1、房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略實施經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化進(jìn)程加劇，促使中國房地產(chǎn)行業(yè)自出現(xiàn)以來，基本上處于高 速增長狀態(tài)。未來幾年，房地產(chǎn)行業(yè)仍將快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求非常旺盛， 人才問題普遍成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。一、現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 第一，人才緊缺，綜合型經(jīng)營人才是競爭焦點，專業(yè)化經(jīng)營人才需求增大。房 地產(chǎn)行業(yè)看似有 20 多年的歷史，但真正稱得上是一個 “行業(yè)”，其實不過最近的五六 年。在這么短的時間內(nèi)，客觀上決定不可能積累大量人才，加之在利潤的刺激下， 成千上萬的房地產(chǎn)公司一下涌出，更加劇了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。對于現(xiàn) 階段的房地產(chǎn)企業(yè)而言，核心人才起到

2、的作用是巨大的。核心人才的特質(zhì)是具備綜 合型經(jīng)營能力， 既要具有一定的工程建筑、 規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能 力， 又要具有開闊的思維視野和經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系協(xié)調(diào)、資金運(yùn)作等綜合 能力，而這些能力都需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。因此，很多企業(yè)都不 惜重 金四處獵取這類人才。 同時，隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化， 企業(yè)對細(xì)分的 “專 業(yè)化經(jīng)營人才 ”的需求也顯著增大。包括項目經(jīng)營人才、物業(yè)經(jīng)營人才、金融投資運(yùn) 作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。第二，注重 “用人”，忽視“育人”，人才流動率高。房地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制普 遍不成熟。由于以往以項目運(yùn)作為主，周期短、

3、見效快，企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗、能 上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。同時，由 于人才供 給和市場需求的巨大落差，人才獲取多采取高薪挖角的方式。受房地產(chǎn)行業(yè)平均利 潤較高的影響，房地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平，這更加助長了房地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人、不愿育人的人才獲取方式。既然企業(yè)付出了高額的薪酬把人 挖”來，必 然想盡快得到更多回報，于是就拼命用人，否則不知哪天又被挖”走了。未來三五年的主流心態(tài)可能還是這樣，但對于專業(yè)型公司來講，必須思考在這種格局下應(yīng)該 如何應(yīng)對。第三，人才匱乏制約組織管理模式建設(shè)。中國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目 運(yùn)作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍

4、繞項目展開，組織機(jī)構(gòu)靈活，組織 管理相對簡單。而較大的房地產(chǎn)企業(yè)，則是從區(qū)域公司或項目公司擴(kuò)張發(fā)展而來。 隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織管理與運(yùn)營模式越來越復(fù)雜，組織管理能力成為大型房地產(chǎn) 企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。同時，囿于關(guān)鍵人才的缺乏，科學(xué)理想的組織架構(gòu)很難真正 有效運(yùn)行。因此，大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的組織模式普遍處于探索實踐中。二、房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的趨勢行業(yè)整合加速，競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)正逐步由資源型向能力型轉(zhuǎn)變，產(chǎn) 業(yè)鏈分工日趨專業(yè)化。面向長遠(yuǎn)發(fā)展，一些大型房地產(chǎn)集團(tuán)開始大力強(qiáng)化人力資源 管理，呈現(xiàn)出以下幾個發(fā)展趨勢。第一，注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動人力資源管理。基于房地產(chǎn)行業(yè)的特點，領(lǐng) 先的地

5、產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)文化呈現(xiàn)出三個明顯的特點。首先是以人為本”。房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn) 品是房子，是人生存和生活的居所，產(chǎn)品設(shè)計一定得設(shè)身處地地為人著想。不人性 的組織怎么能造出人性化的房子？其次是強(qiáng)調(diào)和諧”。這個行業(yè)的利益群體相當(dāng)復(fù)雜多樣，尤其是與政府、金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系極其緊密。這需要房地產(chǎn)公司統(tǒng)籌兼顧各方 需求，有效整合各類資源，實現(xiàn)共同發(fā)展。最后，房地產(chǎn)公司必須承擔(dān)起應(yīng)盡的責(zé)任”，而不能僅僅追求商業(yè)利益。這個行業(yè)與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展息息相關(guān)，影響到社會管 理的方方面面。在商業(yè)利益之外，房地產(chǎn)公司要有高度的責(zé)任感，甚至是一種使命感，為民造福，同時塑造企業(yè)良好的社會形象。因此，通過鮮明、豐富的企業(yè)文化 來帶動人力資源

