重于傳統的物流績效評估不能對物流供應鏈的事后分析評價。因此,當發現偏差時,偏差已成現實,其危害和損失已經造成,往往很難補償。3.美國施樂公司的物流績效標桿在北美洲,績效標桿法(Bench Marking)這個術語是和施樂公司同義的。在過去15年中,有100多家物流企業去學習施樂公司在這個領域的專門知識。施樂公司創立績效標桿法開始于1979年,當時日本的競爭對手在復印行業中取勝,他們以高質量、低價格的產品,使施樂的市場占有率在幾年時間里從49%減少到%。為了迎接挑戰,施樂高級經理們引進了若干質量和生產率計劃的創意,其中績效標桿法就是最有代表性的一項。所謂