1、2009-2015 年金海馬集團招商事業部振興與發展規劃（ 草案 ）引言：金海馬集團主要從事家居生產流通業，是香江集團起始龍 興的第一產業，也是未來發展格局中三足鼎立的支柱產業。縱觀十幾 年的發展歷程，金海馬輝煌過、迷茫過，雖處危機之境，卻迎來振興 發展的歷史機遇 , 而制定一個宏大可行的總體規劃， 則是走向成功的第一、我們面臨嚴峻的發展環境從國際情況看，隨著美國金融危機的逐步擴散，發達國家的經濟 情況進一步惡化，新興國家的實體經濟受到嚴重拖累，全球經濟已步 入衰退周期。從國內情況看，我國占 GDP近 4成的外向型經濟，在未來相當長 的一段時間將經受重創，大批中小企業陷入倒閉潮，同時伴隨著高失

2、 業率和較難拉動的民間內需，中國經濟正面臨自改革開放以來前所未 有的挑戰。然而, 嚴重的危機往往孕育著巨大的發展。中國較強的經濟實力， 政府空前的政策推動，在一定程度上支撐了經濟的持續發展，而大浪 淘沙往往催生新的經濟形態和新的增長模式，并為有生命力的經濟體 開辟更加廣闊的發展道路。二、家居流通業面臨重新洗牌一方面，金融危機對各行各業均有程度不同的影響，家居生產流 通領域則深受其害。從市場需求看，上游房地產市場的持續低迷，新 注冊公司數量之銳減，以及居民收入的減少和消費意愿的降低，使家 居消費需求急劇萎縮。從市場供給看，由于前些年經濟過熱，進入家 具行業的門檻較低， 致使整個行業急劇膨脹， 造

3、成中小家具廠家過剩、 中小家具賣場泛濫的無序競爭局面，全行業提早進入了微利時代。而 金融危機導致的大量外銷家具回流，進一步加劇了市場的激烈競爭， 大批中小家居生產流通企業已舉步維艱。另一方面， 中國人口基數巨大， 城市化進程仍處于高速發展的階 段，預計到 2020 年，我國的城市化水平將達到 56；到 2010 年全國 家具業總額就將達到 1.3 萬億元。家具消費市場的龐大和可持續性， 使行業前景長期向好。在上述兩方面情況相互作用下，全行業的優勝劣汰重新洗牌已在 所難免。那些具有先進經營理念、成熟經營模式和規模優勢的領先企 業，雖然也會遇到一些困難，但對他們最重要的將是發現和把握蘊藏 其中的發

4、展契機。金海馬蓄勢多年，最有機會趁勢而起，稱雄于業界。三、我們在競爭格局中的位置金海馬集團進入家具流通業較早， 前期發展迅速， 后期發展滯后， 近期情況不容樂觀。 縱觀集團近 20 年的發展歷程， 可以大致分為兩段。 前十年是蓬勃發展的快速成長期。 自 1990 年深圳起步， 金海馬以倉儲 式經營迅速崛起，隨著房地產的興起而加速擴張，并以物美價廉、薄 利多銷的盈利方式創造了自己的黃金時代，一躍成為中國家居流通行 業的龍頭企業。 后十年則是艱難守成的逐漸收縮期。 2000 年前后，“倉 儲式經營”的問題開始顯現，商品的低質、門店的陳舊以及經營模式 的落后和變換不定，逐步導致品牌知名度下降，經營規

5、模萎縮，經濟 效益滑坡。而同業競爭對手卻在近十年中趁機做大。 2000 年后，隨著我國經 濟的持續發展和人們對家居生活要求的提高，中高檔和個性化家居商 品漸成主流，它們往往通過走招商模式開拓市場；而我們的競爭對手 把握了這個機會，走高品質、大體量的高檔家居賣場路線，以全招商 模式大舉擴張，吸引主要品牌供應商大量跟進，形成了新的消費趨勢 和消費熱點。國外知名家具連鎖企業也隨我國加入WTC進入家居流通 領域，大體形成以下競爭格局： 一是高中端家居賣場：包括紅星美凱龍、居然、月星、吉盛偉邦 好百年等，其建筑時尚、設施完備、購物舒適，主要做高中檔產品。 他們采取輸出管理和全部招商的經營模式，引進風險投

6、資和多樣化的 加盟方式迅速復制，規模急劇放大。然而其前期大規模投入的成本負 擔、沒有自產自營商品導致的盈利能力單一化等弱點，使其經營不穩 后續乏力。這部分賣場約占 30%的市場份額，是我們目前的主要競爭 對手。二是中低端家具賣場：包括紅樹灣、博皇、大石家私城、皇庭家 具等，經營模式既有自營，也有自營加招商的混合模式，其避稅方式 靈活，然其受規模的約束，僅以地方軍形式存在。這部分約占60%的市場份額，是我們直接的競爭對手。三是個性家居賣場：主要是宜家等，作為世界知名的大型家居連 鎖企業，其以新穎時尚的獨特設計，自產自銷的經營方式和物流服務 全方位配置的成熟運作，引領風潮，穩步擴張。宜家具有連鎖成