6、管理，成為優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇。如招商地產(chǎn)，制定明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)。以 “百年招商家在情在 ”為愿景，以 “筑 造溫馨的家建設(shè)溫情和諧的社會 ”為使命，以 “人本、責(zé)任、務(wù)實、專業(yè) ”為核心價值 觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準(zhǔn)則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。同時以 “品行端正、事 業(yè)心 強(qiáng)、忠誠勤奮、真才實干 ”為人才觀，作為選人、用人標(biāo)準(zhǔn)。再如首創(chuàng)集團(tuán)，強(qiáng)調(diào)文化的整合和統(tǒng)一是穩(wěn)定健康發(fā)展的基礎(chǔ)。主張人員 “五湖 四海”，但是企業(yè)理念絕對統(tǒng)一；主張思想 “千差萬別 ”，但是價值觀絕對統(tǒng)一；主張 興趣愛好 “個性鮮明 ”，但是行為規(guī)范絕對統(tǒng)一，形成了以 “忠誠、合作、創(chuàng)新、效率 ” 為核心價值觀的獨

7、特企業(yè)文化。第二，探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐戰(zhàn)略發(fā)展。高效、靈活的管 控系統(tǒng)，有利于集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)運(yùn)作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學(xué)決策和對市場的快 速 響應(yīng)；合適的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，有利于業(yè)務(wù)板塊 之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，地產(chǎn)巨頭紛紛強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)的行 業(yè) 環(huán)境在不斷變化， 未來的公司業(yè)務(wù)模式及擴(kuò)張模式都需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革， 因此， 相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。萬科重組了 2000 年構(gòu)建形成的專業(yè)化總部，將 “集團(tuán)總部市級公司 ”的二級架 構(gòu)調(diào)整為 “戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線 ”為主線的三級組織架構(gòu)。招商地產(chǎn)，則由董事會和

8、經(jīng)理班子組成的總部為集團(tuán)最高決策層，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn) 略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列 職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計 劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù) 責(zé)。子公司在法律概念上是一個獨立的法人，但在一個集團(tuán)的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。第三， 關(guān)注“雇主品牌 ”建設(shè)，注重招聘具有 “綜合潛質(zhì) ”的畢業(yè)生。隨著房地產(chǎn) 行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，開始加大投入，建設(shè) “雇主品牌 ” 形象。為加強(qiáng)在人才市場上的競爭力，紛紛舉行大型全國招聘巡回展，從一流院

9、校 招聘大量選拔優(yōu)秀人才，進(jìn)行儲備培養(yǎng)。中海地產(chǎn)的 “海之子 ”招募計劃；萬科集團(tuán)專門設(shè)立了招聘網(wǎng)站，大力推廣 “新動 力”校園招聘計劃；華僑城集團(tuán)統(tǒng)一組織的大型畢業(yè)生全國招聘計劃。由于復(fù)合型能力成為地產(chǎn)行業(yè)高級人才的核心素質(zhì)，很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時， 打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，更注重以 “綜合素質(zhì)潛質(zhì) ”為選拔標(biāo)準(zhǔn)，更注重考 察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。第四，加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企 業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團(tuán)隊。因此， 一 些地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別和層次的人員，采取

10、 不同的培養(yǎng)方式，營造學(xué)習(xí)氛圍，致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)，孕育企業(yè)核心能力。金地集團(tuán)，正在創(chuàng)建 “金地大學(xué) ”，除了針對集團(tuán)內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)， 還服務(wù)于合 作伙伴，甚至面向社會招生。集團(tuán)總部每年花費(fèi)在人員培訓(xùn)上的費(fèi)用就達(dá)500 萬。招商地產(chǎn)，將培訓(xùn)定位于打造員工的終身就業(yè)能力，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，包 括新員工的培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、項目經(jīng)理培訓(xùn)、專題講座培訓(xùn)等類別。主要內(nèi)容 有 專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管案例、團(tuán)隊訓(xùn)練。形式有課 堂脫產(chǎn)培訓(xùn)、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期錦繡、 EMBA 進(jìn)修、案例研討、 務(wù)虛與交流等。針對應(yīng)屆畢業(yè)生，則單獨設(shè)計并實施了一套系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，包

