1、邵寧在中央企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會議上的講話大力提升企業管理現代化水平建設具有國際競爭力的世界一流企業在中央企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會議上的講話國務院國資委副主任邵寧(2011年2月28日在“十二五”開局之年,在國資委黨委提出培育一批具有國際競爭力的世界一流企業的背景下,召開這次企業管理創新暨全面風險管理經驗交流會,具有重要意義。會議給大家印發了一些非常有價值的典型經驗材料,這些經驗都是中央企業自己創造、實踐的成果,操作性非常好,值得深入地學習和借鑒。這次會議的中心任務,是深入貫徹落實黨的十七屆五中全會精神,總結“十一五”期間國有企業特別是中央企業管理工作取得的進展和成效

2、,交流管理創新及全面風險管理經驗,探討與培育具有國際競爭力的世界一流企業相適應的科學管理體系,研究部署在“十二五”期間推進國有企業管理再上新臺階的具體措施。今天上午和下午,聽了四個典型經驗介紹和麥肯錫專家所作國際化專題講座,感到深受啟發。就今天會議主題,我講三點意見。一、國有企業管理工作實現了重大轉型和升級,企業的市場適應能力和競爭力顯著提升經過30余年的改革開放和國內外市場競爭的洗禮,特別是前幾年全球金融風暴的磨煉,國有企業的管理工作已實現了從計劃經濟向市場經濟、從賣方市場向買方市場、從國內競爭到實施“走出去”戰略、從國外管理方法的學習模仿到消化吸收、融合提煉、自我創新的重大轉變。具體表現在

3、這樣幾個方面:一是經營管理理念發生深刻變化。絕大多數企業牢固樹立起市場、效益、質量、成本、品牌、營銷、全球化、以人為本等適應市場經濟要求的理念和社會責任意識。二是極大地豐富、拓展了企業管理的領域。戰略管控、購并整合、流程再造、精益生產、虛擬聯盟、扁平化組織、供應鏈管理等新的管理思想和管理組織已經進入企業管理的視野和范疇。前些年我們還在引進這些概念,現在不少企業已經比較深入地在實踐了。三是越來越多的先進管理方法和手段被廣大企業所應用。企業資源計劃(ERP、經濟增加值(EVA、平衡計分卡、六西格瑪、5S 管理等國際流行的管理方法和手段都在國有企業得到廣泛應用。四是經營管理人員與職工素質不斷提高。涌

4、現出一批批適應市場競爭的企業家和職業經理人,職工使命感、歸屬感不斷增強。五是“軟實力”培育越來越受到企業重視。通過構建企業文化、建立學習型組織、加強知識管理、推進管理創新、實施名牌戰略、履行社會責任、塑造企業形象等培育企業核心能力,努力保持競爭優勢。國有企業管理工作的轉變,對國有企業來講意義重大而深遠。國有企業這幾年發展狀態較好,應該說與管理水平的提升有直接關系,管理工作的轉型、升級對促進企業發展起到了重大作用。外部人士可能很難理解,國有企業怎么會在幾年之間突然就變好了?除改革的因素之外,如果深入到企業管理領域就會發現,國有企業一直在學習、在不斷地改善自己的管理水平。所以,國有企業現在狀態好不

5、是偶然的,有著內在的原因。隨著國有資產監管體制的改革,各級國資委肩負起指導企業管理工作的責任。通過認真履行出資人職責,采取有效監管措施,推動企業加強管理和管理創新,取得顯著成效。追溯改革開放30年的歷史,我國負責企業工作的政府部門一直延續著高度重視指導、推進企業加強管理和管理創新的傳統,從國家經委時期呂東同志、袁寶華同志重視推進企業管理工作一直延續到現在。國資委承擔著國有資產保值增值的責任,從出資人的角度指導、推進企業加強管理和管理創新,以實現國有資產保值增值,應該說利益更加直接、效果更大。近幾年來,各地國資委為推進國有企業管理做了大量工作,國務院國資委著重在以下幾個方面推動中央企業管理升級:

