1、員工激勵機制與技巧 激勵涉及兩方面問題，一是組織的激勵機制，二是管理者的激勵技巧。員工激勵，二者必須兼顧。激勵就是通過適當?shù)姆椒ぐl(fā)員工、的工作熱情和積極性，引導、規(guī)范員工按組織的要求做事，從而有效地實現(xiàn)組織目標和員工個人目標。國內(nèi)外許多人力資源研究或咨詢機構(gòu)對員工激勵調(diào)研后認為，員工加入組織普遍看重的因素位列前三的分別是：組織因素、工作因素和領導因素。 組織因素：如企業(yè)的知名度、薪酬、福利等同激勵機制相關的因素。 工作因素：如崗位與個人興趣的匹配程度，工作的挑戰(zhàn)性和給自己帶來的成就感，工作時間與生活的協(xié)調(diào)程度，是否有培訓與發(fā)展機會等。 領導因素：如直接主管是否值得信賴，其靈活度和培養(yǎng)下屬的能

2、力等. 而員工離開組織位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是員工加入組織的這三個普遍原因的倒序：領導因素、工作因素與組織因素。美國專門研究人才管理的Talent Keeper公司得出的結(jié)論為：員工流失的首要原因是直接主管，占到離職員工的34。 可見，激勵機制有助于組織吸引人才，而留住人才更要靠經(jīng)理人的管理技能，這其中，激勵機制的建立是基礎，激勵技巧的運用是關鍵。激勵機制的內(nèi)容和實施手段組織激勵機制的內(nèi)容包括三個支點和三條通道(見圖表1)。 三大支點 三個支點為組織目標體系、誘導因素集合和個人因素集合。 組織目標體系 組織目標體系這一支點，為激勵機制設定了激勵的目的和標準。組織的戰(zhàn)略目標首先要簡潔

3、、明確、可評估，最好有量化指標；其次要有挑戰(zhàn)性；再次要有優(yōu)先次序。此外，還需要具有相容性個人目標、局部目標相容于組織整體目標，短期目標相容于長期目標。 誘導因素集合 誘導因素集合體現(xiàn)激勵機制的具體手段。這一支點是指組織為員工提供什么樣的激勵措施和方法，它是激勵機制最核心的內(nèi)容。激勵策略和方法的選擇與實施應遵循一些必要的原則(見圖表2)。 個人因素集合 個人因素集合這一支點關注的是作為激勵機制受益者的員工的特點：既包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的因素，也包括個人能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的因素。員工個人因素是激勵機制有效性的依據(jù)。 三大通道 激勵機制的三條通道為分配制度、行

4、為規(guī)范和溝通渠道。 分配制度 分配制度將誘導因素集合與組織目標體系聯(lián)系起來，反映的是企業(yè)的獎酬資源分配及激勵措施和方法與個人績效水平之間的關系，即員工應該在什么樣的情況下獲得什么樣的獎懲。員工個人通過分配制度看到自己努力工作后得到的獎酬的可能性、多寡和具體內(nèi)容。合理的分配制度必須以科學有效的目標和績效管理作為后盾。 行為規(guī)范 行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標體系連接起來。員工個人通過遵守行為規(guī)范實現(xiàn)組織目標，進而得到獎酬；組織通過行為規(guī)范控制和監(jiān)督員工工作。員工的行為不僅要靠制度、守則來約束，更有效的是依靠積極健康的企業(yè)文化。行為規(guī)范保證激勵機制在關注目標結(jié)果的同時兼顧過程控制。 溝通渠道 溝

5、通渠道將個人因素集合與誘導因素集1。與組織內(nèi)外環(huán)境相適宜原則·與組織內(nèi)在環(huán)境相適宜是指誘導因素要與員工的主導需要的滿足相適宜·與員工的心態(tài)和習慣相適宜，與組織自身的實力和條件相適宜·與組織外部環(huán)境相適宜是指誘導因素應符合社會道德、風尚、文化、習俗·與社會政治、法律制度相統(tǒng)一(這一點尤其值得跨國、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè) 注意)2共同性與差異性相結(jié)合的原則 對企業(yè)中的不同員工群體，誘導因素應有差異。對特定員工群體的激勵方 法又要有共同!生o，_3利益兼顧原則 誘導因素要兼顧組織、群體和個人三方利益，不可偏廢任何一方。4。目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則 。i 誘導因素是否有效，關