11、括 兩周脫產(chǎn)培訓(xùn)、三個月脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)（到第一線直接體驗客戶需要和市場需 要）、 見習(xí)上崗等，給每個畢業(yè)生安排 1-2 名導(dǎo)師，進(jìn)行為期一年的輔導(dǎo)等。目前，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理大都處于從項目運(yùn)作向公司運(yùn)營、從小公司運(yùn)作向 大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型階段。隨著行業(yè)的成熟，以及國家宏觀政策的調(diào)整，房地產(chǎn)行業(yè) 開始出現(xiàn)真正的組織化企業(yè)集團(tuán)。對于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，如何能更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源 土地，和人類群體的需 求有機(jī)地結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務(wù)的管理需求，均衡好各方利益、 創(chuàng)造最大價值，將成為大地產(chǎn)集團(tuán)的使命。這一使命的實現(xiàn)，需要一個強(qiáng)大的組織 來完成。因此，管

12、理、組織、人才問題，將成為今后地產(chǎn)企業(yè)能否成為領(lǐng)先巨頭的關(guān)鍵所在中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。目前， 在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實踐 一一但在具體的實施過程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深 層次問題。近日，北京某公司 推出了中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報告 ” 這是他們經(jīng)過4個多月時間，對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、沈陽、大 連等大中型城市的國 有獨資、私營/民營、股份制、中外合

13、資、中外合作等多種類 型的房地產(chǎn)公司的抽樣調(diào)查、統(tǒng)計、分析得出的結(jié)論性報告。報告從人力資源管理 的總體狀況、薪酬管 理狀況、業(yè)績效考核管理狀況與人員流動及效益狀況4個方面 對我國房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行了全面、深入的分析。報告依據(jù)房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同， 將抽樣調(diào)查的房地產(chǎn)公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型3類。調(diào)查發(fā) 現(xiàn)，有7 0%的房地產(chǎn)公司有財務(wù)預(yù)算，8 0%的公司認(rèn)為人力資源經(jīng)理在很大程 度上影響著企業(yè)的人事政策，9 0%以上的大型房地產(chǎn)公司認(rèn)為重視人力資源對公 司十分重要。而較小的公司由于在一定程度上仍以贏利為主要目的，對企業(yè)長期的

14、發(fā)展有所忽視，所以他們對人力資源的重視程度相對較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循 環(huán)，員工的滿意度不夠、流動性大等問題凸顯，制約企業(yè)的長期發(fā)展。從業(yè)人員期望從小”到大”過渡隨著經(jīng)驗的積累，員工越來越期望得到穩(wěn)定的工作及較高的成就感，部分人會從小型公司過渡到大型公司。調(diào)查顯示，整體上房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員年齡差距不大，基本以2 6到5 5歲 為主。具體而言，戰(zhàn)略多元型公司重視企業(yè)的長期發(fā)展，重視員工的能力培養(yǎng)與開 發(fā)，因此員工學(xué)歷普遍優(yōu)于其他兩類公司；而小型房地產(chǎn)公司由于戰(zhàn)略的短期性， 對員工的實際經(jīng)營成果和經(jīng)驗較為看重，因此這類公司2 6歲3 5歲年齡層次人 員比重較高。通過統(tǒng)計分析可以得出一個大概結(jié)論

15、：從事房地產(chǎn)行業(yè)的大部分員工年齡在26歲4 5歲間，學(xué)歷高的人員 希望去大型房地產(chǎn)公司發(fā)展 一一在那里可以獲得豐 富的培訓(xùn)和經(jīng)驗，規(guī)劃自己的長遠(yuǎn)發(fā)展；而越是年齡低、學(xué)歷低、特別是大專及以 下水平的員工，由于他們的優(yōu)勢 在于從業(yè)經(jīng)驗以及廉價的固定成本，因此除了少量 優(yōu)秀者被挖到大型房地產(chǎn)公司的管理層外，大多選擇了小型房地產(chǎn)公司：一方面積 累經(jīng)驗，另一方面也是青睞于這 類公司可觀的傭金和獎金收入。薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異公司的高級管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是一個值得重視的問題。房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟(jì)水平及各地政策的不同略有差異，上