6、一是充分發揮戰略管理的統領作用,引導企業突出主業,提升核心競爭力。正確定位是企業戰略管理的核心。國務院國資委根據中央企業的資源、能力和比較優勢,分期、分批地明確了企業的主業,嚴格控制非主業投資,這成為企業制訂發展戰略和規劃的基石。戰略管理是企業長遠性、根本性的重大管理,戰略決策失誤會給企業帶來非常嚴重的后果,有些更具有不可逆性,會給企業帶來災難。在突出主業的基礎上,近年來國資委還注重在體制上為有效戰略管理建立制度保障,其中最重要的就是推進規范的董事會建設。董事會最重要的職責是把住企業的戰略方向,到目前為止30家董事會試點企業董事會在企業戰略管理上都傾注了巨大精力,并取得了很好的成效。同時,國資

7、委也在努力和企業決策層一起研究企業的戰略問題,使國資委對企業的主業管理能夠適應企業發展的需要,中鋁公司的發展戰略調整就是一個典型例子。國資委成立后中鋁公司連續多年經濟效益很好,2008年受外部環境影響成為央企中的虧損大戶。這幾年其他中央企業在發展,中鋁卻在努力脫困。脫困工作第一個方向是徹底改變內部機制,危機實際上對改革是一個機會。企業鶯歌燕舞的時候改革是比較難的,真正陷入困境,職工知道虧損了,自己的飯碗有危險了,企業內部對改革的承受力會明顯增強。中鋁抓住虧損的“機會”,徹底地把內部機制改變了,這對中鋁今后的發展將受益不淺。今天上午中鋁股份羅建川總裁講了這么一句話,過去只有民營企業能做到收入能升

8、能降,現在中鋁公司也做到了。我想中央企業中敢說這句話的可能不太多。第二個方向是戰略轉型。中鋁原先的主業是單一金屬,即鋁的冶煉和加工。中鋁公司的領導認為有問題,與國資委一起研究,到底單一金屬還是多金屬是行業發展的國際趨勢?什么樣的主業配置更符合中鋁的實際及發展的要求?經過多方論證,認為多金屬是方向,于是國資委將中鋁的主業從單一金屬調整為多金屬。這里面還有一個戰略問題,即向下游發展還是向上游發展?往下游發展是深加工,往上游發展是礦產資源。中鋁的領導和國資委一起研究形成共識,我國礦產資源相對不足而控制資源需要很大投資,往上游發展能對國家資源戰略起到支撐作用,也可以更充分地發揮中央企業的規模優勢;如果

9、往下游發展,競爭對手將是一些民營企業,而有些民營企業在深加工做得很好又有成本優勢。于是,中鋁的主業又一次進行了調整,定位為國際化多金屬礦業公司。企業戰略的適時調整優化很重要,如果中鋁的主業還是當時很窄的范圍內,可能現在仍然會很困難。二是加強內部的整合,提高集團的管控能力,促進資源優化配置。國外企業內部整合問題不是很多,除非在并購之后有整合、融合的問題。但是中央企業中有一批企業是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的,這樣形成的集團一方面先有“兒子”后有“老子”,集團管控能力往往比較弱,另一方面內部缺乏協同效應,有時候內部子企業間還是互相競爭的。如何通過內部整合提高集團管控能力,優化資源配置,是

10、許多中央企業面臨的一項任務。前幾年改革局經過調查研究,總結了中材集團等一些企業的典型經驗。中材集團起初也是典型的“歸大堆”、“裝麻袋”形成的集團,由原國家建材局所屬的工廠、研究機構、貿易公司組成,內部缺乏協同效應。集團領導班子在這個問題上頭腦比較清晰,首先明確企業的核心業務和發展戰略,然后抓住上市這個重要的機會,以上市標準為準繩大力度推進內部整合,收到了非常好的效果。推動內部整合是需要削山頭的,會觸及一些人的既得利益,需要有足夠的推動力。上市往往可以變成這樣的推動力,因為上市可以融資,企業職工會很支持;上市要聘中介機構進入企業,提出專業化的內部重組方案,集團借中介機構提出的要求在內部推起來相對

