1、.商 海 導 航 -惠普經銷商大學·高級課程第 五 代 管 理 引 言前面已經介紹了前四代管理，但是新世紀的到來，互聯網技術極其夸張的發展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰。它使“e”和“.com”變成了新興產業，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛，給傳統的經濟和管理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經濟模式下的新管理模式-知識管理，即第五代管理。 知識就是現在為什么是知識？為什么是現在？當知識經濟以它暴風驟雨般的速度重新演繹著經濟和管理理論時，我們不得不問為什么知識就是現在！答案在于變化!全球的商務環境發生著高速的變化！市場保護的舒適時代一去不復返

2、，地理隔離的時代也離我們遠去。變化無處不在：美國經濟超常的持續增長，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，太平洋周邊的經濟力量不斷增長，中國，也將成為未來最大的在線市場而變化的本質在于知識！知識在下面變化的趨勢中扮演著重要的角色，這些趨勢也互動地推動知識浪潮：1. 經濟全球化。 企業不得不適應的問題，創新和應變速度正向企業施加著可怕的壓力；2. 專業知識的價值被認識。 它已經被融入組織程序和日常工作中，以應付以上的壓力；3. 知識作為獨特的生產要素被認識，它的作用不僅僅使具有工業知識的書籍增加市場份額；4. 廉價、迅速的互聯網工具為知識的傳播提供了平臺，也是我們相互工作和學

3、習的工具。如果這些還不能說明知識就是現在，那么，美國那些20幾歲乳臭未干的毛頭小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實現了大多數人要花一輩子時間才能實現的夢想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？其實，依據效率原則和速度手冊，我們應該轉變角度去看看知識經濟的規律，去挖掘它怎么樣幫助知識管理的真諦！ 知識管理范式一些專家躲過了那些經典的經濟理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛起的小公司的發展過程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網狀管理、既此又彼的原則、協作化的競爭。這些原則定義了第五代管理的范式：動態團隊協作和知識聯網來共同創造財富。 A B ! c d e f 扁平式的網狀管理 A B ?

4、c D e f g h I 傳統的層次梯狀管理1、 扁平式的網狀管理知識的本質就是變化！我們發現，當我們還在婆婆媽媽作層次決策時，競爭對手的戰略決策已經鋪天蓋地地實施到了每一個角落，我們只能草率地應戰。應變速度已經成為現代公司的核心競爭力。面對不斷的地盤爭斗和競爭格局的演變，傳統的梯狀層次管理系統開始顯得僵化，公司缺乏靈活性和適應性，公司復雜得令人困惑的組織具有比我們所能應付的多得多的抗體，嚴格的等級制度已經不能夠有效的吸收和利用當前的計算機和網絡技術。怎么辦？許多組織和公司提出了答案：集成和聯網！如果公司希望能夠更加迅速靈活地應付復雜的不斷變化的全球市場，集成是必要的；如果公司希望不同的職能

5、部門，如銷售部、市場部、生產部、財務部、技術支持部等能夠更多地并行工作，聯網是必要的。集成和聯網能夠管理好同供應商、合伙人及客戶之間的多種戰略同盟。我們需要變革！需要將工業時代留下的遺產-各種假設、原則和價值觀重構。實踐證明，重構的結果就是扁平式的網狀管理。從兩種模式的結構圖我們就能看出：傳統管理模式中，b 是a的下級，而b也有下級，這種梯狀結構嚴重地阻礙了決策的制定與實施，而且，b和c等部門之間保持相對獨立性，聯系最弱，這種結構已經不能適應迅速變革的要求；而知識管理的扁平式網狀結構將業務適當地集成，也考慮到了人的要素，b和c以及它們上級的溝通是同等的，成交織的連結網狀，充分的體現了組織的靈活

6、性和創造性。從嚴格的等級制度向扁平化的聯網組織轉變是對知識管理的新的理解，也是必然。當然，組織中還是存在等級的，只不過等級已經是網狀模型中的一部分。國內聯想集團、方正集團已經邁開了網狀管理的步伐，并已經初步取得成效。更多的中小企業也將走向這條變革的道路。2、 既此又彼的創新原則在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個禪語：一個人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內，問，這個人是進還是出？接著，我們來看看兩個圖形：此彼此彼既此又彼非此即彼此彼對照圖文，我想您已經知道禪的謎底了：可進可出。對，可進可出，既此又彼，這就是我們想要的！在我們傳統的業務模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們

7、都需要常規，都想長久的保持相同的產品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。任何和我們這個世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當某種新的東西產生時，很容易受到攻擊，因為它似乎威脅著我們常規的作法。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來講，我們是因為這樣而發達的。我們再看看“既此又彼”的模式。我們既不能拋棄基于傳統基礎的交易，又要跟隨新的規則，這時，如果我們按“既此又彼” 交織連結網狀的方式來重新定義生產過程，我們發現，那些以外和非常規的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。例如，在生產過程中，不僅僅是為了庫存而生產，而是按照訂

8、單來生產，相關部門一道和經銷商來了解整個過程，并作了很多事情（這是以往所沒有的）經銷商沒有改變，我們卻已經省略掉了很多庫存，就因為我們和經銷商發生的聯系。對，聯系，就是這種不同部門之你間的聯系，這種介于“彼”、“此”之間的聯系，它創造了“既此又彼”的管理原則。而這個創新的原則，就是那些年紀輕輕就身價百萬的網絡富豪的發家之道。3、 協作化的競爭2000年1月10日，全球最大的互聯網服務商AOL與傳統媒體巨人時代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識經濟社會隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了知識管理的另一個規則：協作化的競爭。這條規則的產生前提同樣是：業務交織的網狀連結。不再是你死我活的競爭，而是協作式競爭的雙贏策略。我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業務狀況：對公司內部來講，部門之間的協作可以提高中小公司的創造力，而部門之間相對的競爭又能提高各部門的生產能力，基于公司共同目標的協作式競爭可以大大增強公司的競爭力；對公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對手基于資源共享的競爭式協作，同樣具有極強的創造力。例如與競爭對手的聯合采購、庫存共享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的業務能力；而且，競爭式協作能夠增強同類小型公司的競爭力，可以聯合起來與那些市場大亨抗衡，共同分享市場份額溝通、聯系和連結，這些