1、系統(tǒng)集成內(nèi)控流程一、業(yè)務(wù)流程范圍：適用于本公司對外的項目實施類項目2、所涉及的部門范圍：先特網(wǎng)絡(luò)公司二. 控制目標(biāo)：（一）確保項目如期完工；（二）避免施工過程中的安全事故、質(zhì)量事故；（三）項目完工后，及時與建設(shè)方辦理竣工結(jié)算手續(xù)；（四）確保項目資料準(zhǔn)確、完整。三、風(fēng)險識別：（一）未遵守合同條款要求，未遵循有關(guān)法律法規(guī)，導(dǎo)致合同索賠、項目停滯或政府處罰；（二）項目不能如期完工或者不能按照建設(shè)方要求完工；（三）施工中可能發(fā)生的安全事故、質(zhì)量事故的風(fēng)險；（四）項目完工后，未及時與建設(shè)方辦理竣工結(jié)算、移交手續(xù)；（五）項目資料不完整，可能造成項目管理過程可追溯性降低；（六）其他不符合有關(guān)財務(wù)準(zhǔn)則的處理。

2、四、流程圖：五、項目流程控制點描述：編號控制點描述責(zé)任部門或責(zé)任人對應(yīng)風(fēng)險控制點文檔控制點測試方法控制級別1首次客戶拜訪1.1合同簽訂后，在三個工作日內(nèi)，對客戶方項目主管或項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行拜訪。外地項目不能到現(xiàn)場進(jìn)行拜訪的，可進(jìn)行電話拜訪，并做好拜訪記錄。事業(yè)部經(jīng)理項目經(jīng)理項目實施前，如不進(jìn)行客戶拜訪，不能深入了解客戶需求及項目實施有關(guān)情況，影響后續(xù)項目的正常實施。首次客戶拜訪記錄（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔A1.2首次客戶拜訪結(jié)束，進(jìn)行現(xiàn)場查勘后，需要進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底的項目，產(chǎn)品方案部要對技術(shù)中心進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底（需要進(jìn)行施工技術(shù)交底的項目在招標(biāo)過程中完成）。公司級項目必須召開技術(shù)交流會做詳細(xì)設(shè)

3、計說明。設(shè)計項目師項目經(jīng)理項目開工前，技術(shù)交底不徹底或不進(jìn)行技術(shù)交底，造成無法更好的控制質(zhì)量，達(dá)不到規(guī)范要求或客戶要求設(shè)計技術(shù)交底（內(nèi)部文檔）需要進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底的項目由產(chǎn)品及方案部發(fā)起完成技術(shù)交底工作 A2項目經(jīng)理申請及項目概算編制2.1由項目經(jīng)理編制項目經(jīng)理申請書，技術(shù)中心負(fù)責(zé)人審核。事業(yè)部經(jīng)理、技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理共同編制項目概算。事業(yè)部經(jīng)理 技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理客戶經(jīng)理在項目項目實施中對資金不進(jìn)行限額管理，無法控制投資支出，不能有效使用項目資金，給公司造成損失項目概算（內(nèi)部文檔）項目經(jīng)理申請書（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B3項目立項編制及審批3.1項目秘書發(fā)起項目經(jīng)理

4、申請書及項目概項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書項目立項報告評審。3.1.2評審流程：依次由客戶經(jīng)理、售后部經(jīng)理、技術(shù)中心經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、主管副總、總經(jīng)辦、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理審核。項目秘書不經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，無法保證立項報告的合理性、無法保證其具有可執(zhí)行性。項目經(jīng)理申請書（內(nèi)部文檔）及項目概算（內(nèi)部文檔項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書（內(nèi)部文檔）項目立項報告（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔；是否發(fā)起流程，流程是否按照評審流程進(jìn)行審批B4施工組織計劃編制及審批4.1項目概算審批通過后，即可進(jìn)入采購流程。需要現(xiàn)場施工的項目要進(jìn)行現(xiàn)場查勘（施工地點如有客戶資產(chǎn)需登記）。技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理設(shè)計項目師采購人員1.不了解施工現(xiàn)場的實際情