16、海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高不同類型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，平均年薪為7. 7萬元，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為6.5萬元，專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司平均年薪為5.6萬元。在房地產(chǎn)公司內(nèi)部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰(zhàn)略多元 型房地產(chǎn)公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點決 定的：這類公司組織結(jié)構(gòu)龐大，崗位等級復(fù)雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產(chǎn)公司中層管理人員和高級管理人員中間，這是由于大多數(shù)小型房地產(chǎn)

17、公司的高級管理人員一般 需 要有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才來擔(dān)當(dāng)，因此大型房地產(chǎn)公司的中層管理人員成了這類 公司鎖定的對象，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對于大型房地產(chǎn) 公 司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個值得重視的問題。發(fā)展戰(zhàn)略不同導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不同 多元化公司重視各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)性；專業(yè)型公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略使其青睞保 守的 “軟封頂 ”；項目公司注重短期贏利，因此多采用加速型獎金模式。在薪酬結(jié)構(gòu)方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)全體員工的薪酬總額平均占銷售額的6.3 %,其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷售額的 5%。，戰(zhàn)略專業(yè)型為6.1 %，小型房地產(chǎn) 公司為6.7 %。仁達(dá)方略認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略

18、的不同是導(dǎo)致比率不同的主要原因。在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略（8 0%采用軟封頂型獎金模式），專業(yè)化大型房地產(chǎn) 公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策（7 4%采用直線型獎 金模式），小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利傭金的政策（95%采用加速型獎金模式）。仁 達(dá)方略分析認(rèn)為，這是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向不同而導(dǎo) 致的。多元化的公司同時經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同 業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)性，因此采用相 對保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專業(yè)型公司由于 具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵性與穩(wěn)定性較

19、平衡的直線性獎金模式；對 于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確 一一在每一個短期項目中贏利，因此他們采用激勵 效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長遠(yuǎn)，對員工的穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視， 因此他們的薪酬水平相對穩(wěn)定，又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資 制和基于能力的技能工資制，因 此他們的薪酬等級很明顯；對于小型房地產(chǎn)公司， 由于重視的是員工短期的實際經(jīng)營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對 大型公司的崗位責(zé)任制較小，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平較低。房地產(chǎn)公司的狀況與人員流失分析房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員

20、工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu) 秀員工的能力有關(guān)。基于戰(zhàn)略的人力資源管理對于房地產(chǎn)行業(yè)而言是經(jīng)過實踐證明了的一套方法； 在具體應(yīng)用方面主要表現(xiàn)為利益動力機(jī)制的不同。利益動力機(jī)制是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn) 略目標(biāo)的核心問題之一，利益動力機(jī)制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式，一是 績效激勵體系的設(shè)定。根據(jù)調(diào)查（見表）可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的員工滿意度有小幅上揚(yáng)， 總體效益也相應(yīng)增加；而小型房地產(chǎn)公司的員工滿意度與過去相比有下降趨勢，這 也導(dǎo)致公司總體效益的下滑。房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu) 秀員工的能力有關(guān)。進(jìn)一步講，直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為

21、 工作本身、晉升機(jī)會、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。優(yōu) 秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高， 以 及具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員工提供晉升機(jī)會的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動比率較小，這是與他們的發(fā)展戰(zhàn) 略密不可分的。這類公司的利益動力機(jī)制相對較好，重視結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特 性的協(xié)調(diào)對員工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對員工績效考核以及通過考核結(jié)果進(jìn) 行專業(yè)培訓(xùn)的重視極大地提升了員工的穩(wěn)定性與滿意度；高級管理人才較高的薪酬 水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類人才的流動率非常低。但是對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，利益動力機(jī)制的動態(tài)性

22、欠佳，激勵方 式和效果相對較差。這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對于激勵一般員工的效果 不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點在此類公司中沒有得到凸顯，這導(dǎo)致了 這類企業(yè)一小部分人才的流失，流動去向主要為其他行業(yè)公司和戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn) 公司。因此，此類公司應(yīng)改善他們的薪酬制度并完善激勵體制，通過多種激勵方式 協(xié)調(diào)搭配來提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動力機(jī)制比較完善，力求長期性、動態(tài)性二者的 統(tǒng)一，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較高，流動 率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。 中層管理人員薪酬水平

