1、企業(yè)如何 吸引 和留住 優(yōu)秀人才 ？2004-8-19前言在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中 ,人才起了關(guān)鍵性的作 用 ,大企業(yè)可以憑借其名氣和 雄厚的實力吸引各種人才中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中中小企業(yè)在吸引和留小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，住人才方面存在那些不足之處呢？但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。那么，中小企

2、業(yè)在吸引人才方面存在的優(yōu)勢、劣勢分析171 、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、（一）劣勢資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè) 。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè) 的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。2 、行業(yè)分布廣，但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容

3、易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。3 、個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。4 、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的

4、錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。（二）優(yōu)勢雖然中小企業(yè)在吸引 人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不 能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā) 展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的 能力。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚 長避短，建立一個有效的吸引人才的機制二 當前我國中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問題分析企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱大多數(shù)中小企業(yè)缺乏 中長期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)中小企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，無法估計企業(yè)未來發(fā)展為企對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘方式無法達到滿意效果更談不上業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)

5、現(xiàn)人才和儲備人才了。缺乏有效率的 招聘體系有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時間內(nèi)得到人力是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原聘的結(jié)果也許是有用因，這個過程可能歷時數(shù)月。這樣招聘人 的，可是招聘的過程卻不是有效率的。員在整個過程中可能為填補空缺而疲于奔命如企業(yè)招聘電腦錄入需要為高學歷多付工業(yè)、社會都有所損失工作積極性，此時人未得到合理配置，人中小企業(yè)用人存在的誤區(qū)人才高消費造成資源浪

6、費。不管什么崗位，企業(yè)都喜歡招聘高 學歷者，認為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高員，招聘廣告也要求本科以上學歷。這就資，應(yīng)聘者迫于嚴峻的就業(yè)形勢或由于認O高學歷者（相對于崗位標準而言）工作才流動就不可避免。企業(yè)將為高流動率付力資本投入得不到較高的回報，造成巨大（四）中小企業(yè)的勞資關(guān)系問題。造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業(yè)并不同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人段時間后，就感到大材小用、懷才不遇,出人員的重置成本、機會成本等社會因人力的損失。、企影響資源存在不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：勞資關(guān)系不規(guī)范、員工利益得不到有關(guān)法律的保護；違反勞動法的規(guī)定，隨意延長員工的工作時間，經(jīng)?？丝?/p>

7、和拖欠員工工資；勞工條件差，工作環(huán)境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要勞動保障方面投入較少。沒有建立科學 合理的薪酬激勵機制對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里 。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費。吸引人才機制的建中小企業(yè)應(yīng)揚長避短 ，建立一個有效的吸引人才的機制，具體 可以從以下幾方面著手：）、 樹立正確的人才觀念

8、1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即 從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原 因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問穩(wěn)定的發(fā)展。題，技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營 的成敗當然很關(guān)鍵，我們也確實看到這樣然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術(shù)進步和建立全面的人才觀是 中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企

9、業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：1 、人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 2 、人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種 人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可 以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。3 、全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面 臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。（ 2）從“人才完 美”到 “人才不完美”由于

10、各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人 ”或 “能人 ”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。只有打破人才完美的 觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的 “完人 ” 或 “能人 ”身上。同時， 它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。（ 3）轉(zhuǎn)變片面的 “人才的需求”觀，從人才 “需要事業(yè) ”到人才 “要事業(yè)，也要生活” 。很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，

11、他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面在這種情況下 ， “要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍 需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力 有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。4）轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。雖然一直以來，社會廣泛地批評 “任人唯親 ” ，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用 ”

12、 、 “唯家族成員是用” ，使企業(yè)“親者不任 ” ；現(xiàn)在有的中小發(fā)展受到嚴重的制約 。這種情況必須糾正，但與此同時，也不企業(yè)竭力回避從企業(yè) 內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的任人唯賢 ”是不論親疏的，內(nèi)部選 拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更業(yè)的經(jīng)營管理，減少有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之不必要的阻力和管理成本。間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企）、 建 立有效的招聘體系圍繞組織的中短期經(jīng)的