11、容易一些。通過上市重組組建的中材國際股份很快成為國際一流水泥技術裝備工程公司,到目前已連續三年居國際同行業市場份額第一名。原先中材的子公司都是各自為戰、分散運作,沒有人能做總承包,各自給跨國公司打工。通過上市之前的整合,整合出一個集成能力很強、可以做總承包、做交鑰匙工程的大的承包商,競爭力就變得非常強。去年,中材集團海外銷售收入已經占到全集團的50%以上,而中材國際占到其中的80%以上。中材集團的經驗是前幾年總結的,實際上到現在仍然有借鑒意義,對于內部仍然沒有整合到位的企業來說,仍然有其價值。這幾年央企推動內部整合的成功案例很多,通過整合集團管控能力明顯提升。三是推動企業建立風險管理體系,促進

12、企業穩健發展。2006年,針對經濟全球化、信息化程度加深,企業面臨的市場環境不確定因素日益增多的形勢,國資委印發了中央企業全面風險管理指引。這個文件制訂得比較超前,集成了國內外、包括很多中介機構對風險管理研究的成果,水平是比較高的。這個文件的性質是一個指引,一個指導性文件,并沒有強制約束力,目的是給中央企業一個導向和促進的作用。國資委這些年一直要求中央企業強化風險管理意識,主要領導要重視風險管理和風險防控,企業內部要健全風險管理制度與組織體系,重點加強“三重一大”事項的風險管理。同時,多次舉辦中央企業董事經理人員及職能部門負責人、業務管理骨干的風險管理培訓班,辦班的層次辦到具體操作者,所以前一

13、段的工作推得比較實。金融危機爆發后,很多潛在的風險變成了現實的風險,使得中央企業更加重視全面風險管理,工作深度和廣度在不斷拓展。這次會上介紹的典型經驗,如寶鋼的經驗,就非常有操作性、非常具體,值得其他企業借鑒學習。近幾年一些中央企業主動向我委提交全面風險管理年度報告,改革局每年匯總分析后再給企業一個反饋,中央企業中也涌現出不少好的經驗和做法。對編制企業全面風險管理年度報告,我們一直堅持企業自愿原則,不要求企業必須編報。實際情況是企業的積極性還是比較高的,效果還是比較好的。在全面風險管理方面今天有寶鋼的介紹,明天中國五礦還要介紹市場風險量化管理模型,這些很具體的風險控制辦法和風險控制制度體系建設

14、實踐,會給大家很多啟發。四是通過推進企業信息化,提高現代化管理水平。傳統的管理方式和手段已經不適應當前市場競爭和國際化經營的需要,只有借助于現代的信息技術手段,才可能實現管理的精細化和現代化,對大型企業更是如此。這幾年,許多中央企業實施了大型管理軟件,推進業務流程再造和管理變革,付出了相當大的努力,促使企業在市場反映速度與能力、集中統一管控、降本增效、服務質量水平和用戶滿意度等關鍵績效指標方面都得到了顯著的提升。今天通過中石油的經驗介紹可以看出一個趨勢,我們以往強調信息化是企業管理的基礎,中石油的信息化確實已經成為企業管理工作的基礎,但同時也是企業經營和研發工作的基礎,信息化有可能改變企業各項

15、工作的基礎和面貌,使企業的經營發展整體上依托于信息系統平臺基礎之上。這對于中央企業來說是一個臺階,一旦躍升到這個臺階之上,不但是企業管理,各項工作效率可能都會有一種飛躍式提高。這種企業整體上的提升會讓那些沒有實現信息化的企業完全沒辦法與之競爭,好像用冷兵器的軍隊遇上了用熱兵器的軍隊。所以,中央企業必須要上這一個臺階,你上不去別人上去了,你的劣勢就不單單是一個企業管理的問題了。國務院領導同志在有關材料上作出重要批示,充分肯定了中石油十年來信息化建設取得的成績和經驗,并要求國資委進一步加強中央企業信息化建設,提高中央企業的管理水平和競爭能力。國務院領導同志的批示給國資委提出了一個課題,下一步怎么樣