23、相對較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房 地產(chǎn) 公司青睞，所以此類中層人員流動性較高。此類型公司要加強(qiáng)績效考核，注意 考核方式與激勵手段，針對不同的職位應(yīng)該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重， 使得權(quán)力、責(zé)任和貢獻(xiàn)在此得到體現(xiàn)；另外特別要加強(qiáng)對優(yōu)秀中層管理人才的多方 面考核與激勵。專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對較低，流動性大，這與他們的戰(zhàn)略短 期特點密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工 在追求貨幣收入的同時對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動力機(jī)制 沒有長期性，結(jié)構(gòu)性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型 房地產(chǎn)公司過渡

24、。基于此，專家建議小型公司要加強(qiáng)公司發(fā) 展戰(zhàn)略的制定，改善企 業(yè)組織機(jī)構(gòu)，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬制度，加強(qiáng)與員 工的溝通，調(diào)整動力機(jī)制內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)長期性建設(shè)。新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理 眾所周知，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的變化，房地產(chǎn)行業(yè)的整體 競爭已經(jīng)從最初的資源占有型，開始全面轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化運(yùn)作與資本實力的較量，人才、 資金和土地等資源向規(guī)模型、專業(yè)型開發(fā)商積聚的趨勢越來越明顯。在這樣的背景 下，人力資源管理對房地產(chǎn)企業(yè)生存和發(fā)展的重要性越來越顯著，房地產(chǎn)企業(yè)人力 資源管理的難度也在不斷增加。從本質(zhì)上來說，房地產(chǎn)開發(fā)是一種投資行為，同時也是一個資源整合

25、行業(yè)。因 此，房地產(chǎn)企業(yè)的人才管理呈現(xiàn)出和其他行業(yè)不同的特點，同時在企業(yè)發(fā)展的不同 階段，人才的作用也有所不同。房地產(chǎn)開發(fā)是一項投資行為，因此掌握獨特資源的人才在企業(yè)中往往占有重要 的地位，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的初期。比如說，在上個世紀(jì) 9O 年代初期，我國 的房地產(chǎn)行業(yè)在剛剛起步的時候，土地市場還沒有完全市場化，擁有土地資源以及 掌握人脈關(guān)系的人士往往會成為企業(yè)的關(guān)鍵人物，甚至?xí)匀欢怀蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 人。這是因為，土地作為一項資產(chǎn)，具有和其他資產(chǎn)明顯的不同，那就是無論土地 處于何種狀態(tài)，它都是有巨大價值的。具體來說，同一幅土地，可以毛地出讓，也 可以熟地出讓，可以正負(fù)零轉(zhuǎn)讓，也可以封頂轉(zhuǎn)

26、讓，當(dāng)然也可以現(xiàn)樓持有或者轉(zhuǎn)讓， 正因為房地產(chǎn)行業(yè)具有這樣的特點，所以擁有資源對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，至關(guān)重要難怪有一位京城著名房地產(chǎn)老總這樣說，我們企業(yè)的贏利中有99是我掙來的，因為項目是我找的，話糙理不糙，擁有資源的重要性可見一斑 !房地產(chǎn)開發(fā)是一項資源整合行業(yè)，只有有效的整合了社會資源，才能成功地完 成一個項目。這些資源包括市場策劃、規(guī)劃設(shè)計、建筑施工、工程管理、物業(yè)管理、 銷售代理等。有效的整合資源，從投資決策開始，到市場調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計、施工建 設(shè)，再到綜合服務(wù)管理的各個階段，都需要大量的專業(yè)人才。在這其中，很多崗位 都具有很強(qiáng)的專業(yè)性，需要專業(yè)人土承擔(dān)。如高級管理人員、高級工程設(shè)計人員、

27、 項目策劃和營銷策劃方面的中高級人才、成本控制方面的中高級人才、具有資本運(yùn) 作方面經(jīng)驗的人才、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)方面的中高級人才、專業(yè)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和置業(yè)顧問 等， 都是房地產(chǎn)企業(yè)的重要人才。這些人才的重要性在不同的企業(yè)里，以及針對不 同的項目，又有所差異。比如對于致力于長久發(fā)展的企業(yè)來說，為了保證企業(yè)形象 和產(chǎn)品線風(fēng)格，對于規(guī)劃設(shè)計工作十分重視，因此在這樣的企業(yè)里，對于高級規(guī)劃 設(shè)計人才的需求就比較大。比如，中國地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)萬科，盡管在各地有眾多的 項目，但是對于規(guī)劃設(shè)計始終是總部直接管理，不僅是為了保證項目品質(zhì)，而且更 重要的是要確保每個產(chǎn)品都符合萬科產(chǎn)品戰(zhàn)略中針對產(chǎn)品線的要求。再比如，對于 產(chǎn)品

