1、四川大學網絡教育學院本科生畢業論文（設計）題 目 中小企業績效考核存在的問題及對策研究畢業設計（論文）原創性聲明和使用授權說明原創性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業設計（論文），是我個人在指導教師 的指導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以 標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經發表或公布過的研究 成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構的學位或學歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均 已在文中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名： 日期：指導教師簽名： 日期：使用授權說明本人完全了解 大學關于收集、保存、使用畢業設計（論文）的規定，即：按照學校要求

2、提交畢業設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學校可以采用影印、縮印、數字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學校可以公布論文的部分或全 部內容作者簽名： 日 期：中小企業績效考核存在的問題與對策分析摘 要現代企業制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核 心問題，它對提高員工素質，加強勞動管理，激發工作積極性都具有 十分重要的作用。但是，目前許多企業特別是中小企業在對員工進行績 效考核時存在諸多問題，嚴重地阻礙了企業的健康發展。 在客觀分析中 小企業績效考核工作存在問題的基礎上，對建立完善績效考核評價體 系

3、提出一些思路和對策，以期對中小企業的人力資源管理走向正規化 有所幫助。本文通過對中小企業績效考核存在的問題進行了研究，發現中小 企業績效考核中存在沒有重視工作方位職責分析，績效考核的標準設 計不科學，績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄，績效考核沒有 反饋、結果沒有合適利用等問題。通過分析，本文提出了制定精確、公平的績效考核體系，做好工 作崗設計分析，確定合理的績效標準，合理的選擇考核者和考核信息， 進行績效溝通和績效反饋等五個解決措施，在客觀分析中小企業績效 考核工作存在問題的基礎上，對建立完善績效考核評價體系提出一些 思路和對策，以期對中小企業的人力資源管理走向正規化有所幫助。 關鍵詞：中

4、小企業；績效考核；問題；對策Small and medium-sized enterprise performance appraisal problems and countermeasure analysisStudent: JiangsiyuanSupervisor: ChenlanAbstractsHas become Chinas economic development an important force.Competition for enterprises to managedemandis higher and higher, the status of humanreso

5、urce managements also growing, performance management at the core position in human resources management, performance appraisal results in staffing, training and development, compensation management has a very important role, scientific performance evaluation can not only promote the organization an

6、d individual performance improvement, but also can promote the management process and business process optimization, the ultimate guarantee of the realization of the organizations strategic goals.Therefore, the importance of performance appraisal for enterprises.In reality, many enterprises performa

7、nce evaluation has become a pattern, in the process of assessment practices without norms, and thus the role of performance appraisal not play out, even if its antithesis, how to fully arouse the enthusiasm of employees and cohesion, requires just, fair and open the establishment and perfection of t

8、he performance appraisalmechanism.This paper, on the basis of performance appraisal in this paper, the small and medium-sized enterprise the problems existing in the performance appraisal in human resources, and puts forward corresponding countermeasures, hope to serve as a reference for enterprises

9、 in the process of performance appraisal and decision-making reference.Keywords: small and medium-sized enterprises;Performance appraisal;Problem;countermeasures一、緒論1（一）研究背景及意義 1（二）研究方法 2二、中小企業績效考核相關理論簡介 2（一） 中小企業分析 21 .中小企業的概念22 .中小企業的特點 3（二）績效考核的相關概念 41 .績效考核的概念42 .績效考核的目的與意義 53 .績效考核的一般程序 54 .績效考

10、核的方法6三、我國中小企業績效考核的現狀及其存在問題 8（一）沒有重視工作崗位職責分析8（二）績效考核的標準設計不科學 8（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 9（四）績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用 10四、中小企業績效考核體系的對策分析10（一）制定精確、公平的績效考核體系 10（二） 做好工作崗位設計分析 11（三）確定合理的績效標準 12（四）合理的選擇考核者和考核信息 12（五）進行績效溝通和績效反饋 13五、結語14六、參考文獻 15七、感謝15中小企業績效考核存在的問題與對策分析一、緒論（一）研究背景及意義中小企業的發展狀況對未來中國經濟的競爭力將會有很大影響力 和貢獻。