16、學習和推廣的問題,我們正在研究落實。五是支持企業積極穩妥開展國際化經營,不斷提高國際競爭力。開發國內國際“兩個市場”,利用“兩種資源”,是中央企業持續發展的必然要求,也是中央企業的使命和責任。這幾年中央企業走出去的步伐很大,但國際市場比國內有更多的政治風險、文化風險、匯率風險甚至社會動蕩的風險,如何積極地實施“走出去”戰略,強化風險管控,是國際化經營成敗的關鍵。近年來,根據中央的要求,中央企業積極研究制訂國際化經營戰略,加強國際化專業人才培養,建立健全國際化風險管控體系,海外市場開拓、參與國際分工與合作的深度和廣度日益發展,通過海外并購,尤其是資源的并購,增強了企業乃至國民經濟持續發展的保障能

17、力,不僅中石油、中石化海外并購取得重大成果,中交、水電建設、中國建筑等施工企業海外市場開拓取得重要進展,而且像國家電網公司、華能等企業也在國際化經營方面取得了實效。但總體而言,中央企業還處于“走出去”戰略和國際化經營的初級階段,這個階段的國際化主要看國際上銷售收入達到多少,取得的利潤是多少。中央企業或者說中國企業國際化的道路還很漫長,離真正國際化的目標還比較遠。除了以上五個方面,中央企業加強和改進各項基礎工作,培養造就與市場競爭和現代化管理相適應的經營管理者隊伍和員工隊伍,以及加強經營管理、培育品牌商譽、開發核心技術、建設企業文化、樹立良好的企業社會形象等方面均取得了很大進展和顯著成效,競爭“

18、軟實力”不斷增強。這幾年中央企業管理水平確實有了很大的提高、很大的變化,這種變化是持續不斷發生的,中央企業管理意識在增強,自身狀態在改善。二、新的環境和挑戰對加強企業管理工作提出了更高的要求,研究提升世界級管理水平成為國有企業尤其是中央企業一項重要而緊迫的任務改革、管理和發展是相輔相成、相互促進的關系,加強企業管理,推動管理創新,是促進國有企業改革發展的重要基礎和保障。在“十二五”期間,國有企業將面對更加復雜多變的外部環境和諸多新的挑戰,對企業改革、管理和發展都將產生重大影響。其中,來自日益加深的全球化市場環境、對國有企業履行社會責任更高的要求、轉變經濟發展方式的低碳、環保要求,以及國際競爭、

19、科技發展和信息技術更深更廣的應用等諸多方面的挑戰,將對企業管理產生深刻影響。因此“十二五”期間,管理工作必須進一步加強、改進和創新,才能適應國有企業改革發展的要求,提高市場競爭力。就中央企業而言,在去年底召開的中央企業負責人會議上,王勇主任代表國資委黨委提出在“十二五”期間中央企業改革發展的核心目標是做強做優中央企業,培育具有國際競爭力的世界一流企業,為此要實施轉型升級、自主創新、人才強企、國際化經營、和諧發展等“五大戰略”。應該說這個目標是很高的。對于中國企業來說,平著鋪攤子做大是相對容易的,因為我國有一個非常大的國內市場,但是我們向上提升、向高端走并不容易,因此王勇同志提出的這個目標是不容

20、易達到的。用這個目標去衡量,我們有30家企業進入世界500強就不值得我們過于興奮了。而這一目標的提出對中央企業又是非常及時、非常有意義的,因為“十二五”期間的國際國內市場環境將使橫向擴張的余地越來越小。通過實施“五大戰略”,實現這一核心目標要做的工作很多,但是特別需要強調的是,沒有一流的管理就不可能有效地實施“五大戰略”,沒有世界級的管理水平,就不可能造就世界一流的企業。管理是基礎,如果我們不能把企業管理好,要想成為世界一流是不可能的,或者說某個時間進去了,可能過一段時間還得出去。盡管這些年中央企業在諸多方面都有長足的進步,而且大多數已經成為各自所在行業的國內排頭兵,但是當我們站在全球的視野審