28、綜合品質(zhì)比較一般的企業(yè)來說，產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)對企業(yè)的經(jīng)營就十分重要，因 此在這樣的企業(yè)里，對營銷和銷售人員就十分看重。地產(chǎn)行業(yè)由于和其他行業(yè)存在很大不同，因此在人員的需求和使用上也有很大 差異。上個世紀(jì) 90 年代末至今，整個市場環(huán)境和房地產(chǎn)行業(yè)自身的發(fā)展都發(fā)生了很 大變化，因此也導(dǎo)致人才的需求和管理也出現(xiàn)了很大變化。尤其是政策環(huán)境和市場 環(huán)境的變化，企業(yè)對人才的需求也呈現(xiàn)出不同的特點。首先是中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展以及城市化進(jìn)程的加快，為房地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造 了良好的外部環(huán)境。同時，住宅商品化的啟動，為房地產(chǎn)的發(fā)展起到了助推的作用， 這些外部環(huán)境的變化都極大的刺激了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在外部環(huán)境變化的同

29、時，政 策環(huán)境也逐步規(guī)范， 尤其是土地出讓方式的轉(zhuǎn)變極大促進(jìn)了房地產(chǎn)企業(yè)的變革。這 一政策，使房地產(chǎn)企業(yè)由資源優(yōu)勢向人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，向能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，并由此帶動 了企業(yè)向?qū)I(yè)化、市場化不斷邁進(jìn)的步伐。土地作為一種資源，市場化供應(yīng)加劇了市場競爭，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)利 潤趨向合理區(qū)間，這就對企業(yè)的專業(yè)化和 規(guī)范化提出了更高的要求，同時也對企業(yè) 管理提出了更高的要求。在這種環(huán)境下，優(yōu)秀管理人才與專業(yè)技術(shù)人員成為房地產(chǎn) 企業(yè)的關(guān)鍵人才，引進(jìn)大批優(yōu)秀管理人才 與專業(yè)技術(shù)人員成為專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 的共識。其實，房地產(chǎn)企業(yè)對優(yōu)秀人才的引進(jìn)還有一個重要原因，那就是異地擴(kuò)張的需 要，這也是與房地產(chǎn)企業(yè)的特點密

30、切相關(guān)。我 們知道，房地產(chǎn)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域 屬性，正因如此，專業(yè)化和規(guī)模化的房地產(chǎn)公司都把異地擴(kuò)張作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要 組成部分，只不過是在擴(kuò)張的節(jié)奏、地域的選擇上有所差異而已。既然異地擴(kuò)張是 重要的戰(zhàn)略步驟，那么人才的使用就顯得尤為重要。在異地擴(kuò)張的管理上，各大企 業(yè)幾乎都采取了總部直接強(qiáng)化人事管理的策略，這是因為人在異地擴(kuò)張中實在是太 重要了 !優(yōu)秀的項目管理人才在當(dāng)?shù)亟M織公司業(yè)務(wù)并正常運(yùn)作項目一方面確保項目按進(jìn)度執(zhí)行；另一方面還要傳達(dá)優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式，同時 還要避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險，可謂責(zé)任重大。相反，一個不合 格的項目執(zhí)行者不僅不會貫徹總部的意圖，甚至?xí)p害項目乃

31、至整個公司的利益。 不同的公司人才管理方式多樣，但異地高級管理人員的任用卻從來都是選擇 “親信 從總部直接派駐到地方。比如，萬科集團(tuán)各個區(qū)域公司的高管、總辦主任和人力資 源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員。另外，在很多企業(yè)中，派駐 外地開拓市場的人員非常稀缺，往往是派駐到當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊在項目運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌后， 就會派其他人員把原來的人員替換下來，把這些擅長打 攻堅戰(zhàn)”的團(tuán)隊派駐到新的地 方去開拓市場。由此可見，具有 綜合管理素質(zhì)、具有市場開拓能力的人員，尤其是 能贏得公司信任的人員是少而又少。宏觀調(diào)控后，隨著地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)的調(diào)整，企業(yè)管理中除了高級管理人員外，部 分專業(yè)崗位也開始變得炙手可