5、況，導(dǎo)致不能為進(jìn)入施工階段做好準(zhǔn)備工作2. 如果不將客戶財產(chǎn)進(jìn)行必要的管理，可能直接或間接影響項目實施過程的正常運(yùn)行。3.如不編制施工組織計劃，無法指導(dǎo)項目施工，無法改善和提高項目項目管理水平項目查勘報告檢查項目概算在財務(wù)系統(tǒng)是否審批通過，針對需現(xiàn)場施工的項目，檢查控制點文檔B4.2項目經(jīng)理編制資金計劃表，提交技術(shù)中心門，技術(shù)中心根據(jù)資源使用情況及管理權(quán)限，針對資源使用計劃、項目工期及成本控制等（商務(wù)、財務(wù)等）與各部門予以確認(rèn)。項目經(jīng)理設(shè)計項目師采購人員財務(wù)部技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人資金計劃表（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B4.3需跨部門協(xié)調(diào)資源的項目，由事業(yè)部提出申請，由協(xié)助部門協(xié)助完成。技術(shù)中心門負(fù)責(zé)

6、人項目經(jīng)理工作聯(lián)絡(luò)單（內(nèi)部文檔）針對需跨部門協(xié)調(diào)資源的項目，檢查控制點文檔B5開工5.1向客戶遞交開工報告，并得到甲方的書面確認(rèn)。項目經(jīng)理開工前如不與客戶確定具體開工時間，或者客戶不能及時解決不具備開工條件的問題，則項目不能按期開工。開工報告針對開工項目檢查控制點文檔A6項目實施管理6.1項目經(jīng)理在異地收到貨物時，依據(jù)材料員提供的貨物簽收單在收到貨物（本地三天，異地一周內(nèi)），將經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)后的“貨物簽收單”及項目文檔中要求的客戶設(shè)備清單以傳真或郵寄形式返至材料員項目經(jīng)理項目組成員1.對異地貨物進(jìn)行控制，確保所貨物符合規(guī)定要求2.項目實施過程中，如不加強(qiáng)施工過程管理，項目質(zhì)量得不到保障，造成客

7、戶不滿意材料（設(shè)備）交接單檢查控制點文檔B6.2項目經(jīng)理（或項目經(jīng)理委托人）每周定期向公司匯報項目情況，形成項目周報，向公司提交。項目經(jīng)理項目組成員項目周報（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B6.3項目進(jìn)度至60%以上時，由項目經(jīng)理向甲方項目主管或項目負(fù)責(zé)人匯報項目進(jìn)展及評估情況，并向相關(guān)方提交中期客戶拜訪。（重要項目需由主管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理親自進(jìn)行拜訪）項目經(jīng)理項目組成員中期客戶拜訪（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B6.4項目施工中出現(xiàn)問題，項目經(jīng)理在一日內(nèi)向技術(shù)中心門以書面方式反饋問題，重大事故必須在2個小時內(nèi)向事業(yè)部匯報。項目經(jīng)理項目組成員針對出現(xiàn)問題的項目，檢查控制點文檔B6.5如客戶需求有所變動，項

8、目經(jīng)理應(yīng)及時和客戶經(jīng)理溝通，與甲方簽訂變更報告。項目經(jīng)理項目組成員變更報告針對有變更的項目，檢查控制點文檔B6.66.6.1.在項目實施過程中，若發(fā)生項目延期、項目停/復(fù)工，項目經(jīng)理須提出延期申請，經(jīng)甲方確認(rèn)后，并由事業(yè)部及主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可執(zhí)行。6.6.2.針對甲方不肯簽署延期報告的，由事業(yè)部及主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可執(zhí)行；事業(yè)部經(jīng)理技術(shù)中心負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目組成員延期報告停工報告復(fù)工報告（由部門確認(rèn)的延期/停工/復(fù)工報告屬于內(nèi)部文檔）針對有延期、停/復(fù)工的項目，檢查控制點文檔B6.7項目質(zhì)檢員根據(jù)項目計劃，監(jiān)督檢查項目執(zhí)行情況，填寫項目抽檢報告。項目質(zhì)檢員項目抽檢報告（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B