11、中小企業在國民經濟中具有舉足輕重、不可替代的地位和作 用，但是中小企業卻面臨激烈的市場競爭，競爭使得企業對管理要求 越來越高，人力資源管理的地位也日益凸顯，績效管理在人力資源管 理中處于核心地位，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管 理等方面都有非常重要的作用，科學的績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保 證組織戰略目標的實現。因此，績效管理對于企業來說有著重大的 作用。近幾年來，越來越多的中小企業開始重視績效管理的作用， 嘗試在公司內開展規范化的績效管理。目前，社會各界對績效管理理論和實踐的探索取得了一定的成就， 使得績效管理的理論和實踐都得到

12、了大幅的提升。可是目前對于績效 管理的研究更多是針對大型的、有較強的經濟實力和社會影響力的企 業進行的，針對中小企業現狀的理論較為欠缺。另外，在中小企業績 效管理的實施過程中，存在一些不規范現象，使得績效管理的效果大 大降低。想要制作出一套適合中小企業特點的績效管理方案就需要深 入的了解中小企業的特點以及中小企業的員工的特點，才能最終制定 出一套合適的績效管理方案。(二)研究方法本文主要運用了文獻研究方法。通過對相關國內外學術著作、期刊 論文、碩士學位論文等研究資料進行系統的研讀，總結出關于小企業績效考核方面的成果，使文章的研究建立在豐富的理論基礎知識之上。二、中小企業績效考核相關理論簡介(一

13、)中小企業分析1 .中小企業的概念中小企業是指與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。根據我國中小企業標準暫行規定，我國劃分中小企業的標準是根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定的。根據規定，不同行業的中小企業劃分標準如下：(1)工業，中小型企業須符合以下條件：職工人數2000人以下，或銷售額 30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。(2)建筑業，中小型企業須符合以下條件：職工人數 3000人以下，或銷售額 30000萬元以下，或資產總額 40000萬元以下。(3)批發和零售業，零售業中小型企業須符合以下條件：職工人500人以下，或

14、銷售額 15000萬元以下。(4)批發業中小型企業須符合以下條件：職工人數200人以下，或銷售額30000萬元以下。(5)交通運輸和郵政業，交通運輸業中小型企業職工人數要在3000人以下，或銷售額 30000萬元以下。郵政業中職工人數要在 1000人以下，或銷售額 30000萬元以下。(6)住宿和餐飲業，職工人數 800人以下，或銷售額15000萬 元以下。所以本文所探討的中小企業績效管理均是以 中小企業標準暫行規 定所規定的為準。2 .中小企業的特點(1)所有權與經營權高度統一在我國中小企業大多都以個體企業、 合伙企業兩種形式為主，因此, 大多數的中小型企業的所有者與經營者都是一個人，企業所

15、定的目標 就與所有者所想要達到的目標非常相似。這一特點是中小企業靈活機 動、反應靈敏等各種優勢的基礎，但是也給中小企業的管理帶來了很 大的弊端。(2)企業內的組織結構比較簡單，管理層次較少由于企業規模不大、管理層次少，所以信息傳遞比較快、從某些意 義上說辦事效率比較高，也使得企業的運行成本得以降低。這樣也使 得員工之間、上下級之間的溝通更加簡單，正確的發揮優勢的話會比 較容易建立起有較高凝聚力的融洽關系，有利于激發員工的工作熱情 以及創造力。(3)中小企業的生產規模小，應對市場反應的能力比較強經營靈活是中小企業的一大特點，鑒于這一特點，中小企業可以更靈活的迎合市場的需求，一旦市場出現新的需求，