32、熱。隨著土地增值能力的相對減弱，企業(yè)的盈利開始 從土地增值環(huán)節(jié)向成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，因此成本控制經(jīng)理的重要性開始凸現(xiàn)，其收入水 平也逐步提高。隨著各二線城市的不斷發(fā)展，以及一線城市高端項目運(yùn)作的需要， 高級規(guī)劃設(shè)計人員和市場營銷人員的需求不斷增大，再加上異地人才的流動，使得 這部分人才的管理難度也在不斷加大。對于某些企業(yè)來說，有些崗位是比較稀缺的， 比如招商經(jīng)理等。當(dāng)然，在當(dāng)前的形勢下，也存在部分崗位風(fēng)光不在，比如銷售崗 位。這首先是由于更多的專業(yè)地產(chǎn)公司將銷售環(huán)節(jié)外包，純銷售的行為已經(jīng)沒有多 少技術(shù)含量，從某種意義上說更象是體力活；其次房地產(chǎn)企業(yè)的贏利環(huán)節(jié)更多向前 期策劃、項目管理轉(zhuǎn)移，相對而言，

33、銷售環(huán)節(jié)已經(jīng)不再是企業(yè)賺錢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，目前的整體環(huán)境對企業(yè)管理提出了更高的要求，因此在人才的需求上， 突出體現(xiàn)了高級管理人員和專業(yè)人員的極度稀缺的趨勢。而且，隨著二線城市的不 斷發(fā)展，中小企業(yè)采取了強(qiáng)悍的吸引人才的方式，加劇了人才的流動，這些因素也 加大了企業(yè)人力資源管理的難度。房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，吸引了眾多企業(yè)和人才 進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)。企業(yè)無論大小，必然需要一批擁有專業(yè)知識人才和經(jīng)營管理人才， 這樣也導(dǎo)致企業(yè)之間的人才爭奪日趨激烈。尤其是宏觀調(diào)控以來，市場對人才的爭 奪到了白熱化的程度，很多企業(yè)都把搜尋 高端人才的目標(biāo)放到北京、深圳、廣州和 上海等城市，甚至不惜委托獵頭來尋找高端人才。雖

34、然近半年來房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整，但是對中、高端人才的需求依然旺盛，包 括項目總經(jīng)理、總工程師、首席建筑師等。各個企業(yè)都使出了渾身解數(shù)來吸引人才， 大企業(yè)靠規(guī)模靠機(jī)會，小企業(yè)靠薪酬，方式有所不同，目的只有一個，吸引和留住 人才。加之中國地域遼闊，地區(qū)發(fā)展不平衡，因此客觀上更使得人力資源管理的難 度不斷增大。首先一個難度 體現(xiàn)在薪酬福利制度上。房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作項目，面臨著地域和時 間跨度大、涉及金額高和關(guān)鍵崗位多的特點，因此在人員的管理上，如何制定薪酬 福利制度就顯得十分重要而又困難重重。根據(jù)我公司為房地產(chǎn)企業(yè)提供顧問服務(wù)的 經(jīng)驗，有相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬分配制度并未針對崗位特點進(jìn)行設(shè)計，更談不 上

35、依績效付薪、按勞分配原則的執(zhí)行，極大影響了員工的積極性。科學(xué)的薪酬福利 制度是整個公司作為激勵手段的重要組成部分，也是公司文化建設(shè)的基礎(chǔ)。房地產(chǎn) 企業(yè)的關(guān)鍵崗位由于工作特點不同，應(yīng)該制定不同的考核指標(biāo)，精心設(shè)計固定薪酬 和績效薪酬的比例，有針對性的制定福利和津貼，最忌諱的就是一刀切的采取相同 的標(biāo)準(zhǔn)。比如，工程技術(shù)人員的考核指標(biāo)要重點集中在工程質(zhì)量、工期和成本控制， 規(guī)劃設(shè)計人員則要集中在設(shè)計進(jìn)度和產(chǎn)品品質(zhì)等。目前市場環(huán)境變化較快，對于部 分受宏觀經(jīng)濟(jì)影 響比較大的企業(yè)來說，人員薪酬出現(xiàn)跳水已經(jīng)可以預(yù)見，因此很多 眼光高遠(yuǎn)的企業(yè)對外積極吸納人才，對內(nèi)通過調(diào)整固定薪酬和績效薪酬的比例，以 期達(dá)到