21、視中央企業,就會看到很多差距和不足,除了在規模、裝備水平等硬實力方面,軟實力方面也有明顯的差距。實際上中央企業現在在規模、裝備水平、硬實力方面和一些國外大企業相比,可能差距并不是很大;但是在軟的方面,尤其在管理方面、在信息化方面、在國際化經營能力方面,我們的差距比在硬的方面所顯示出的差距要大得多。就中央企業培育具有國際競爭力的世界一流企業的基礎和條件,以及與世界一流企業的差距,前一段改革局做了專題調研。目前來看,中央企業在經營管理方面與世界一流企業的差距突出表現在以下幾個方面:第一個差距是國際化經營方面。世界一流企業大多數是國際化指數很高的跨國公司,財富500強中除中國企業之外,大多數企業本國

22、之外的營業收入、利潤、資產和員工要占到一半以上。它們超越國籍而存在,產業鏈和觸角延伸到世界各個角落,在成本最低的地方采購,在融資成本最低的地方融資,在人才最密集的地方研發,具有很強的全球資源配置能力;它們掌控著行業的核心技術、知名品牌和市場網絡,始終占據“微笑曲線”的兩端,具有很強的全球價值創造能力;它們能夠吸引和留住全球頂尖人才,擅長并購整合,產融緊密結合,具有很強的全球資本運作能力。相比而言,中央企業包括進入世界500強的30家企業,離成為真正意義上的全球性跨國公司尚有很大差距。許多中央企業規模很大,但仔細分析一下,很大程度上是由于我國有很大的市場規模,并不一定意味著國際競爭力很強。那些小

23、國進入世界500強的公司,無一例外是全球化的跨國公司,因為它們沒有一個大的國內市場可以依賴。國際化經營能力的差距表現在多個方面:國際化經營人才不足是一個重要方面,真正能用幾種語言去談判的人才匱乏;經營層對國外法律環境尤其職工保護法律不熟悉;對海外員工的聘用主要是當地的工人,經營管理層聘用得還很少。第二個差距是管理信息化。世界一流的企業都擁有很高的信息化水平,并借助信息化平臺,建立起卓越的運營、管控能力和精細化管理。著名的沃爾瑪低成本供應鏈管理,戴爾的電腦直銷模式,都是借助信息化平臺通過管理創新實現的,其整個商業模式和以前都不一樣了。思科公司的管理信息化已經完全成為國際化經營的基礎性支撐,員工在

24、網上辦公,公司90%的銷售業務在網上完成。臺塑的信息化管理能夠實現數據一次性就源輸入,全球范圍內多次有效使用,十年前就實現了每月一日全球財務結算。信息化水平高低是能否達到世界一流管理水平的重要標志。近幾年,中央企業信息化應用有了很大進步,但與世界一流企業比仍有很大差距,這將影響企業管理現代化水平的進一步提升。第三個差距是管理創新能力方面。世界一流企業無一例外高度重視管理創新尤其是商業模式的創新和新的管理方法的應用,豐田的精益生產、GE六西格瑪管理、蘋果公司商業模式創新等成為創新者取得并保持競爭優勢的銳利武器。從計劃經濟向市場經濟轉軌以來,企業管理創新取得顯著成效,但與世界一流企業相比,基礎管理

25、與管理創新能力仍然有待提高。比如,制度建設是企業健康穩定運行的基礎,在這方面,臺塑2715項制度從設計、運行到監督、改善,整個流程都實行電腦化管理,管理的信息化和精細化程度令前往學習交流的中央企業負責人由衷感到佩服。臺塑這套東西也是根據臺塑的管理文化,根據王永慶老先生的管理理念,通過信息化的工具實現的。這些需要我們創造性地應用,而不是簡單地學習和模仿。在重大開創性管理創新成果方面,我們的差距更加明顯,總體上還處于學習、模仿、改善、應用的階段。管理就是生產力,管理創新就是競爭力,而重大開創性的商業模式的創新,可以成為引領競爭優勢的核心競爭力。我國經濟融入全球化的程度越來越深,我國企業與跨國公司在