16、便可及時組織生產。 還可根據市場變化，隨時調整產品結構。(4)經營面窄，以專業化生產經營為主中小企業一般經營某一狹小的領域，并精通這一領域，實行專門化 經營，能夠提供很好的個性化服務，這是他們的優勢，也使得能夠成 為大企業的合作對象。(5)經濟實力較差，總體競爭力較弱，企業壽命周期短與大企業相比，中小企業的經濟實力不強，生產規模不大，經營范 圍較小，因此注定其總體競爭能力較弱。并且，中小企業的壽命周期 大都比較短。由以上中小企業的特征我們可以看到在中小企業在開展績效管理 方面既有優勢也有劣勢。在中小企業中，合理正確的運用績效管理可 以幫助企業節約成本，調動員工的積極性，提升企業的競爭力。但是

17、若是運用不當，讓績效管理在企業里徒有虛名，則反而會成為中小企 業的負擔，加大企業的成本，得不償失。因此，在中小企業里開展績 效管理一定要盡量的簡單而又高效，在實踐中摸索出一套符合企業自 身的績效管理模式，在盡量的減少管理成本的同時凸顯績效管理所帶 來的效益。(二)績效考核的相關概念1 .績效考核的概念績效考核通常也稱為業績考核或“考績”，是針對企業中每個員 工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實 際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理 中處于核心地位，與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關。同 時，績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，它是一種

18、周期性檢討與 評價員工工作表現的管理系統，是主管或相關人員對員工的工作做系統 的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足 更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料 ，從而可以改 善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平 合理地酬賞員工的依據。2 .績效考核的目的與意義績效考核是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果 的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以 進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質； 績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核 期內的工作業績、態度以及能力的評估，充

19、分了解公司員工的工作績 效，并在此基礎上制定相應的薪酬調整、人事變動等激勵手段。績效考核能了解員工對組織的業績貢獻；為員工的薪酬決策提供 依據；為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；了解員工和部門 對培訓工作的需要；為人力資源部規劃提供基礎信息。3 .績效考核的一般程序 績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重， 對于整個績 效管理的有效性起著至關重要的作用。 以下就是績效考核實施 的一般程序：(1)人力資源部制訂績效考核辦法，發放績效考核表。(2)員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分。(3)直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分并寫 評語。(4)業務部門或職能部

20、門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考 核結果告之員工。(5)由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主 管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。 員工應理解和服從考核結果。(6)季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效 考核分匯總表，考核表存在各業務部或職能部門。年終考核時，應將 年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部。(7)員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年 終考核結果作出分類統計分析，報主管總經理簽核。4 .績效考核的方法(1)簡單排序法簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一 批考核對

21、象按照一定標準排出“ 1 2 3 4”的順序。簡單排序法 的操作，首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進 行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加， 得出各自的排序總分數與名次。(2)強制分配法強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類 別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊 的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。(3)要素評定法要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量 考核結合起來的方法。要素評定法的操作，確定考核項目，將指標按 優劣程度劃分等級，對考核人員進行培訓，進行考核打分，對所取得 的資料分析、調

22、整和匯總。(4)目標管理法目標管理法(MBO是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由 美國著名管理學大師彼得德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標， 恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織 目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工 的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。5 5) 360度績效考核法360度反饋( 360 Feedback),又稱“ 360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指

23、由員工自己、上司、直接部 屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通 技巧、人際關系、領導能力、行政能力通過這種理想的績效評估， 被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角 度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發 展需求，使以后的職業發展更為順暢。三、我國中小企業績效考核的現狀及其存在問題（一）沒有重視工作崗位職責分析在很多企業中，職務分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。 沒有意識到職務分析的重要性，就不可能確定某一工作的任務和性質 是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。某汽車制造公司 ，他們培 訓部原來計劃招聘一個大學本科畢業的工程