13、工作中建立科學有盲目性和隨意性。進行有效招聘體系的創(chuàng)建并不完全出于招聘工作本身的任營目標、結(jié)合整個社會經(jīng)濟發(fā)展來開展工效、反應(yīng)迅速、靈活多樣的招聘體系，最務(wù)要求，而是要以組織經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略為中作。這就要求我們在制定工作目標、方法及大程度保證組織的穩(wěn)定發(fā)展，減少招聘工作心、具體中的1 ）、進 行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在現(xiàn)在組織的發(fā)展中,新的工作不斷的產(chǎn)生，新的生產(chǎn)技術(shù)不斷的出現(xiàn)，組織的內(nèi)外部環(huán)境也在不斷的變化，及時的工作分析至關(guān)重要。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們了解勝任某項工作所必須的資格條件掌握適時的崗位變化，并及時的預(yù)測組織中潛在的人

14、員過?；蛉肆Σ蛔?。明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務(wù)中是重要的依據(jù),同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應(yīng)聘人員高低條件的把握時出現(xiàn)隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結(jié)果無論是對組織還是個職位要求描述和工作人都會造成很大的損失。所以人們常說：說明書就是招聘者

15、不可缺的也是建立招聘只有找對人才能做好事。一份明確、符合實體系的首要條件。際的2 ）、 開發(fā)合理的組織人力需求變化預(yù)測流程變化的預(yù)測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所 處的內(nèi)外部環(huán)境相對應(yīng)的，對人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測。有了合理的人力需求變化預(yù)測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作遇到的人力風險，從的時效，增強對市場和競爭對手的適應(yīng)力而提高組織的相關(guān)利益,而且能夠幫助組織降低在經(jīng)營發(fā)展過程中可能影響組織人力需求變化的因素有：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場的供 需關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)的升級換代、組織發(fā)展的目標規(guī)模、人力的穩(wěn)定性、行業(yè)內(nèi)其它組織的變化等。為了及時取得這些真實、準確、

16、有效的預(yù)測結(jié)果 ，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內(nèi)外資料信息。組織內(nèi)部資料信息的 收集宜采用扁平化的工作流程，根據(jù)以上 相關(guān)因素開發(fā)合理的預(yù)測工作流程，規(guī)范各部門的預(yù)警機制和定期報告（如市場部提供目標市場的變化、市場占有率的增減等定量指標的描述 ），加 強招聘者和直線經(jīng)理的經(jīng)常性溝通結(jié)合各相關(guān)部門定期提供的資料信息，可獲得一個比較準確、及時有效的內(nèi)部 人員需求信息。在此需要的保證，沒有相關(guān)的強調(diào)的是：將流程的操作程度作為組織內(nèi)績效考核作保證就很難想象可以獲得及時各部門績效考核的一項內(nèi)容是信息獲得必不 可少、準確的內(nèi)部信息資料。外部信息資料包括的 內(nèi)容：國家經(jīng)濟發(fā)展趨勢、本行業(yè)的發(fā)展水平

17、和發(fā)展趨勢、組織所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平和人力資源的供需數(shù)量、國家和地區(qū)頒布的相關(guān)法律法規(guī)可采用詢問調(diào)查、文獻調(diào)查、委托專業(yè)機構(gòu)、個人面談等方法等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負 責，在得到影響人力需求 的各項內(nèi)外部原始信息資料后，我們一定 要進行科學的加工和提煉，找出有用的信息刪除無用的資料。對于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護組織利益、有利于發(fā)揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預(yù)測流程是建立現(xiàn)代科學的招聘體系必不可少的重要環(huán)節(jié)，它是從傳統(tǒng)的事務(wù)性招聘：登廣告、打電話、面談向現(xiàn)代的有預(yù)見性的科學招聘的轉(zhuǎn)變，是由量到質(zhì)的改變。在人力需求變化的預(yù)作，使預(yù)

18、測流程的操測流程實施和最終結(jié)果得到檢驗的全過程作性更強、合理性更高。中，我們還需要做好事前的評估和事后的反饋工學習能力和工作積極聘具有非常積極的優(yōu)性，降低組織的招聘直接成本。一個公正勢。不透明、不合理的內(nèi)部招聘服務(wù)往往內(nèi)部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內(nèi)部予以公布，如 BBS 、內(nèi)部網(wǎng)、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內(nèi)部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等做好這一步，建議在做績效考核時將應(yīng)聘的積極度和員工或部門相聯(lián)系，在制度上鼓勵員工的應(yīng)聘，把應(yīng)聘者的積極性和個人發(fā)展聯(lián)系起來，這樣在制度上有積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。對于不被選用的