7、本低 和自營利潤厚的優勢，然其僅以每年平均一店的速度擴張，一時難成 規模優勢。這部分大約占了家居市場的10%的份額，卻是我們長期的競爭對手。金海馬與上述三方情況均有區別。與紅星完全的招商優勢、宜家 完全的產品優勢和中小規模靈活的稅收優勢相比較，我們尚未確立自 己明確的經營特點和優勢，產品定位和經營方式幾經變換，處于游離 狀態，逐漸脫離主流趨勢走向邊緣化。統觀家居流通市場，目前四方分立，各有優劣。誰能在弱市中穩 住，誰就能生存；誰能在逆勢中求變圖強，誰就最有希望取得發展、 引領潮流。金海馬正走在退則消亡、進則輝煌的分水嶺，只有盡快探 索和確立適合自己特點并為市場接受的新經營模式，才能走上健康、

8、快速發展的道路。四、我們的優勢和劣勢要實現重新崛起，首先我們必須客觀分析金海馬深層次的問題和 其潛在的競爭優勢。1、我們要正視落后的事實，坦承主要的問題 透過表層的具體差距，金海馬存在的基本問題主要有三： 思想觀念沒有與時俱進 。 前十年在人民群眾從無到有的家居消 費中，我們觀念出新，把握先機，因而取得了較快的發展；而在后十 年由低到高的家居消費中，我們觀念的趨于守舊，造成事業的停滯萎 縮。 經營模式沒有提升換代。初期倉儲式的經營模式代表了當時先 進的生產力，較好滿足了大眾價廉實惠的要求；但隨著競爭的激烈和 消費水平的提高，我們沒有適時向更先進的經營模式轉變，幾與機會 錯過。 管理隊伍沒有始終

9、保持創業、創新的英雄本色。企業發展如逆 水行舟，不進則退。創業難，再創業更難。我們在難的時候奮進，卻 在更難的時候松懈，久違了我們一直引以為傲的香江精神。其根源在 于不能放眼未來，始終保持宏偉遠大的志向。這些主觀的原因，加上外部競爭的加劇，以及稅務方面不盡合理 的負擔拖累，落后便在所難免。2、我們要發揮自身優勢，整合提升核心競爭力經過 19 年的風雨歷程， 金海馬積累了自身豐富的內涵， 形成了底 蘊深厚的軟實力，其競爭優勢主要有三： 規模優勢。金海馬目前擁有的 39家門店，近70萬平方米，以 及與這些硬件融為一體的能打硬仗的管理隊伍和正反兩方面的管理經 驗，這些都是進行大規模連鎖擴張的必備基礎

10、。 品牌優勢。金海馬品牌的知名度高、覆蓋面廣，堪稱全國第一。 特別是其質優價廉、信得過的形象深入人心，這筆巨大的無形資產是 廣大消費者購買金海馬商品時的信譽擔保，也是我們大規模推出自有 商品的質量保障。 資源優勢。金海馬長期積累了數千家家居生產供應商，并享有良好的信譽和強大號召力如能扭轉劣勢，發揮優勢，金海馬就能大幅度地提升自身的核心 競爭力，在新一輪的競爭中占據領先位置。五、戰略發展思路1、把握時機。無數經驗證明，逢低進入往往是成功的先導。百年不遇的嚴酷經濟環境將無情的淘汰弱者，慷慨地賜予強者以擴展騰飛 的機會；而經濟暫時的蕭條恰給我們布網建店提供了寶貴的時間。經 過近20年蓄勢待發的金海馬

11、如能再一次把握先機，必能實現再一次的更大輝煌。2、占領空間。目前，全國還沒有真正意義上的家居連鎖企業，仍 然處在“諸侯割據混戰”的無序競爭層面。誰能率先實現全國家居市 場的連鎖一統，誰就將獲得最大的市場份額和最好的經濟效益。這對 幾個領跑的家居流通企業具有巨大的吸引力。我們一定要集中優勢， 通過迅速擴張連鎖經營，爭取第一個覆蓋全國市場，并借以壓制競爭 對手的擴張勢頭，形成有利于我們的新的競爭格局。3、實行新的商業模式。把最著名的家居品牌、最有競爭力的自有商品和最大的連鎖規模，這三個主要的贏利要素有機的組合起來，形 成不可復制的金海馬核心競爭力，并通過OEM連鎖經營組合的商業模式加以復制、擴張，