24、師做培訓實施的職位，結 果這位工程師做得一塌糊涂。原因：他覺得這個工作不該他做。后來 他們對崗位進行重新評估，發現這個崗位中專生就可以做，于是他們 把這個工程師調走，重新招了一個中專生。結果這個中專生做得特別 賣力，每件事情都做得非常到位。由此可見，重視職務分析，把崗位 評估做得扎實一些，定位清楚一點是非常重要的。職務分析本應是人 力資源管理活動中第一主要環節，但我國許多企業沒有重視職務分析 通常在沒有明確的職務分析的情況下，績效考核標準很難科學地設計 考核結果就不能起到應有的作用。（二）績效考核的標準設計不科學許多企業的績效考核標準設計不科學，一是缺乏明確的工作績效 評價標準。沒有績效評價標

25、準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺I 這就很難得到客觀的工作績效評價結果，二是工作績效評價標準可操 作性差或主觀性太強。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析 的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關 的。三是工作績效評價標準的可衡量性太差。如市場銷售人員的考核 指標僅限于當季銷售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同 樣較為重要的考核指標；對經理級以下職能人員的評價指標則更為簡 單,僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做簡單描述。（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一 的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不

26、可能完全得知考核對象的 信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。 第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業的每層上 級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌 握的信息不同，可能會產生意見分歧，這樣容易產生多頭考評的弊端。 最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自 己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有 權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到 破壞。止匕外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情 況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是 把員工對考評

27、結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現實中員 工對企業領導人的不滿大多數就是這樣產生的，這樣可能會造成企業 的最高領導人威信的喪失。（四）績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用一種情況是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應 著眼于員工能力的提高及潛能的發揮，在執行過程中應該是十分公開 的才對。但我國大部分企業由于長期的封閉式的人事管理制度的影響 從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不 知道應在哪些方面如何改進工作。另一種情況是考核者主觀上和客觀 上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，被考核者 無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定 ，哪些方面需

28、要改 進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來 的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本 身無令人信服的事實依托，僅憑上級意志得出結論，如進行反饋勢必 引起巨大爭議。考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出 現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目 的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕 御反饋績效考核結果的能力和勇氣。四、中小企業績效考核體系的對策分析（9制定精確、公平的績效考核體系激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出 臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激

29、勵中嚴格 按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工 的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力 ， 充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工 作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工 的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。 一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際 運用中很多員工認為，企業績效評價體系不完善甚至效果不好。為此， 在進行績效考核時應強調幾點：(1)正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素 質、能力、業績、貢獻等。企業內部各部門工作不同，具體評

30、價要素 的選取也不一樣。(2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價 的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規定，明確評價標準 所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過 定量指標進行衡量。(3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。 公開的 只能是評價程序以及結果。(4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的。 過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評價 結果準確度難以保證。績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業績評價與薪酬 獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業 績評價結果，及時

31、反饋，強化薪酬的激勵作用。（2） 做好工作崗位設計分析崗位分析是確定完成各項工作所需要技能、責任和知識的系統過程。它是人力資源管理的基本工具，提供了關于工作本身的內容、要 求以及相關的信息。它是人力資源管理活動的重要內容 ，也是績效考 核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績 效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表 之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說 明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣 ，我 們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需 要什么樣的工作態度等等。了解這些，在編制績效考核表時

32、考核者就 可以做到有的放矢，不會走過場。（3） 確定合理的績效標準績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。職務 分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合 起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準 ，考核者還 要科學地搭配績效考核方法。設定績效標準主要有三個目的：一是引導 員工的行為達成既定的工作標準要求，那么即使您從不考核他們，也 仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。二是 建立公平的競爭機制。三是奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚 的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業 所用的方式與表格設計有多好，要做好有效

33、的考績，最重要的就是明 白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。（四）合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代 表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例 如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效 進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德 修養、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負責的精神和一絲不 茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考 評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作的規范化，避免因 考評人員的工作作風，素質高低直接考評效果。三是考核人員各方所 占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的服務對象所占的權重應該 是最大的。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經表 明，同時評價對員工的計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際 工作情況、領導風格、組織協調能力，有助于被考核者個人的發展。 而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要 提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。（五）進行績效溝通和績效反饋良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通