6、鍵要看能否使員工在達成組織目標的同時，滿足其 個人目標。 。5。正激勵與負激勵相配合原則 正激勵有利于組織目標的行為，負激勵不利于組織目標的行為。單純強調(diào) 正激勵(獎)而不適當運用負激勵(懲)手段，將會削弱激勵的作用。合連結(jié)起來。組織通過多種溝通渠道把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應的激勵措施和方法。員工通過溝通渠道了解組織有哪些激勵方法，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬激勵。溝通渠道的完善保證了激勵機制的公正透明。 當然，激勵機制的建立不是一勞永逸的工作，盡管在一段時間內(nèi)具有穩(wěn)定性，但隨著員工個人因素的變化，激勵機制也需要做出相應的調(diào)整和創(chuàng)新。 五類激勵手段和相應的實施方法 既然

7、激勵機制中誘導因素即激勵手段為核心內(nèi)容，那么組織究竟可以為員工提供什么樣的激勵措施和方法呢?通過對全球各類組織，尤其是世界500強企業(yè)激勵機制的研究和分析，我們可以將激勵機制的手段歸納為以下五大類，組織可以根據(jù)各類員工的個人因素選擇和確定適合本組織的激勵措施和方法(見圖表3)。圖表3五大激勵手段與方法 從目前國內(nèi)員工的需求現(xiàn)狀來看，住房、職業(yè)安全、能力提升、經(jīng)濟安全、身體健康為主導需求?？梢?，物質(zhì)激勵還不能僅僅作為保健因素來看待，組織在設計激勵機制時，物質(zhì)激勵手段仍要精心打造。但必須記住的是，物質(zhì)激勵不是長久的激勵手段，雙因素理論所提倡的激勵因素會使員工更持久地敬業(yè)。 管理者應具備的四項激勵技

8、巧 如果說激勵機制為管理者提供了員工激勵的資源，那么管理者的激勵行為和技巧才是員工激勵的真正保證。而技巧的展現(xiàn)需要通過理論來指導。有關員工激勵的重要理論可以歸納為以下四類： ·人性激勵理論 ·內(nèi)容型激勵理論 ·過程型激勵理論 ·行為改造型激勵理論 下面我們以這四種理論以依托，具體來講激勵技巧。 對員工工作態(tài)度的激勵技巧 人性激勵理論對人做出性善或性惡的假設。在現(xiàn)實中，我們應該說“好人”還是多數(shù)的。 但組織需要的員工并不只單純指他是“好人”就夠了。即使都是“好人”，對工作的態(tài)度也很可能有很大差別，而員工對工作的態(tài)度會影響他對組織的貢獻度。 概括來說，一個人

9、對工作的態(tài)度可以分為三種： 第一種，認為工作是謀生的手段，看重的是它的經(jīng)濟價值。 第二種，認為工作是盡責的手段。工作不一定是自己喜歡做的，但作為人的屬性應該為社會和他人做些什么，以此體現(xiàn)作為一個人的價值。工作和生活應該分清。 第三種，認為工作是人生中不可或缺的有機組成部分，應該是人生的一大樂趣。工作和生活講究平衡，相互產(chǎn)生積極影響。 持第一種工作態(tài)度的員工，通常并不在意自己是否成功，而更關注過好日子，比如許多剛剛進城打工的農(nóng)民工。管理者應該注重給予這樣的員工物質(zhì)激勵，并對他的個人生活多加關心。 持第二種工作態(tài)度的員工，通常通過工作獲得成功感，從生活中獲得幸福感。對于這類員工，管理者可以經(jīng)常與之