9、7項目自檢/內(nèi)驗及完工7.1項目經(jīng)理將項目過程文檔整理齊全，進(jìn)行項目自檢，生成自檢報告，隨內(nèi)驗申請及完工報告一并提交技術(shù)中心。項目經(jīng)理技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目竣工前如不進(jìn)行內(nèi)驗、找出項目質(zhì)量中存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)遺留問題，事先予以整改，終驗不能順利進(jìn)行，造成項目無法按期交付自檢報告（內(nèi)部文檔）內(nèi)驗申請，（內(nèi)部文檔）針對完工項目檢查控制點文檔B7.2技術(shù)中心門根據(jù)實際情況，組織相關(guān)人員進(jìn)行內(nèi)部驗收。項目經(jīng)理技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目質(zhì)檢項目內(nèi)驗報告（內(nèi)部文檔）針對完工項目檢查控制點文檔B8項目完工及初驗（按合同約定執(zhí)行）8.18.1.1.項目完工后，向甲方提出初驗申請，由甲方組織相關(guān)人員進(jìn)行項目初驗。8.

10、1.2.如初驗存在問題，需提交項目整改方案，經(jīng)甲方確認(rèn)后進(jìn)行整改。項目經(jīng)理項目不經(jīng)初驗，發(fā)現(xiàn)不了項目存在的質(zhì)量問題并及時給予整改，不能保證竣工驗收的順利進(jìn)行項目初驗報告項目整改方案針對初驗項目檢查控制點文檔。項目存在整改情況時，提交整改報告B9試運(yùn)行（按合同約定執(zhí)行）9.19.1.1.根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行情況，檢查是否滿足客戶需求，是否有不足之處，9.1.2.重大故障，及時上報事業(yè)部。9.1.3.系統(tǒng)集成部售后部相關(guān)人員參與項目試運(yùn)行期的維護(hù)工作。項目經(jīng)理維護(hù)人員檢驗系統(tǒng)長期運(yùn)行的穩(wěn)定性、可靠性和實際運(yùn)行的效果，為系統(tǒng)投入實際運(yùn)行和完善提供提供實際運(yùn)行數(shù)據(jù)和依據(jù)試運(yùn)行報告、針對試運(yùn)行項目，檢查試運(yùn)行報

11、告。項目存在故障的根據(jù)情況提交運(yùn)行故障報告C10培訓(xùn)（按合同約定執(zhí)行）10.1試運(yùn)行完成后，對甲方相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并填寫培訓(xùn)報告項目經(jīng)理技術(shù)項目師造成客戶方不了解項目功能及性能培訓(xùn)報告針對需要培訓(xùn)的項目，檢查控制點文檔C11驗收或終驗（按合同約定執(zhí)行）11.1項目竣工/初驗后由項目經(jīng)理向甲方提出驗收申請，并將項目資料移交甲方。項目經(jīng)理項目秘書預(yù)決算員項目實施完畢，用戶方對項目不給予驗收/終驗，對項目服務(wù)未做一次完全性的肯定，影響公司應(yīng)收賬款的回籠驗收/終驗報告 資料移交清單針對驗收項目，檢查控制點文檔B11.2對客戶滿意度進(jìn)行分析，向部門提交客戶滿意度調(diào)查表。技術(shù)中心不開展客戶滿意度調(diào)查活動

12、，無法了解客戶的想法、發(fā)現(xiàn)客戶的潛在要求，無法發(fā)現(xiàn)項目實施過程存在的潛在問題并采取措施予以糾正客戶滿意度調(diào)查表針對驗收項目，檢查控制點文檔B11.3項目終驗后三日內(nèi)，項目經(jīng)理向技術(shù)中心提交項目總結(jié)。項目經(jīng)理項目經(jīng)理不總結(jié)經(jīng)驗，不利于推動企業(yè)項目管理的完善與提高項目總結(jié)（內(nèi)部文檔）針對驗收項目，檢查控制點文檔B11.4項目經(jīng)理和財務(wù)會計對項目各項成本進(jìn)行確認(rèn)，提交項目決算申請。由預(yù)/決算員組織進(jìn)行項目決算審批。 項目經(jīng)理預(yù)/決算員項目不做決算，不能夠正確反映項目項目的實際造價和投資結(jié)果；不能夠考核投資控制的工作成效，積累技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的基礎(chǔ)資料，提高未來建設(shè)項目的投資效益項目決算申請表（內(nèi)部文檔）

