1、管理信息系統考核案例分析上海貝爾股份有限公司成立于1984年，是國資委直屬企業，是中國第一家外商投資股份制公司，擁有強大的本土實力和廣泛的全球資源。公司為運營商、企業和行業客戶提供端到端的信息通信解決方案和高質量的服務，其產品覆蓋有線和無線方案、光接入方案、端到端LTE方案、光網絡、IP網絡、網絡核心及應用、網絡管理及服務等諸多領域。 今天，上海貝爾已成為集研發、產業化供應鏈和信息技術服務中心于一體的阿爾卡特朗訊在全球的旗艦。公司擁有世界一流水平的生產制造平臺，銷售服務網絡遍及全國和海外50多個國家。公司擁有10，000多名員工，其中研發人員4000多名，在全國31個省、市、自治區都設立了分公

2、司。在2012年中國移動LTE（4G）的招標中，上海貝爾股份有限公司取得了新建城市設備占有率第一的好成績。上海貝爾以客戶至上為宗旨，是能夠真正滿足中國客戶國際化業務需求的公司。目前，國內市場三分之一的固網、三分之一的寬帶接入和五分之一的移動網絡是由上海貝爾提供的。國際領先的前瞻性研究項目: 綠色通信及微小區和中繼技術、TD-LTE-A和LTE-A FDD上行傳輸技術、VDSL2技術。 公司愿景：實現互聯世界的無限潛能。l 發展戰略：始終堅持自主創新戰略，實施全球價值鏈發展戰略，對于上海貝爾在新時期的新策略，公司強調重點把握四個關鍵點，即把以客戶為中心作為原則，以健康發展為目標，以開拓創新為精神

3、，以能力打造為策略。l 近期發展目標及計劃：一、2014年整體形勢仍將十分嚴峻，更加要求在戰略上和戰術上精心部署，在工作中高效執行，真正做到危中尋機，穩中求進。二、發展要繼續強化穩健增長這條主線，確保主營收入、運營利潤、現金等各項經濟指標穩健增長。三、上海貝爾近幾年的另一個發展目標是創新轉型，要進一步加強在市場、研發、運營、并購等各領域的創新轉型，加快國際化步伐，推動公司新一輪戰略發展。以上是對公司簡介、戰略目標和近期計劃的分析。為了實現這些戰略目標和計劃指標，下面我采用管理學中的SWOT分析法和諾蘭模型對公司發展環境進一步探究，找出存在的問題和需要改進的地方，并以此為基礎擬定解決方案。l S

4、WOT分析：機會隨著全球化深入發展，參與全球范圍內競爭的時空限制逐漸消失，企業并購成為跨國公司擴大規模的重要手段。威脅全球電信市場的投資和需求放緩，外包合同制造商的競爭加劇，產品的生命周期日益縮短。優勢具有國際競爭力的研發創新基地，具有強大的人才優勢、深厚的技術積累和高效、完善的研發體系，憑借本地資源與國際競爭優勢，公司與阿爾卡特朗訊全球先進的技術相結合，而且政策上有國家技術與資金的支持。劣勢公司現有組織結構對貿易規模的提升形成制約，精細化管理程度和交貨敏捷性不夠，與專業化外包CER公司相比有較大成本弱勢。l 諾蘭模型：根據諾蘭模型，我認為貝爾正處于整合期與數據管理期的過渡階段。在控制期的基礎

5、上，建立集中式數據庫和各種信息系統，要重新裝備大量設備，該階段預算費用又將大幅增長。數據管理階段，計算機信息處理系統為數據資源的統一管理打下了基礎，需要在此時期提高系統對企業業務的水平支持。經過以上分析，我們對上海貝爾公司目前情況和經營環境有了較為全面的了解，下面對一些具體問題尤其是企業資源計劃ERP的實施與使用，設計出具有針對性的系統解決方案。一、管理信息系統的數據處理流程分析我國通訊產業目前正在從固定業務向高速、移動的網絡發展，電信網絡中存在大量的網絡設備需要更新換代，很多的設備由于元器件老化、軟件版本無法繼續升級等問題。終端、業務和內容是下一代無線寬帶網絡能否成功的關鍵要素，LTE商業運