10、溝通其所從事工作的價值和意義，并盡力為其提供符合其興趣和性格的工作和任務，會對其起到激勵作用。 持第三種工作態(tài)度的員工，將工作和生活看得同等重要，因而他們的成功感和幸福感可以合二為一。這樣的員工崇尚自我激勵，管理者對他們的管理方式應當更為信任，做到充分授權、平等溝通。了解員工的工作態(tài)度并發(fā)掘其成功觀和幸福觀，應該是管理者激勵員工的起點。 對員工需求的激勵技巧 內(nèi)容型激勵理論告訴我們，人的需求是多種多樣的?，F(xiàn)代職場人的人生需求可以從以下7個方面來分析： ·經(jīng)濟條件：不僅指一個人的財務來源，還包括一個人的理財需求 ·知識教育 ·職業(yè)生涯 ·身體健康 

11、3;社交圈子 ·家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么樣的興趣愛好，文化娛樂 一個員工在人生的某個階段對以上7個方面的需求程度會有強有弱。譬如，剛進入職場的員工由于住房的需求，可能對經(jīng)濟條件更加看重。工作了一段時間的員工，當發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸時，那么他對知識教育和職業(yè)生涯會更加關注。中年員工可能會更注重身體健康。員工失意時會向往更廣的社交圈子。成了家的員工更講求工作與家庭生活的和諧。事業(yè)有成的員工，精神方面會有更多的追求。 作為管理者的你了解、理解下屬現(xiàn)階段的最強烈的需求嗎?也許你的管理權限并不能讓你滿足員工的需求，也許你無法改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)以滿足員工對經(jīng)濟條件的期望，但至少

12、你可以向上級反映員工的合理訴求。即使不能直接滿足員工經(jīng)濟條件方面的要求，也可以引導員工用長遠的眼光看待現(xiàn)時工作的前景及這一工作在員工整個職業(yè)生涯中的價值。 對員工心理的激勵技巧 過程型激勵理論要求管理者不僅要關注人的工作態(tài)度和人生需求，還要關注其面對具體任務如何將動力轉(zhuǎn)化為行動的心理過程。從某種角度來說，組織的激勵機制著眼于如何讓員工按組織的要求去做，而管理者的管理技巧則要著眼于員工為什么不按組織的要求去做。 美國管理顧問弗尼斯經(jīng)過15年、查訪25000名經(jīng)理的親身經(jīng)歷后得出，員工“不聽話”主要有以下16個原因(見圖表4)。圖表4員工不按組織要求做事的16個原因作為管理者，你如何預防上述16個

13、原因的發(fā)生呢?針對以上同員工心理相關的問題，可以采取如下預防性激勵行為(見圖表5)。圖表5管理者的預防性激勵行為 對員工行為的激勵技巧 行為改造型激勵理論提示管理者正激勵可以強化組織所期望的行為，負激勵和挫折可以預防和制止不利行為的發(fā)生。 贊揚與肯定對人的正激勵作用毋庸置疑。除應得的薪水之外，員工也需要感到他們在工作中做出了一份貢獻，他們的努力有成果并得到組織和主管的賞識。真誠的感謝和贊揚，既表達了主管對員工某種行為或價值的欣賞，也會鼓舞員工繼續(xù)表現(xiàn)出你所看重的行為，使這種行為漸漸蔚然成風。 然而，這看似可以信手拈來的簡單激勵技巧，卻常常被管理者忽視，或千篇一律地說一句“G00d iob(干得

14、不錯)!”這會讓員工感到主管的表揚很虛，或并未真正在意。要想讓你的贊揚打動員工，可采用“BET拜一拜”法(見圖表6)。圖表6贊揚員工的“BET拜一拜”法 這樣的表揚和感謝顯得“羅嗦”是不是?但如果你是被感謝的對象，是這樣的“拜一拜”，還是主管一句“好樣的”、“謝謝”了事，更能打動你呢?不管你用何種方式贊美員工，一定要讓他感受到你的重視和真誠。 也只有當員工感受到你是一個樂于贊美別人的管理者時，你對他們適時的嚴厲和批評才更易于讓他們接受。一個好的管理者，不僅要善于扮“紅臉”，該“狠”的時候也要敢于扮“白臉”，因為員工不僅期望主管要親和，還期望他有魄力。 說到親和力和魄力，我們必須要談談管理者應如何看待與員工的友誼。友誼并不意味著管理者要把員工視為知己，或者