1、國美電器戰略分析一、國美電器概況創立于1987年的國美電器，就像一個“探索者”似的不斷發展， 銷售額不斷上竄。1987年國美在成立初期，其資產只有 3萬元，當年的銷售額就 超過500萬元；次年銷售額就達到千萬元；1992年銷售額超過億元 大關；1997年接近10億；2000年超過30億。2006年中國企業界的風云人物中，黃光裕可算是出盡了風頭， 賺盡了眼球。國美先是和華平投資結成戰略性合作聯盟，華平認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證；緊接 著國美以69.87億港元的代價向黃光裕收購其所持有的國美母公司 35%勺股權；而在4月，黃光裕通過鵬泰投資陸續增持中關村的股

2、份， 持股總數將達到17.07%, 一躍成為中關村第二大股東；和大連實德 聯手，進軍房地產市場；并購黑天鵝，圈地"大東北”;控股廣東愛 多，涉足家電制造業；2006年7月31日，國美完成收購上海永樂； 高調入駐南京黃光裕的目標是，到 2008年，國美的銷售額要達 到1200億元，在國內市場占有率將提高到10-15%,門店數量達到800-1000家以上，跨進世界500強行列，成為具有國際競爭力的家 電零售巨頭。二、背景資料為了適應市場的需求和自身發展的需要，國美由一開始的彩電、 空調、洗衣機等產品，增加了 DVD、電熱水器、手機等相關產品經營：他由一開始只經營進口產品轉換為進口產品、國

3、產并營，繼而只 注重國產經營。黃光裕于1996年成立了鵬潤集團，在鵬潤集團底下成立了鵬潤房地產。黃光裕自2000年開始資金運作，于2001年成立鵬泰投資，開始 啟動這項業務。2004年4月6日，國美音像有限公司成立，它是和國美電器同 屬鵬潤集團的另一子公司。2006年，國美將著力點放在了百貨、電視購物以及藥品和個人 護理用品三大領域。著力打造鵬潤電器之后，國美又著力打造“國美電器工業園”， 意圖借力OEM的方式涉足產業鏈上游的電器制造。三、具體分析從全局出發，國美采用相關多元化戰略；并且根據實際變化局部 采用非相關多元化。兩大戰略相互促進，相互補充，貫穿國美整個過 程。國美由一開始的彩電、空調

4、、洗衣機等產品，增加了 DVD、電 熱水器、手機等相關產品經營；他由一開始只經營進口產品轉換為進 口產品、國產并營，繼而只注重國產經營。以上無不體現相關相關多 元化戰略。在鵬潤集團底下成立了鵬潤房地產、 開始資金運作、國美音像有 限公司成立、國美將著力點放在了百貨、電視購物以及藥品和個人護理用品三大領域以及著力打造“國美電器工業園”,更將非相關多元化詮釋得淋漓盡致。四、優劣性分析優勢；將不同業務部門的相關性活動聯系在一起運營 ，以能夠創 造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動 ，降低成 本，同時，價值鏈的存在也可以有效分擔企業分險。國美電器以家電產業為中心，進一步經營相關產品，從而多

5、 元化經營。在經營彩電、空調、洗衣機的同時，增加 DVD、電 熱水器、手機等相關產品的經營，形成一定的規模經營，降低成 本，獲取更大的利潤，同時也有效的分擔了企業的風險。多種產品共同發展，增強企業的競爭優勢。單一產品的經營不利于企業長遠、 更好的發展，有一定的局 限性。所以，國美將彩電、洗衣機、點冰箱以及DVD、手機、電熱水器共同經營，增強了企業競爭優勢。進入新領域，多個領域共同發展，有效的避免原有產品進 入產品的衰退期，從而避免企業的經濟波動。俗話說“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里"，闡釋的就是這 個道理。國美在這點做得很好。它不但在家電行業做得相當好， 房地產、資本運作、音像公司

6、也經營的相當出色。這樣有效地將 經濟波動引起的扼殺在搖籃中了。劣勢：國美電器向幾個不同的市場提供產品或是服務，容易造成企業機構的膨脹，容易出現機構冗雜問題。國美電器跨不同的行業，產業，面對不同的要求，造成企 業管理上的復雜化，不利于企業的管理和企業的更規范的經營運 轉。國美電器現在如此加強力度在相同產業、不同產業進軍， 同時也會會使其資金出現問題，它應該視時視度視情況進入，如 果毫無計劃的進入，如日中天的國美電器有可能重蹈多元化經營 失敗企業的覆轍。五、總體概括國美采用的多元化戰略奠定了其“互動、互助、互補”的有 力競爭局勢、實現國美的規模經營和單一產品向多種產品經營的 轉型同時使國美從前期的宣傳到最終的售后服務有了更進一步 的優化。在國美的設計里，幾大產業既要能夠獨立生存，實現產業內 的良性循環，同時產業之間又要能夠互動、互助、互補；在保持 家電經營優勢的同時，大膽進軍房地