1、評估是為了改良培訓質量、提高培訓效果、降低培訓本錢。針對評估結果，重要 的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。、 培訓評估的方法及層次在培訓效果方面，當前對培訓評估進展系統總結的模型占主導地位的仍然是“柯氏Kirkpatrick丨模式的四層次模型，這種評估工具較為實用，它不僅要求觀 察學員的反響和檢查學員的學習效果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營 業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，對培訓效果進展評估柯氏kirkpatrick丨培訓四級評估模型評估級別主要內容可以訊問的問題衡量方法一級評估： 反響層面評估觀察學員的反 響? 受訓者喜歡該培訓課程嗎？? 課程對自身有用否？? 對培訓講師及

2、培訓設施 等有何意見？? 課堂反響是否積極主動？問卷、評估調查 表填寫，評估訪 談二級評估： 學習層評估檢查學員的學 習結果? 受訓者在培訓工程中學 到了什么？? 培訓前后，受訓者知識 及技能方面有多程度的 提高？評估調查表填 寫，筆試、績效 考試，案例研究三級評估： 行為層評估衡量培訓前后 的工作表現? 受訓者在學習的根底上 有沒有改變行為？? 受訓者在工作中是否用 到培訓所學到的知識由上級、同事、 客戶、下屬進展 績效考核、測試、 觀察和績效紀錄四級評估： 結果層評估衡量公司經營 業績的變化? 行為的改變對組織的影 響是不是積極的？? 組織是否因為培訓而經 營的更順心更好？考察事故率、生

3、產率、流動率、 士氣一級評估要注意學員的反響。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某 些課題不感興趣，他們就不會認真地進展學習；反響層評估是指受訓人員對培訓 工程的看法，包括對材料、教師、設施、方法和內容的等等的看法。反響層評估 的主要方法是問卷。問卷調查是在培訓工程完畢時，收集受訓人員對于培訓工程 的效果和有用性的反響，受訓人員的反響對于重新設計或繼續培訓工程至關重 要。反響問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘時間。如果設計適當的話，反響 問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是數據是主觀的，并且是 建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸張評定 分數，

4、而且，在培訓課程完畢前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受 到經歷豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有煽動性的總結發言的影響，加 之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估是減弱受訓人員原先對 該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進展，也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。 它是測量受 訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技 能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人 員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。三級

5、評估試圖衡量學員工作表現的變化。 這是為了記錄學員是否真正掌握了課程 內容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用，那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發生在培訓完畢后的一段時間， 由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差異，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、 下屬和同事對其培訓前后行為變化的比照， 以及受訓人員本人的自評。這種評價 方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果， 因此，如果培訓的結果是員工的行

6、為并沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。四級評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程到達了讓員工改變 工作態度的目的，那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應 有的作用。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好 了 ？這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工 士氣以及企業對客戶的效勞等。通過對這樣一些組織指標的分析， 企業能夠了解 培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比擬事故率，以及事故率的下 降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的奉獻。柯氏四級培訓評估模式柯氏四級培訓評估模式(Kirkpatr

7、ickModel)由國際著名學者 威斯康辛大學Wise on sinUni versity丨教授唐納德丄.柯克帕特里克于1959年提出，是世界上應用最廣泛的 培訓評估工具，在培訓評估領域具 有難以撼動的地位。柯氏四級培訓評估模式簡介柯氏四級培訓評估模式(英文)柯氏四級培訓評估模式，簡稱“4R，主要內容：Level 1反響評估(Reaction):評估被培訓者的滿意程度；反響評估是指受訓人員 對培訓工程的印象如何，包括對講師和培訓科目、設施、方法、內容、自 己收獲的大小等方面的看法。反響層評估主要是在培訓工程完畢時，通過 問卷調查來收集受訓人員對于培訓工程的效果和有用性的反響。這個層次 的評估可

8、以作為改良培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合 評估的參考，但不能作為評估的結果。Level 2.學習 評估(Learning):測定被培訓者的學習獲得程度；學習評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握 程度。學習層評估可以采用 筆試、實地操作和工作模擬等方法來考察。培訓 組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后， 知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。Level 3.行為評估(Behavior):考察被培訓者的知識運用程 度；行為的評估指在培訓完畢后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客

9、戶觀察他們的行為在培訓前后是否發生變化，是否在工作中 運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、 下屬和同事對其培訓前后行為變化的比照，以及受訓人員本人的自評。這 通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際工作中行為 的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考察培訓效果的最重要的指標。Level 4.成果評估(Result):計算培訓創出的經濟效益。效果的評估即判斷培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的奉獻，這一層次的評估上升 到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產 率、 員工離職率、次品率、員工士氣以 及客戶滿