19、員工，要詳細的說明原因并提出其個人展望，讓每個應(yīng)聘員工的整個應(yīng)聘過程都成為一次提高的過程。當內(nèi)部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術(shù)、新思想的員工時更適宜采用外部招聘的人員來源有職業(yè)學校、大專院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會失業(yè)和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發(fā)展，在組織不的來源也是不同的。對于 外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和成本的最小化，3 ）、 創(chuàng)建層次豐富 的招聘渠道和靈活多變的招聘方法人員的招聘可實行內(nèi) 部招聘和外部招聘。在組織內(nèi)部進行招聘 可以最大限度的發(fā)揮個人潛能，提高個人的、透明

20、的內(nèi)部招聘服務(wù)對于中小型組織的人 力選會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。并且在招聘方法的采 用上要和組織文化和組織形象相適宜。在 招聘活動中，每個組織都會有很多方法可供選擇，在信息化高速發(fā)展的 今天，采用長效、公開、經(jīng)濟便捷的電子化招聘將是一個發(fā)展方向，但是要防止避免應(yīng)聘者弄虛作假。綜上所述，建立有效 的招聘體系其實質(zhì)就是在招聘過程中要明 確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。在現(xiàn)在的組織中幾乎所有的人都在說：以人為本。其實強調(diào)以人為本就是科技和知識價值的體現(xiàn)，科技的運用和知識的創(chuàng)造都離不開人這個主體，一個組織如果沒有人文的關(guān)懷、沒有對人的尊重，即使增加再多為本既是

21、組織經(jīng)濟利的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減益最大化的保證，也是個體利益最大化的而衰敗。所以說在組織的不斷發(fā)展過程中， 條件。招聘工作任重而道遠。以人）、 建立完善的培訓體系盡管培訓是一項重要 的人力資源投資，企業(yè)也越來越重視培訓工作。但是要想使培訓成為一種有效的激勵地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵，通過這些培訓項目的給予來激勵員工。通過這些培訓項目的給予來激勵員工。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，進修 已經(jīng)成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業(yè)可以給員工提供良好的進修培訓機會，但是薪水比另一家沒有任何培訓機會的企業(yè)略低，那么,許多高素質(zhì)的員工都更愿意去這家有進修培訓機會的企業(yè)。這是因為大多數(shù)高素質(zhì)

22、的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。為了更好地發(fā)揮培訓的激勵作用，許多企業(yè)開始設(shè)計出一整套完善的培訓體系當今社會日新月異，后應(yīng)被淘汰。因此，知識快速更新，一個剛?cè)肫髽I(yè)的大學生，企業(yè)中的各種培訓，對于個人和企業(yè)的長兩三年以后其大學所學的知識將有一半以上遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。已落培訓并不是簡單的對企業(yè)員工進行授課，而是一個完善的體系 。從培訓的內(nèi)容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有自身發(fā)展需要的人才隊伍的重要保障，同訓現(xiàn)狀，為了讓公司時也是個人的職業(yè)生崖規(guī)劃過程中不可或的培訓

23、更有效，應(yīng)從以下幾個方面來完善缺的，以滿足人的更高需求。根據(jù)目前公司培訓體系：的培1 ）重新設(shè)計培訓管理流程培訓是人力資源管理 中的一項職能，企業(yè)培訓流程附屬于人力 資源管理流程，是人力資源管理流程的一部 分。很多企業(yè)在培訓 方面缺乏計劃性和針對性，主要因為公司 沒有一個系統(tǒng)、規(guī)范的培訓管理流程。公司在制定培訓計劃 前，要對現(xiàn)有崗位進行素質(zhì)（文化、能力 、專業(yè)素質(zhì)）描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗依據(jù)。位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實2 ）對培訓需求進行分析。在企業(yè)的培訓 中，培訓管理人員和直線經(jīng)理必須根據(jù) 需要明確培訓需求，找出組織中員工

24、欠缺的知 識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工 作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等;人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓需求分析的基礎(chǔ)，培訓專員根據(jù)培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以制定出年度培訓計劃放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預(yù)3）設(shè)計培訓與開發(fā)課