12、實現利益的最大化。六、招商事業部戰略發展目標08年開始，金海馬招商事業部正式獨立出來，金海馬招商的發展 沒有良好的基礎，在以前混合的經營模式下，招商管理的弱勢，供應 商隊伍的缺失，賣場檔次的參差不齊，對招商事業部提出了更高的要 求，針對未來6年的發展，我們提出以下發展目標：1 、總目標：用6年時間，在全國開設約家有一定規模和品質的招商門店，成為中國招商形式，實現家居品牌知名度第一，家居連 鎖店數量面積第一，總體銷售額第一。2、具體目標： 開店950家，總面積：1000萬左右。金海馬家居廣場：開店 250家，店面面積2-4萬，2萬川以 下的做專業家居廣場， 2 萬以上規模的經營以 “家居為主，

13、建材為輔”； 合計面積約700萬。金海馬辦公家具連鎖超市： 開店 200 家，平均每店面積 0.3-0.5 萬，合計面積約100萬左右。金海馬民用家居連鎖超市 （ 金海馬雅美 ） ：開店 500 家，平均每 店面積0.3萬，合計面積約150萬左右。 總投資 100 億元（裝修裝飾、設備） 。 重點招商 3100 家。與 100 家國家重點家居品牌企業建立戰略合作關系；與 3000 家地方家居品牌企業建立長期合作關系。 長期協作的加工生產企業：3000 家。 全國連鎖后年銷售總額 800 億。七、戰略實施步驟 ：自 2009 2015 年規劃期間，戰略實施分三步走：第一階段 2 年（2009年

14、2010 年）。按招商門店連鎖統一要求， 對各區域下屬各門店進行統一改造，統一風格、統一規劃、統一經營， 基本建立全國招商連鎖管理體系；大力提升金海馬品牌的內涵和影響 力;第二階段 2 年（2011 年 2012 年）。繼續大規模拓展業務；進 一步提升金海馬品牌的知名度和美譽度；完成供應商戰略聯盟隊伍， 統一招商規劃管理，各門店檔次上一臺階；第三階段 3 年（2013 年 2015 年），整合資源，聯合香江家居 mall 、民用事業部、辦公事業部整體上市，實現金海馬整體資本運營，形成在家居業最有影響力和在金融領域最有投資價值的著名品牌，做 好向海外發展的準備。八、戰略發展措施 為保證金海馬招商

15、事業部連鎖經營發展戰略的實施，事業部要相 應做出深刻的調整，以配合中心工作的推進：1、組織架構保障 。招商事業部獨立運作，集團設置運營管理、人 力資源管理、財務管理、行政管理、工程管理、法務管理作為專項推 進協調中心。全國的招商連鎖機構，將在總部的統籌下，得到五大區 域縱向管理和六個協調中心的橫向支持，形成協同高效的運營整體。2、供應商戰略聯盟保障。 供應商戰略聯盟是招商經營模式的核心， 也是我們目前的薄弱環節。初期于集團設立招商中心，統一全國各區 域的招商，要通過各種方法大幅度的提升金海馬品牌的知名度和美譽 度來吸引商家，不斷整合招商資源，逐步形成具有緊密發展關系的供 應商隊伍，讓我們的供應

16、商隊伍緊密跟隨事業部的拓展。只有建立起 供應商戰略聯盟，我們拓展才有保障，我們網絡才能擴大，門店成功 率才能提高。3、門店改造與拓展保障 。門店硬件改造要狠抓，裝修改造要定位 準確，統一裝修風格，統一硬件標準。在拓展方面，要采取租賃與合 作相結合，以租為主的方式，加快店面的拓展速度，要優選位置，適 當規模，設備完備，裝修時尚，風格統一，充分滿足商家設展和客戶 購物要求。5、運營管理保障 。大規模的連鎖經營需要專業高效的管理。要科學 制定連鎖經營各個系統的程序和流程，實現各項工作的標準化、精細化和 規范化。6、人力資源保障 。事業拓展，人才先行。要預先做好連鎖經營迅 速擴大所需各類人才的選聘工作

17、；要通過考核建立能者上位、庸者淘 汰的人才凈化環境；要建立并持續推行全員職業培訓計劃；要與若干 職業院校建立協作關系，批量引進合格畢業生，培養有生力量，為集 團發展提供強大后續力。7、財務資金保障 。要加強資金管理和 監控職能 以控制風險；加大 資金平衡能力和籌措能力以促進發展；建立連鎖經營中心結算業務以 保證運營； 要提升稅務籌劃和 財務管理水平， 保障連鎖運營的穩定與安 全。8、法律制度保障 。要建立一整套連鎖經營的法律系統，使法律的 咨詢、合同的制定和解除、糾紛的排解，都具體規范有章可循；要為 連鎖經營提供全流程、全方位的支持，使企業的合法權益得到充分有 效的保障。9、企業文化保障 。企業的發展和員工的增加，都要求我們不斷培 育和發揚忠誠、奮進和共同發展的核心價值觀。企業規模越大、存續 時間越長，企業文化作為軟實力的作用就越加重要，要精心維護、展 其所長，使之成為我們企業的凝聚力和健康發展的強大推進力量。10、政府支持保障。 創