13、項目決算表（內(nèi)部文檔）針對驗收項目，檢查控制點文檔B12進(jìn)入保修期維護(hù)流程（按合同約定執(zhí)行）12.1需要維保的項目由項目經(jīng)理填寫項目維護(hù)移交清單將項目維護(hù)工作移交售后部門。針對有問題的項目需附上項目遺留問題統(tǒng)計表項目經(jīng)理客戶經(jīng)理維護(hù)項目師已終驗項目移交不及時或沒有移交，造成維護(hù)項目師對項目概況不了解，不能為客戶提供維護(hù)項目維護(hù)移交清單（內(nèi)部文檔客戶信息表（內(nèi)部文檔項目遺留問題統(tǒng)計表（內(nèi)部文檔）針對存在維保的驗收項目，檢查售后部門控制點文檔B13項目結(jié)束13.1項目維保期結(jié)束，項目結(jié)束進(jìn)入維保期注：內(nèi)部文檔錄入項目管理系統(tǒng)，不裝訂在竣工資料中。五、銷售類項目流程控制點描述：編號控制點描述責(zé)任部門

14、或責(zé)任人對應(yīng)風(fēng)險控制點文檔控制點測試方法控制級別1首次拜訪客戶1.1合同簽訂后，在三個工作日內(nèi)，對客戶方項目主管或項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行拜訪。外地項目不能到現(xiàn)場進(jìn)行拜訪的，可進(jìn)行電話拜訪，并做好拜訪記錄。事業(yè)部經(jīng)理項目經(jīng)理項目實施前，如不進(jìn)行客戶拜訪，不能深入了解客戶需求及項目實施有關(guān)情況，影響后續(xù)項目的正常實施。首次客戶拜訪記錄（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔A1.2首次客戶拜訪結(jié)束，進(jìn)行現(xiàn)場查勘后，需要進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底的項目，產(chǎn)品方案部要對技術(shù)中心進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底（需要進(jìn)行施工技術(shù)交底的項目在招標(biāo)過程中完成）。公司級項目必須召開技術(shù)交流會做詳細(xì)設(shè)計說明。設(shè)計項目師項目經(jīng)理項目開工前，技術(shù)交底不徹底或不進(jìn)

15、行技術(shù)交底，造成無法更好的控制質(zhì)量，達(dá)不到規(guī)范要求或客戶要求設(shè)計技術(shù)交底（內(nèi)部文檔）需要進(jìn)行設(shè)計技術(shù)交底的項目由產(chǎn)品及方案部發(fā)起完成技術(shù)交底工作，檢查產(chǎn)品及方案部的控制點文檔A2項目概算編制2.1事業(yè)部經(jīng)理、技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理共同編制項目概算。事業(yè)部經(jīng)理 技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理客戶經(jīng)理在項目項目實施中對資金不進(jìn)行限額管理，無法控制投資支出，不能有效使用項目資金，給公司造成損失項目概算表（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B3項目立項編制及審批 （必要時）3.1項目秘書發(fā)起項目經(jīng)理申請書及項目概算項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書項目立項報告評審。3.1.2評審流程：依次由客戶經(jīng)理、售后部經(jīng)理、技術(shù)中

16、心經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、主管副總、總經(jīng)辦、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理審核。項目秘書不經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，無法保證立項報告的合理性、無法保證其具有可執(zhí)行性。項目經(jīng)理申請書（內(nèi)部文檔）及項目概算（內(nèi)部文檔）項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書（內(nèi)部文檔）項目立項報告（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔；是否發(fā)起流程，流程是否按照評審流程進(jìn)行審批B4資金計劃表的編制及審批4.1項目概算審批通過后，即可進(jìn)入采購流程。需要現(xiàn)場施工的項目要進(jìn)行現(xiàn)場查勘（施工地點如有客戶資產(chǎn)需登記）。技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理設(shè)計項目師采購人員1.不了解施工現(xiàn)場的實際情況，導(dǎo)致不能為進(jìn)入施工階段做好準(zhǔn)備工作2.如果不將客戶財產(chǎn)進(jìn)行必要的管理，可能直接或間接影響項目實施過

