1、裝備制造企業的出路裝備制造企業當下應該積極修煉內功，做到“臨危不懼”、“有機可乘”。市場滯漲時期，企業所存在的諸多問題便會逐一暴露，但也正因市場的不景氣，企業才有時間和精力進行相關提升。危機，并不單獨指某一個方面，而是挑戰與機遇并存的關鍵時刻；彎道超車，你準備好了嗎？以下列舉國外企業的經營之道。GE公司。托馬斯·愛迪生與1878年成立了愛迪生電燈公司，該公司是電燈起家，但是通過多元化發展，其特點是產融結合、全球經營。其產業主要有八大領域：能源服務、航空、醫療、資本、交通運輸、石油&天然氣、發電設備&水處理、商用、家用解決方案。2012年，GE的合并營業收入達1470億

2、美元，其EBIT為161億美元。當時，通用汽車和通用電氣是有區別的，前者是生產汽車的，而后者則是除了汽車領域，涉及范圍較廣，金融、電氣、航空、交通、廣播電視、通信、建工、油氣、塑料、貿易、家居、光纜。杰克·韋爾奇上任之初，就著手對業務龐雜卻缺乏協同性的GE商業帝國進行戰略調整，讓GE順著美國經濟的復蘇迎來發展的第二春。他采取的戰略分為兩個階段。第一階段是：“三環戰略”，環外業務全部剝離。如下圖所示：第二階段是：“數一數二戰略”，其余剝離或重組。即：聚焦優勢領域、集中強勢資源和能力、正向激勵和負向激勵相結合。但是戰略的調整須要通過具備相應能力的組織來承載和落地，為此，GE開始了基于戰略

3、的集團管控設計。總體設計目標是偏戰略的財務型管控模式。見下圖：起初，GE儼然是一家“老國企”，企業問題重重：機構臃腫、等級森嚴、流程繁冗、效率低下互相推諉。然而變革之后GE活力重生，企業員工由原來的40.4萬人縮減到22.1萬人；公司超過350個事業部和部門被剝離或整合；管理也更加扁平化，其幅度由原來的12級壓縮為5級。與1981年相比，1994財年GE營收為601億美元，增長了2.21倍；凈利潤為47億美元，增長了2.93倍；總資產為1945億美元，增長了9.3倍；但員工人數卻為22萬，比1981年減少了0.5倍。這些數據的對比便是其“減員增效”所取得成果的最好的詮釋。GE不僅具有中短期的發

4、展戰略，還通過全面提升品牌，來實現品牌溢價。其產品LOGO一直在調整，演變如下：GE的品牌價值長期居于全球前五，光景最差的年份也居于全球第六。作為一家以重工業為主業的多元化跨國企業，GE的品牌價值將西門子、3M、卡特彼勒等巨頭遠拋腦后。下圖為GE與西門子的品牌價值對比圖：但是企業的資源和精力畢竟有限，所以須要選擇最為迫切的方面著力提升；而品牌是中國企業普遍的軟肋。上述數據顯示，在“財富100強”中，中國企業占據11%，由于中國企業向來熱衷于追求“規模效應”，而不重視品牌效應的建設，因此在“Interbrand 100”中，中國無一家企業上榜，與此同時，美國企業卻占據著品牌百強榜單的半壁江山，這說明中國企業是大而不強。此時，有一個問題就需要提出來，國內企業的競爭力究竟體現在什么地方？國內企業由于其品牌無人知曉，因而品牌溢價也就無從談起。這也就不難理解，為何國外設備價值10個億，而中國設備則只有1個億，卻還認為是天價，這就是區別所在。因此，企業的主要發展在哪里？是追求短期利潤，還是追求長期的品牌溢價？在此方面，中工聯創已經有過長期的品牌觀察和研究，中工聯創在裝備