25、程體系很多企業(yè)雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中,要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓課程體系，管理者 需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能。考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和客觀實際，我們認為應(yīng) 當對不同的崗位設(shè)置不同的培訓課程體系管理人員培訓。:新員工培訓、崗前技能培訓、員工發(fā)展培訓、4）對培訓與開發(fā)效果進行評估任何一項制度，離開 了評估便行同虛設(shè)。所以，在培訓的過程 中，應(yīng)注意到對其效果的評估，評估結(jié)果一定要與員工的切身利 益相結(jié)合，與員工的加薪、晉升、淘汰等 相結(jié)合。有形的

26、，有些是無形的；有些是直接的， 有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復(fù)雜，很難用量化的指標來衡量。為此，培訓與開發(fā)效果評估設(shè)計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關(guān)鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評估；方法的評估主要是從評估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進行，并且分別對培訓 一針見血。項目負責人和受訓者進行，體現(xiàn)評估效果的代表性，并且培訓效果的評估一定要簡潔務(wù)實，評估的結(jié)果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵 ，然而對于沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，并告之如果在一定

27、的時間內(nèi)仍沒有達 到要求，等待他的將是轉(zhuǎn)崗或下崗。）、 建立科學合理的薪酬激勵制度如果說培訓能很好地讓員工為企業(yè)服務(wù)的話，那么完善的薪酬 體系則能更好的留住人才?？梢哉f，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認可，得到較高的收入；另、 .T方面企業(yè)需要降低成本，高員工的工作積極性追求最大人力資本回報。如果企業(yè)在薪酬，促進企業(yè)進入期望 發(fā)展的良性循環(huán)；制度中能充分體現(xiàn)這兩方面的因素，將有利反之，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷于提怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一效、穩(wěn)定的員工隊伍,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)

28、人力資源管理的一項非常重要的工作。1） 現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達到的三 個目的。現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬 制度應(yīng)達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬,企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭

29、力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。2 ）員工關(guān)心薪酬的差別的程度高于關(guān)心薪酬的水平。度的從企業(yè)內(nèi)部來講，員 工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平 ，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)這對區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種 “差別 ”既能 鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，薪酬管理來說越 來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點 往往被忽視。平必須反映崗位責任企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循 “公平與公正 ”原則，特別是對內(nèi)公平，和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理以及相同部門個人

30、之間權(quán)力與責任不對稱，使部分員工在比較不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪O企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強酬水之間企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復(fù)是從根本上解決薪酬雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才更重要的是體現(xiàn)在薪們一進門便珍惜這份感、成就感、責任感報酬和員工的工作滿依賴好的薪酬制度轉(zhuǎn)循環(huán)中擺脫出來。要做到將 “薪 ” 比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的 薪酬，不僅僅體現(xiàn)在薪酬水

31、平上，酬結(jié)構(gòu)上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工， 使他工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來其次，要做到將薪 ” 比心，還要重視內(nèi)在的 報酬。內(nèi)在的報酬是基于工作任 務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任、受重視、有影響力、個人成長和富有價意感有相當大的關(guān)系，讓員工從工作本身換出來，而讓員工更多地依賴內(nèi)在報酬。值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從這也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的再次，要做到將薪 ” 比心，就要增強與員工 的溝通交流，讓員工參與報酬制 度的設(shè)計與管理。公司領(lǐng)導層應(yīng)該與員工進行相互交流溝通，開放相關(guān)的薪酬信息

32、，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應(yīng)的報酬。讓員工參與報酬制度的設(shè)計和管理，有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。在薪酬制度的完善中,還有一個很重要的部分就是要有一個公度也就成了行同虛 設(shè)。在公司制定薪酬、報酬時所遵循的原平的評估體系。如果沒有公平的評估體系， 薪酬 制則是 “論功定酬 ” ，也就是員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的 貢獻而獲得加薪。在 “論功定酬 ”中，對員工進行公平、 公開、公正的績效評核至關(guān)重要。同時評估也要因人而異 ，真正做到 “以人為本 ”。完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去

33、，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的 最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏?？紤]到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金 ”的模式： “底薪 ”可以與企業(yè)原有的 薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大 ，而 “獎金 ”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層 次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：首先，這種模式可以 滿足人才日常生活的基本需要，使他們可 以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力 和條件。其次，中小企業(yè)的特 點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合 對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引 人才的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式 由于采取了和原有工資制度基本一致的 “底薪 ” ，可 以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化， 大部分人也都可以接受 “人才為企業(yè)做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬” 的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定 ，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才 ，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標準和方