17、程的正常運(yùn)行3.資金計劃編制，合理使用資金項目查勘報告檢查項目概算在財務(wù)系統(tǒng)是否審批通過，針對需現(xiàn)場施工的項目，檢查控制點文檔B4.2項目經(jīng)理編制資金計劃表，提交技術(shù)中心門，技術(shù)中心根據(jù)資源使用情況及管理權(quán)限，針對資源使用計劃、項目工期及成本控制等（商務(wù)、財務(wù)等）與各部門予以確認(rèn)。項目經(jīng)理設(shè)計項目師采購人員財務(wù)部技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人資金計劃表。（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B4.3需跨部門協(xié)調(diào)資源的項目，由事業(yè)部提出申請，由協(xié)助部門協(xié)助完成。技術(shù)中心門負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理工作聯(lián)絡(luò)單（內(nèi)部文檔）針對需跨部門協(xié)調(diào)資源的項目，檢查控制點文檔B5開工5.1向客戶遞交開工報告，并得到甲方的書面確認(rèn)。項目經(jīng)理開工前如不

18、與客戶確定具體開工時間，或者客戶不能及時解決不具備開工條件的問題，則項目不能按期開工。開工報告針對開工項目檢查控制點文檔。A6項目實施管理6.1項目經(jīng)理在異地收到貨物時，依據(jù)材料員提供的貨物簽收單在收到貨物（本地三天，異地一周內(nèi)），將經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)后的“貨物簽收單”及項目文檔中要求的客戶設(shè)備清單以傳真或郵寄形式返至材料員項目經(jīng)理項目組成員項目實施過程中，如不加強(qiáng)施工過程管理，項目質(zhì)量得不到保障，造成客戶不滿意材料（設(shè)備）交接單檢查控制點文檔B6.2項目經(jīng)理（或項目經(jīng)理委托人）每周定期向公司匯報項目情況，形成項目周報，向公司提交。項目經(jīng)理項目組成員項目周報（內(nèi)部文檔）檢查控制點文檔B6.3項目施

19、工中出現(xiàn)問題，項目經(jīng)理在一日內(nèi)向技術(shù)中心門以書面方式反饋問題，重大事故必須在2個小時內(nèi)向事業(yè)部匯報。項目經(jīng)理項目組成員針對出現(xiàn)問題的項目，檢查控制點文檔B6.4如客戶需求有所變動，項目經(jīng)理應(yīng)及時和客戶經(jīng)理溝通，與甲方簽訂變更報告。項目經(jīng)理項目組成員變更報告針對有變更的項目，檢查控制點文檔B6.56.6.1.在項目實施過程中，若發(fā)生項目延期、項目停/復(fù)工，項目經(jīng)理須提出延期申請，經(jīng)甲方確認(rèn)后，并由事業(yè)部及主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可執(zhí)行。6.6.2.針對甲方不肯簽署延期報告的，由事業(yè)部及主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可執(zhí)行；事業(yè)部經(jīng)理技術(shù)中心負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目組成員延期報告停工報告復(fù)工報告（由部門確認(rèn)的延期/停工/復(fù)工

20、報告屬于內(nèi)部文檔）針對有延期、停/復(fù)工的項目，檢查控制點文檔B7項目完工7.1項目完工，項目經(jīng)理向甲方提交完工報告。項目經(jīng)理項目經(jīng)理不總結(jié)經(jīng)驗，不利于推動企業(yè)項目管理的完善與提高完工報告針對完工項目，檢查控制點文檔B8項目初驗（按合同約定執(zhí)行）8.28.1.1.項目完工后，向甲方提出初驗申請，由甲方組織相關(guān)人員進(jìn)行項目初驗。8.1.2.如初驗存在問題，需提交項目整改方案，經(jīng)甲方確認(rèn)后進(jìn)行整改。項目經(jīng)理項目不經(jīng)初驗，發(fā)現(xiàn)不了項目存在的質(zhì)量問題并及時給予整改，不能保證竣工驗收的順利進(jìn)行項目初驗報告項目整改方案針對初驗項目檢查控制點文檔。項目存在整改情況時，提交整改報告B9試運(yùn)行（按合同約定執(zhí)行）9