26、一個平臺上競爭,人家重視管理創新,通過管理創新創造出更為有效的資源整合方式或商業模式,我們這方面的差距也需要改變。這些年國際上企業管理的新成果很豐富,中國人的學習能力非常強,國外創造出來我們馬上引進,但自己的創新還是不夠的。第四個差距是風險管理方面。世界一流企業往往都有健全的內部控制體系,建有比較完善的風險預警指標系統,備有全套的應急預案,建起統一的風險管理文化,從戰略決策層面到具體業務層面都嚴格執行風險管理流程,利用信息化手段將風險管理固化于業務流程,并與日常經營管理融為一體。如果把風險管理和日常經營管理弄成兩張皮,肯定不會成功。風險管理應該是一種理念和要求,融化在日常管理之中,風險管理和日

27、常經營管理絕對不是兩個東西,應該是一個東西。全面風險管理指引發布之后大家很重視,但風險管理不是幾年就可以解決的,它需要逐漸深化,逐漸和日常經營管理融為一體。這幾年世界經濟競爭表明,如果不重視加強風險管理,即使是世界著名企業甚或百年老店,也會由于各種各樣的因素,包括市場的和內部的因素,瞬間被摧毀。盡管近幾年中央企業在全面加強風險管理方面下了很大功夫,進步很快,但基礎還比較薄弱,還需要進一步鞏固提高。尤其是這幾年中央企業國際化運作、并購日益活躍,使我們面對的風險更大了。例如,利比亞不是商業風險,而屬于政治風險,我們“走出去”不得不考慮這方面的風險。國資委真正提出全面風險管理只有短短四年多時間,目前

28、的工作廣度和深度還遠遠不夠。中央企業要實現王勇主任提出的培育世界一流企業目標,就要從經營管理的角度,從軟的方面逐漸縮小與世界先進水平的差距,特別是在國際化經營、信息化管理方面的差距,這是我們下一步需要非常重視的工作。三、圍繞提升企業現代化管理水平與國際競爭力,需要著力加強的幾項重點工作“十二五”期間,我國仍將處于經濟發展的重要戰略機遇期,這也是國有企業進一步做強做優的關鍵時期。但我們也需要清醒地看到,“十二五”期間我國經濟發展的市場環境與“十一五”期間相比將是偏緊的。“十一五”期間尤其是“十五”和“十一五”上半段,我們面對的國際市場是擴張型的市場,而大家分析,這個擴張型的市場在“十二五”期間很

29、難再現了。金融衍生品是此次金融危機的直接原因,美國金融衍生品的壞帳仍需要一個繼續消化的過程,創造金融衍生品是增加需求的因素,消化這些壞帳是減少需求的因素。很多分析認為此次金融危機的深層次原因是美國過度消費的發展模式,危機后不得不進行調整,最近一兩年美國的居民儲蓄率在上升,這意味著居民消費在減少。所以,無論從金融危機的直接導火索還是更深層次原因來分析,未來我們所面對的國際市場與前一個時期相比將是比較緊的。另一方面,國內擴張需求的余地越來越小。經過幾次運用擴張性的政策,包括財政政策和貨幣政策刺激內需,我國基礎設施領域有回報的投資機會越來越少,一些重要終端產品的社會需求已被透支,再進一步擴大內需的難