6、營的發展需要一個快速可靠的數據處理系統，并需要一種解決方案來提供并保障必要的網絡資源在需要時能得以呈現。要解決這些問題，電信設備制造企業就需要一套精確的網絡軟硬件數據作為決策支持系統（DSS）以支持銷售決策、運營質量監控和日常維護。 圖1 改進方案公司數據收集處理系統模型 公司現有的數據收集流程主要分為10個過程，數據收集流程現狀的主要弊端：手工操作、效率低、準確度低、數據保存沒有連貫性。 圖1所示的數據收集處理模型主要由四個過程組成：人機接口；數據分揀；數據處理；數據共享。改進后，數據收集處理過程大大簡化，信息處理效率將得到很大提升，提供有效的人機交互系統下的決策支持，適應網絡條件下的市場需

7、求，在同行業競爭中贏得競爭優勢。二、實施企業資源計劃ERP管理隨著企業規模的不斷擴大，企業對信息管理的重視逐漸提升，原有的信息管理方式已不能滿足企業對管理的需求。為了解決這種情況，企業資源計劃（ERP）作為為企業決策層以及員工提供運行手段的管理平臺，是信息化時代企業全部戰略的關鍵部分，是一個集成的管理系統，更是一條連接公司各個業務流程的紐帶。公司成立之初，采用MRP系統，這在當時還是相當先進的管理系統。它能借助計算機的運算能力以及系統對客戶訂單、物料在庫和產品構成的管理能力，實現按客戶訂單計算物料需求計劃，減少庫存，優化庫存。但是，不可避免的是，MRP只是一種物料管理模式，它將財務控制、資產管

8、理和銷售分銷等排除在外，不能適應形勢的發展。各部門管理系統不統一，信息溝通不暢是MRP的一大缺點。根據某著名財務咨詢公司所作的調查，當時上海貝爾內部竟然有9個不同的管理系統，如生產部、財務部、計劃部等都有自己相對獨立的系統，形成一個又一個的“信息孤島”，造成溝通不暢。這些問題，構成了公司管理創新的瓶頸，也在一定程度上阻礙了公司內部管理前進的步伐。相比MRP而言，ERP是企業資源管理新的發展階段。它不只是計算機的應用問題，而且是一種全新的管理方式，除了物料管理以外，ERP還包括了財務、生產、銷售、人事等廣泛的內容， ERP的實施將有效解決這些問題。企業資源計劃ERP實施方案：（1） 組織結構：

9、1. 公司經營組織結構設計 2. 公司管理組織結構設計這兩種組織結構適應了經濟全球化和商業網絡化條件下的經營環境變革需求，組織結構的扁平化減少了管理層次，降低了企業管理成本，提升了企業對市場的反應速度。組織業務分散化已成為當今世界各種組織的普遍需求，這也有利于培養公司的核心競爭項目。組織結構柔性化即靈活性公司部門有需要時可以迅速組織起來，完成既定目標之后即可解散，可以大大提高資源的使用。（二）ERP實施目標：根據先易后難、先解決緊迫問題的原則，上海貝爾應當首先引入的ERP模塊是銷售、生產、供應和財務4個最主要的業務模塊。 根據公司業務擴大需要和發展戰略調整，以后上海貝爾還需要優化ERP，在適當

10、時機引入HR（人力資源管理）、PS（項目管理）等模塊。（三）ERP系統中各個單元模塊的職能： 1.銷售 用來幫助企業銷售人員完成客戶檔案、銷售報價、銷售訂單、客戶定金、客戶信用檢查、銷售發票處理等一系列銷售管理事務。主要有銷售訂單生成、建立，銷售合同跟蹤，發貨揀配，報價支撐體系，銷售主數據維護等，其中銷售主數據維護包括用戶數據、定價。通過它，用戶可以及時了解到銷售過程中每個環節的準確情況和數據信息，銷售人員可以清楚地知道所有動態業務數據以及相互關系。 2.生產 按照預測的銷售前景來編制生產大綱；再按主生產計劃的排程，編制物料需求計劃，據此采購原材料和零件，并安排部件的生產，以期將制品、原材料及