21、.19.1.1.根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行情況，檢查是否滿足客戶需求，是否有不足之處，9.1.2.重大故障，及時上報事業(yè)部。9.1.3.系統(tǒng)集成部售后部相關(guān)人員參與項目試運(yùn)行期的維護(hù)工作。項目經(jīng)理維護(hù)人員項目終驗前，如不通過系統(tǒng)試運(yùn)行，不能確保系統(tǒng)達(dá)到合同規(guī)定的各項要求及滿足用戶需求試運(yùn)行報告、針對試運(yùn)行項目，檢查試運(yùn)行報告。項目存在故障的根據(jù)情況提交運(yùn)行故障報告C10培訓(xùn)（按合同約定執(zhí)行）10.1試運(yùn)行完成后，對甲方相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并填寫培訓(xùn)報告項目經(jīng)理技術(shù)項目師培訓(xùn)報告針對需要培訓(xùn)的項目，檢查控制點文檔C11驗收或終驗（按合同約定執(zhí)行）11.1項目竣工/初驗后由項目經(jīng)理向甲方提出驗收申請，并將項目資料

22、移交甲方。項目經(jīng)理項目秘書預(yù)決算員項目實施完畢，用戶方對項目不給予驗收/終驗，對項目服務(wù)未做一次完全性的肯定，影響公司應(yīng)收賬款的回籠驗收/終驗報告 資料移交清單針對驗收項目，檢查控制點文檔B11.2對客戶滿意度進(jìn)行分析，向部門提交客戶滿意度調(diào)查表。技術(shù)中心不開展客戶滿意度調(diào)查活動，無法了解客戶的想法、發(fā)現(xiàn)客戶的潛在要求，無法發(fā)現(xiàn)項目實施過程存在的潛在問題并采取措施予以糾正客戶滿意度調(diào)查表針對驗收項目，檢查控制點文檔B11.3項目終驗后三日內(nèi)，項目經(jīng)理向技術(shù)中心提交項目總結(jié)。項目經(jīng)理項目經(jīng)理不總結(jié)經(jīng)驗，不利于推動企業(yè)項目管理的完善與提高項目總結(jié)、（內(nèi)部文檔）針對驗收項目，檢查控制點文檔B11.4

23、項目經(jīng)理和財務(wù)會計對項目各項成本進(jìn)行確認(rèn)，提交項目決算申請。由預(yù)/決算員組織進(jìn)行項目決算審批。 項目經(jīng)理預(yù)/決算員項目不做決算，不能夠正確反映項目項目的實際造價和投資結(jié)果；不能夠考核投資控制的工作成效，積累技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的基礎(chǔ)資料，提高未來建設(shè)項目的投資效益項目決算申請表（內(nèi)部文檔）項目決算表（內(nèi)部文檔）針對驗收項目，檢查控制點文檔B12進(jìn)入保修期維護(hù)流程（按合同約定執(zhí)行）12.1需要維保的項目由項目經(jīng)理填寫項目維護(hù)移交清單將項目維護(hù)工作移交售后部門。針對有問題的項目需附上項目遺留問題統(tǒng)計表項目經(jīng)理客戶經(jīng)理維護(hù)項目師已終驗項目移交不及時或沒有移交，造成維護(hù)項目師對項目概況不了解，不能為客戶提供維護(hù)項目維護(hù)移交清單（內(nèi)部文檔）客戶信息表（內(nèi)部文檔）項目遺留問題統(tǒng)計表（內(nèi)部文檔）針對存在維保的驗收項目，檢查售后部門控制點文檔B13項目結(jié)束13.1項目維保期結(jié)束，項目結(jié)束進(jìn)入維保期注：內(nèi)部文檔錄入項目管理系統(tǒng)，不裝訂在竣工資料中。六、流程控制點統(tǒng)計：本流程共有25個控制點。其中：A級控制點3個，B級控制點20個，C級控制點2個。七、流程涉及的主要控制文檔：流程執(zhí)行和文檔管理指標(biāo)（項目類）序號文檔名稱備注1項目概算/立