30、度越來越大,潛力越來越小。所以,無論從國外還是國內來看,“十二五”期間我們所面對的經濟環境肯定偏緊,因此需要及時調整和改變發展方式。在這樣的環境下,更需要我們抓住機遇,樹立信心,堅持以深化改革為動力,以加強管理和管理創新為基礎,以提升產業層次、提高技術含量為中心,促進企業持續健康發展。就中央企業而言,發展要有新思路,改革要有新突破,管理要上新臺階,要在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與全球分工,在這個過程中打造具有國際競爭力的世界一流的企業。這個方向上需要做的工作很多,就企業管理而言,需要重點做好以下幾個方面的工作:(一加強企業戰略管理,制定正確發展方向。企業要對自己所處的外部環境經

31、常進行科學的分析,充分研究市場和競爭對手,研究科技及產業格局的發展變化,在此基礎上制訂并且動態調整優化發展戰略。我們的企業的預見性與國際先進企業比是有差距的,世界一流企業往往能夠洞悉產業發展的趨勢和前景,經審慎研究確定發展戰略及目標之后,就堅持不懈地為之奮斗,即使經理人變更也不會改變。中央企業也有這樣的案例,像新興鑄管集團(即新興際華集團,發展鑄管是九十年代定的,現在回過頭來看,當時進行的戰略轉型是非常正確的。我們幾家專業外貿公司的實業化轉型,軍工企業的民品發展,戰略性因素的把握、掌控非常重要,如果轉不好,風險是非常大的,應該說這方面我們有非常成功的案例。但是也有一些中央企業貿然進入一些不熟悉

32、的產業領域,搞了一些并沒有把握但投資非常大的項目,沒有技術也沒有隊伍,現在非常被動,這樣的教訓也就在我們身邊。所以,中央企業下一步仍然須高度重視戰略管理,防范戰略性風險,促進企業可持續發展。在今后外部環境比較緊的情況下,如果戰略發生了問題,一個重大投資出現失誤,可能就會把一個大集團給拖下去。(二進一步推進企業的信息化建設,提升現代化的管理水平。充分發揮信息技術對提升企業技術能力和管理效率的重要作用,加快企業主要領域的信息系統建設,促進信息技術與經營管理、產品研發、供應鏈優化、戰略聯盟等深度整合。實際上就是把經營管理和發展真正實實在在地放在信息化的平臺上。必須清醒地看到,信息化本身是非常好的事情

33、,但它也有風險,信息化也不是“免費的午餐”。一方面信息化需要很多軟硬件投資,同時又會因為業務流程的再造、組織管理的變革對企業內部的狀態提出要求,而內部的要求達不到、阻力太大,會導致信息化的失敗。中央企業里面有非常成功的典型,也有不太成功的典型。前幾年有些部門對中央企業進行檢查,也反映某些企業信息化方面投入很大,但是效果不夠好,引入的系統與內部的流程和組織系統不匹配,但是調整內部的問題又缺乏足夠的力度和信心。我們要特別學習借鑒中石油“八個堅持”的經驗,堅持總體規劃、項目管理、業務主導、先試點后推廣、系統集中架構、精選服務商、選用成熟的軟件和國際合作,避免走彎路,提高一次成功率。(三進一步加強風險

34、管理,增強企業風險管控能力。隨著國際化經營和全球化競爭的發展,企業面對的經營形勢將更趨嚴峻和復雜,必須從戰略高度重視風險管理工作,建立全面風險管控體系和工作機制,強化全員風險管理意識,建設統一高效的風險管理文化,完善重大決策、投資、購并、財務、購銷、金融衍生品等高風險領域的內控制度和工作流程,健全中央企業重大風險監控機制。對于董事會試點企業,董事會要高度關注企業的風險防控體系建設,這是董事會的職能所在。所有企業都要深入分析經營中面臨的風險因素,制定風險防控的措施和應對預案,實現風險管控目標和管控能力、風險預防和抓住機遇之間的平衡;加強企業日常風險評估工作,切實把風險管理與各項經營管理活動特別是