36、穩(wěn)定人 員、激勵人心的效果。再比如，由于企業(yè)異地擴(kuò)張的需要，外派人員迅速增多，跨區(qū)域人才的缺口很 大，人力資源管理部門必須能夠處理好外派人員的福利待遇，增強(qiáng)其歸屬感，安定 和激勵外派人員更好的發(fā)揮作用，同時還要依據(jù)地區(qū)消費(fèi)差異，適當(dāng)調(diào)整薪酬，以 保證內(nèi)部公平性。無論采取什么樣的激勵手段和考核目標(biāo)，外部公平和內(nèi)部公平都是必須要注意 的。事實上，這也是形成企業(yè)優(yōu)良文化的基礎(chǔ)。按照亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)一個人 做出績效并取得回報后，他會把所獲得的回報與投入的比值和企業(yè)內(nèi)其他人的相應(yīng) 比值做比較，同時也會把自己所獲得的回報與投入的比值，同自己過去的相應(yīng)比值 或 者企業(yè)外部人員的相應(yīng)比值進(jìn)行比較，只有都接

37、近對等時，他才會認(rèn)為公平。否 則就會形成不滿情緒，影響工作的積極性。那么，是否一定要靠高薪才能留住人才 呢?也不盡然，正如前文所講，薪酬體系是企業(yè)優(yōu)良文化的基礎(chǔ)，但還不是全部，企 業(yè)文化在更廣的范圍內(nèi)發(fā)揮著作用，這一點對于比較成熟的企業(yè)來說十分重要。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的實踐過程中培育形成，并共同遵守的價值 標(biāo)；佳和行為規(guī)范。如果覺得這個定義有點晦澀的話，舉個例子就好理解了。企業(yè) 文化就像是火車的慣性，在火車啟動時，也就是企業(yè)文化的形成過程，這個啟動階 段是比較費(fèi)勁的，企業(yè)文化的形成也不是一件容易的事情。可是隨著火車速度的不 斷 加快，企業(yè)文化也會不斷顯現(xiàn)， 到那時，火車的慣性可以推

38、動車身勢不可擋 ! 同樣， 優(yōu)良的企業(yè)文化也可以讓企業(yè)如虎添翼，這就是企業(yè)文化的威力 ! 甚至有專家認(rèn)為， 企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)增強(qiáng)核心能力的最重要的工具。那么企業(yè)文化是不是很虛的東西呢？依筆者看來，企業(yè)文化是一種表面上看起 來很虛，而實際上，卻又是十分實在的東西。首先，企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展歷史，尤其是和企業(yè)的創(chuàng)始人的經(jīng)歷密切相關(guān)（畢竟我們房地產(chǎn)企業(yè)的歷史還不長 ）。我們接 觸的很多企業(yè)， 他們的企業(yè)文化中都無一 例外地深深蘊(yùn)含著企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的影子：一家開發(fā)經(jīng)濟(jì)適用住房起家的房地產(chǎn)企業(yè)， 成本控制、精打細(xì)算已經(jīng)成為這家企業(yè)的文化標(biāo)簽，一家靠施工起家的建筑施工企 業(yè)，在后來從事房地產(chǎn)開發(fā)后，其工程質(zhì)

39、量和成本控制一直是為人稱道的：而一家 傳統(tǒng)的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)，在其開發(fā)的產(chǎn)品中 自然蘊(yùn)含著海洋的豪情和浪漫。再有，企業(yè)文化的形成不是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成天說教就可以的，從小事做起，從基 礎(chǔ)管理制度做起，才是文化形成的有效手段。比如，如果企業(yè)想營造一個公平競爭 的氛圍，那最基礎(chǔ)的工作就是建立公平的考核和薪酬體系。試想，如果薪酬都不能 公平，那企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)即使把公平整天掛在嘴邊，又有什么意義呢 ?那么企業(yè)文化的作用 體現(xiàn)在什么地方呢 7 我們先舉個例子，有一家起步于上海的房地產(chǎn)公司，在異地項 目中，一般會從總部直接派出 68 人組建核心團(tuán)隊，包括：總經(jīng)理副總經(jīng)理、財 務(wù)、行政、技術(shù)、市場等，除此以外為了培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬艑ζ髽I(yè)