1、海氏工作評價系統簡介海氏（Hay）工作評價系統又叫“指導圖表形狀構成法”（Guide Chart-profile），是由美國工資設計專家艾德華·海（Edward Hay）于1951年研究開發出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用并獲得成功，被企業界廣泛接受。 海氏認為，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素。海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值

2、。 付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業理論知識對該職務要求從事子行業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統份“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發現問題，分析診斷問題、提出、權衡與評價對策，做出決策等

3、的能力思維環境指環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只做了含糊規定的第八級思維難度指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導的）職務對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質作用，即只在提供信息或

4、偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務責任可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定專業知識技能評分等級說明等級說明舉例A基本業務水平熟悉簡單工作程序，達到基本的工作規則要求與工作訓練復印機操作員B初等業務水平能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收定員C中等業務水平對一些基本的方法和工藝熟練，并具有使用專業設備的能力人力資源助理、秘書

5、、客戶服務員、電氣技師D高等業務水平能應用較為復雜的流程和系統，此系統需要應用一些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員E基本專門技術對涉及不同活動的實踐相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理F熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論HR經理、總監、總和部門經理、專業人士（工程、法律方面）G精通專門技術精通理論、原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家評價關鍵：從事該崗位的工作，需要什么樣

6、的專業知識或者需要什么樣的技術技能。管理技巧評分等級說明等級說明職位A起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導員、業務員B相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等主任、執行經理C多樣的決定一個主要部門的方向，或對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業部經理D廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規劃、運作有戰略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總E全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO評價關鍵：一是所需管理能力與技巧的范圍（廣度）；二是所需管理能力與技巧的水平（深度）。人際關系技巧評分等級說明等級說明職位A基本的對多數崗位在完成基本工

7、作時均需基本的人際溝通技巧。基本通過技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通，以獲取信息和澄清疑問。會計、調度員、打字員B重要的理解和影響人是此類工作的重要要求，此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協調員C關鍵的對于需要理解和激勵人的崗位，需要最高級別的溝通能力，需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬于此等級。人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、評價關鍵：根據所管轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。管理決竅起碼的

8、相關的多樣的廣博的全面的 人際技能基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的 專業理論知識 基本的50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等業務的6676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215

9、2175200200230264264304350中等業務的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等業務的11513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052

10、8608基本專門技術152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟練專門技術2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通專門技術2643043

11、503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400權威專門技術3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840維度二 解決問題

12、的能力等級說明A高度常規性有非常詳細和精確的法規和規定做指導，并可獲得不斷的協助B常規性的有非常詳細的標準規定，并可立即獲得協助C半常規性的有較明確但較為復雜的流程，有很多先例可參考，可獲得協助D標準化的清晰但較為復雜的流程，有較多先例可參考，可獲得協助E明確規定的對特定目標有明確的框架F廣泛規定的對功能目標有廣泛規定的框架，某些方面有些模糊、抽象G一般規定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念H抽象規定的依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考評價關鍵：遇到困難時，任職者是否可以向他人請教，或從過去的案例中獲得指導。思維難度評分等級說明等級說明A重

13、復性的特定的餓情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇B模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇C中間型的不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案D適應性的變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案E無先例的新奇的或不重復的情形，要求創造新理念和富有創意的解決方案評價關鍵：指工作中遇到問題的頻率和難度所造成的思維的復雜程度思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環境高度常規性的10-1214-1619-2225-2933-38常規性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-

14、4350-57明確規定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規定的29-3338-4350-5766-7687-100思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環境高度常規性的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%常規性的12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%半常規性的14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%標準化的16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%有明確的規

15、定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%規定較為廣泛22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%只有一般規定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%抽象規定29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%解決問題能力評分表的應用舉例：營銷副總，營銷副總需要滿足，思維環境：抽象規定；思維難度：無先例的。評分：87%維度三：承擔的職務責任行動自由度評分等級說明等級說明舉例A有規定的此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導體力勞動者、工廠工人B受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工、一般文員C標準化的此崗位

16、有工作規定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理、水工D一般性規范的此崗位全部或部分有標準的規程、一般工作的指示和督導秘書、生產線工人、大多數一線文員E有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導大多數專業職位、部分經理、部分主管F方向性指導的此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監、某些高級顧問G廣泛性指導的此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執行經理、某些副總經理、某些副總H戰略性指導的有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執行人員、某些副總I僅一般性指引僅有商業原則、自然法則和政策法規做指引CEO職務責任評分

17、等級說明等級說明A微小為其他部門的工作提供服務。一旦工作出現失誤，會給其他部門的工作帶來不便B略有對實現企業的發展戰略提供支持性服務。一旦工作出現失誤，會造成其他部門工作效率的損失C中等對實現企業的發展戰略起到重要作用，一旦工作出現失誤，會造成戰略執行的偏差，或管理成本的陡增或業務收入驟減，或重要客戶資源丟失，或造成其他重大風險D巨大制定企業的發展戰略，位于企業的決策層。一旦工作出現失誤，會給整個企業的發展造成重大經濟損失。評價關鍵：公司出現失誤或犯了錯誤后，對公司帶來的損失有多大。職務對后果形成所起到的作用評分等級說明等級說明舉例間接A后勤這些崗位由于向其他崗位提供服務或信息對職務后果形成作

18、用某些文員、數據錄入員后勤員工、內部審計B輔助這些崗位由于向其他崗位提供重要的支持服務二對結果有影響工序操作員、秘書、工程師直接C分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間D主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理總監、副總裁評價關鍵：公司出現問題了。該崗位是起到直接作用還是間接作用。職務責任大小等級微小少量中量大量金額范圍職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規定的10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419

19、2533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性規范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指導的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100