10、意度 等。通過對這些指標的分析， 管理層能夠了解培訓所帶來的收益。也有人在這個根底上開展了第五級即 Level 5.投資報酬率評估(ROI)。盡管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實踐中顯然會遇到 挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業收益，但它并不能保證此結果一定出現，而且隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充滿于市 場的大量培訓工程良莠不齊，員工受訓所學和所經歷的情景與實際工作內 容、工作 環境常常是大相徑庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的就像德魯克曾經說過 的那樣："頂多是把白癡變成了那么， 有沒有衡量和篩選培訓工程的通用原那么呢？其 實很簡單，任

11、何培訓的實施都必須依據企業的目標，必須與企業的戰略相互 協調，必須與企業的生存、開展和競爭等方面的組織需求相聯系，培訓方案 必須是企業方案的一個組成局部。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有 效率和有針對性的。如何做好培訓評估(中譯本) 柯氏四級培訓評估模式的四個階段階段一、學員反響:在培訓完畢時，向學員發放滿意度調查表，征求學員對培訓的反響和感 受。問題主要包括：?對講師培訓技巧的反響? 對課程內容的設計的反響?對教材挑選及內容，質量的反響?對課程組織的反響?是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能那么，有沒有衡量和篩選培訓工程的通用原那么呢？其實很簡單，任何培訓的 實施都必須依據企業的

12、目標， 必須與企業的戰略相互協調，必須與企業的生存、開展和競爭等方面的組織需求相聯系，培訓方案必須是企業方案的一個組成局部。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。學員最明了他們完成工作所需要的是什么。 如果學員對課程的反響是消極的，就 應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。 但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的鼓勵，對培訓的 關注對任何培訓工程都是重要的。同時，在對培訓進展積極的回憶與評價 時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。階段二、學習的效果：確定學員在培訓完畢

13、時，是否在知識，技能，態度等反面得到了提高。實際上要答復一個問題：參加者學到東西了嗎？ 這一階段的評估要求通過對學員參加 培訓前和培訓完畢后知識技能測試的結果進展比擬，以了解是否他們學習到新的 東西。同時也是對培訓設計中設定的 培訓目標進展核對。這一評估的結果也可表 達出講師的工作是否是有效的。但此時，我們仍無法確定參加培訓的人員是否能 將他們學到的知識與技能應用到工作中去。階段三、行為改變：這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發生的行為上的改 良。可以通過對參加者進展正式的測評或非正式的方式如觀察來進展。總之， 要答復一個問題： 人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態度

14、了 嗎？盡管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者 真正將所學的東西應用到工作中，才到達了培訓的目的。只有這樣，才能為 開展新的培訓打下根底。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督 導人員等參加。階段四、產生的效果: 這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內， 了解因培訓而帶來的組織 上的改變效果。既要答復培訓為企業帶來了什么影響？ 可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到 了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。 但對企

15、業的意義也是最重要的。以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費 用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是 培訓對組織的影 響。是否評估，評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。使用柯氏評估模型的三大誤區隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的 主要標準。但是正如唐柯克帕特里克的兒子吉姆柯克帕特里克所說，企業在使用該模型時存在著很多誤區，其中表現最為鮮明的誤 區有以下三種：誤區之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評 估反響層和學習層由于存在著執行難度的原因，大多數企業對柯氏評估模型的使用， 都只是進展 到了反響層和學習層，很少企業能

16、夠推進到行為層和效果層。也就是說，對 于培訓后續效果的評估比擬有限。盡管如此，吉姆柯克帕 特里克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強在內的企業都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發揮出來，即沒有對培訓 的效果層評估進展有益的嘗試。誤區之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓課程和工程的評估有效事實上，柯克帕特里克在其原著里指出，設計這個四層次評估模型是為了更好地 評估針對管理人員的培訓工程。今天的培訓更多的是基于戰略開展的，是為滿足 企業開展戰略效勞的，因此對企業的培訓效果的評 估也需要與企業的開展戰略嚴 密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發點的。誤區之三：柯氏評估模型和培訓教學設計、勝任特征以及績效管理毫 無關聯吉姆柯克帕特里克指出，他通過把四層次評估模型和教學設計、勝任特征、 績效管理結合起來進展的一系列的研究發現，把它們聯系在一起可以增加四層次 評估模型的運用深度，并且可以在此根底上形成戰略協 同性，這就從真正意義 上使人力資源管理中的培訓活動成為企業開展戰略的業務伙伴。柯氏評估模型在提高培訓的效果和論證培訓活動的有效性方面具有十分重要的 作用，但正是上面所述的三個誤區以及其他一些誤解限制了這些作用的發揮， 使這些作用被隱