35、關鍵業務環節緊密結合,探索適合本企業特點的風險量化分析和風險監測預警的技術手段和實現方式,借助信息化促進內控管理的升級,提高風險預警、反應能力和管理水平。在借助信息化加強風險管理方面一些企業有自身的特色,如中石化組織一批熟悉業務、廉潔自律的老職工在信息系統上搞“網上巡視”,抽查跟蹤關鍵業務流程,收到了比較好的效果。國資委將加強對央企風險管理共性問題的研究,在企業自愿基礎上繼續組織做好年度風險管理報告的編報及反饋工作,適時研究出臺進一步指導企業加強風險管理的指導性文件。(四積極穩妥推進國際化經營,提高企業全球配置資源的能力。國際化是做強做優企業極為重要的環節,也是培育具有國際競爭力的世界一流企業

36、繞不過去的一個過程。亞洲企業與歐洲企業不同,可能是文化差異過大,國際化都很難,日本企業實現國際化用了幾十年的時間。為了促進中央企業持續發展,肩負起國家賦予的責任和使命,中央企業應當盡量縮短這一過程。我們對國際化也要有正確的認識,努力做國際化經營的高端,做價值鏈的組織者,而不應該是單純的工廠或賣低附加值的產品,這就要求企業必須具有核心競爭力,包括以一流的研發掌控核心技術,一流的產品做好市場的定位,一流的營銷能力創造國際知名品牌,一流的整合促進資源優化配置,一流的員工隊伍提高顧客的忠誠度,一流的文化建設增強企業的凝聚力。在這些方面,人才是最關鍵的,我們要進一步加強適應國際競爭需要的企業領導力建設,

37、建立具有全球化的戰略思維和寬闊視野的領導班子,培養滿足國際化經營需要的人才隊伍,逐步做到全球配置資本、人才、研發等各類資源。我們既要重視海外并購,加快企業國際化進程,又要注重加強并購專業團隊建設,完善并購工作流程,做好盡職調查審慎決策,增強對并購項目的管理能力。(五圍繞做強做優、建設世界一流企業加強對標工作。通過與國際同行業一流企業對標,能夠為我們找到管理實踐中可以比較的參照系,傳導一種間接的市場競爭機制和壓力,加上配套的考核、管理措施,確實是促進企業改善管理的有效手段。中央企業對標工作前幾年就開始了,榮融主任在任的時候,就號召中央企業每家都要選擇一個同行業國際先進企業進行對標,這項工作近年來

38、取得了非常好的進展和收獲。前幾年很多中央企業發展態勢不錯,但是大家的精神狀態很實際,主要是因為通過對標知道自己的差距,我們和自己的過去比確感到很欣慰,但和世界一流企業比,我們的差距是普遍性的。建設世界一流企業的工作,仍然要從對標開始。我們也在研究建設世界一流企業的工作要不要具體化、程序化?如果要具體化、程序化,可能第一步要做的就是對標,只有和國際先進企業對標,才會知道我們和世界一流企業到底還差多少?近年來的對標工作對中央企業發展的直接作用是非常大的。大家知道中國移動效益很好,多年利潤水平都排在中央企業前列。一提中國移動就有人說是壟斷,實際上中國移動的內部工作基礎是非常扎實的。中國移動十年來分兩

39、個階段堅持與世界一流對標:第一個階段從2001年開始,與世界同行業綜合指標前4位的企業以平衡計分卡為工具進行對標,結果到2005年大多數指標達到了這些企業的水平;從2006年開始,中國移動提出“從優秀到卓越”的跨越,與世界同行業一流指標對標,結果到去年大多數指標處于世界領先水平。中國移動的實踐說明,實現做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業的目標要求,開展對標特別是與世界一流企業對標,是一項重要而有效的舉措。中央企業不僅要與國際先進企業對標,凡是比我們強的,都應該成為我們的學習標桿。中鋁的對標就選擇了民營企業,因為民營企業的成本比中鋁低,在這方面與世界一流企業對沒有意義,和民營企業對反而會比較出自身的差距。中鋁這樣的大公司,放下身段和民營企業對標,結果促進了各項指標的改善。對標不僅要注重硬實力的對比,也要注重對比軟實力,不僅要注意指標的量化比較,而且要比較蘊藏在指標