11、成品控制在最優水平上。此外根據物料需求計劃的結果核算能力，調整主生產計劃，盡量維護能力的平衡。主要包括中長期預測計劃、生產控制和生產主數據維護4項，其中計劃有主生產計劃、物料需求計劃，生產控制有生產訂單生成、確認等，而生產主數據維護則包括物料清單、工作中心工藝路線。 3.財務 對企業在經營過程中的財務活動和財務關系產生的日常帳務、財政報表、費用、固定資金、流動資金、專用資金、銷售收入和財務支出等內容進行管理。以財務為中心的集中管理使企業徹底解決了各項財務核算和帳面核對不準確等問題。同時還具有進行多單位集團管理、多幣種涉外業務以及大量系統決策分析等功能。 4.供應 包括庫存管理、庫存盤點、采購、

12、物料主數據維護和供應商主數據維護等內容。（四）公司業務流程圖建模：NO 圖3 業務處理流程圖 圖4 針對市場變化業務改進流程圖流程圖管理重點：根據客戶需求，進行需求定位，提供端到端的電信解決方案和高質量的服務，并且要不斷根據市場的變化及時對該流程進行改進。ERP的改進和使用，將適應上海貝爾結構調整的步伐，理順了企業運行機制，將很快形成高效優化的“橄欖型”結構，隨著通信產業的變革、市場競爭的加劇和企業的發展，也有利于公司形成內部高效運作、對外快速反應、充滿活力的組織，從微觀上看，也加快了庫存周轉，大大降低經營成本。3. 供應鏈管理方案分析上海貝爾與外部供應鏈資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳

13、統的運作管理模式，而并沒真正面向整個系統開展供應鏈管理。新時期全球IT產品市場需求出現爆發性增長，但基礎的元器件材料供應沒及時跟上，眾多IT行業廠商紛紛爭奪材料資源，同時出現設備交貨延遲等現象。由于上海貝爾在供應鏈管理的快速反應、柔性化調整和系統內外響應力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫存積壓，許多產品的合同履約率極低，客觀現狀的不理想使公司需要對供應鏈管理進行改革。 電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，供應鏈管理與電子商務相結合，其戰略目的就是幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的物流、信息流、資金流。在電子商務支持下，供應鏈管理戰略的重點分別是供應商關

14、系管理、市場需求預測和庫存管理E化。 (1) 供應商關系管理 供應商的遴選標準：首先，依據供應商關系管理模型對上海貝爾的需求產品和侯選供應商進行彼此關系界定；其次，明確對供應商的信息化標準要求和雙方信息溝通的標準。供應商的遴選方式和范圍：上海貝爾作為IT廠商，其供應商呈現全球化的傾向，故供應商的選擇應以全球為遴選范圍，而充分利用網絡手段進行遴選和評價，如：運用網上供應商招標或商務招標，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以實現公平競爭。 （2）需求預測和響應 上海貝爾可以在公司原有網絡的基礎上，與各分公司、分銷商專門建立需求預測網絡體系，實時、動態地跟蹤需求趨勢、收集市場數據，隨時提供

15、最新市場預測，使上海貝爾的供應鏈系統能真正圍繞市場運作。近期，可通過網絡專線的延伸建立公司內部ERP系統與分公司、專業分銷商之間的電子聯接，同時將有關產品銷售或服務合同的審查職能下放至各大分公司，使市場需求在合同確認時即能參與企業ERP運行，同時在需求或合同改變時企業ERP系統及時響應，調整整個供應鏈的相關信息。(3) 庫存管理E化根據近年遇到的實際情況，對關鍵性材料資源，考慮采用聯合庫存管理策略。通過供應商和上海貝爾協商，聯合管理庫存，在考慮市場需求的同時，也顧及供應商的產能，在電子商務手段的支持下，雙方實現信息、資源共享、風險共擔的良性庫存管理模式。供應鏈管理進行動態補償，同時實行即時的相

16、關信息交換，采用供應商管理客戶庫存模式來實現終端成品庫存管理。 實施供應鏈管理要以上海貝爾作為核心企業，以客戶需求為中心，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流,有效地實現供應鏈上各個業務環節“信息孤島”的連接，使業務和信息實現有效的集成和共享。同時，供應鏈管理的實施也將改變傳統的供應鏈上信息逐級傳遞的方式，為企業創建廣泛可靠的上游供應網關系、大幅降低采購成本提供了基礎，提高供應鏈運營的效率，提高顧客的滿意度，并使組織模式和管理方法得以創新，使得供應鏈具有更高的動態適應性。供應鏈管理的實施也將使得公司的全球價值鏈得以延伸，在設計、采購、生產、銷售，發送和服務各個環節取得更高附加值，同時，電子商務的支持下