1、中國制造企業的比較優勢與競爭劣勢摘要：在分析中國企業尤其是制造企業的競爭優勢時，通常認為我們具有勞動力成本低的優勢。本文認為，這種優勢只是比較優勢，并不必然轉化成競爭優勢，而且這一優勢隨著大量跨國公司進入中國市場的競爭戰略已逐漸銷蝕。中國企業要贏得競爭優勢，必須重視人力資本的價值，培養自己在研發與創新、營銷、品牌、組織管理等方面的差異化能力。在一個開放的、全球化競爭的環境下，企業的競爭優勢有可能向所有存在稟賦資源比較優勢的市場或產業領域滲透。中國企業在全球的競爭優勢往往表達在制造業尤其是傳統制造業領域，因為中國制造業是最能利用和表達我國具有比較優勢要素的產業，也是最具創新潛力和國際競爭力的產業

2、。然而，隨著中國加入WTO之后，中國市場的國際化程度已向縱深發展。當大量的擁有研發、營銷技術和品牌優勢的著名跨國公司將制造業生產基地向中國轉移以利用中國市場的比較優勢要素的時候，中國的制造業似乎遭遇了前所未有的挑戰。我國制造業如何守住最后一塊擁有比較優勢的陣地，這不僅關系到能否培育有國際競爭力的產業和企業，更重要的在于能否首先立足于國內市場，因為制造業是中國經濟增長的最大推動力。一、我國勞動力成本低的比較優勢在分析中國企業尤其是制造業的競爭優勢時，通常認為中國企業和產品在國際市場上的競爭力很大程度上來自于低成本的優勢，而這一優勢又主要表達在勞動力低成本。根據瑞士國際管理發展學院(IMD)公布的

3、 20012002年中國國際競爭力綜合排名，中國綜合競爭力排名第31位。從評價的八大要素指標中的“企業管理”和“科學技術”這二項具體指標來看，我國勞動力成本從2000年的第12位上升到2001年的第10位，比其它指標高出20多位，凸顯中國勞動力成本低的優勢，而且不僅低于發達國家，還低于東南亞國家。1999年國際貨幣基金組織曾對亞洲一些國家和地區的制造業的工資報酬做的測算結果同樣證明以上結論。如下表。中國20多年來經濟高速增長，但勞動力成本并沒有相應的大幅度上升。其主要原因是中國長期保持著勞動力無限供應的能力，從而使制造業的勞動力成本一直保持在較低的水平上。即使是東部沿海地區的工資水平大幅度上升

4、，但中西部地區大量剩余的勞動力流向東部地區，從而使東部地區制造業仍然能得到廉價的勞動力。二、比較優勢能否轉化為競爭優勢依賴自然資源和勞動力成本低的戰略仍然是一種比較優勢戰略，既然是比較優勢，那么在新的經濟條件下(信息化，技術快速變革，勞動力趨向知識化)，這種要素稟賦結構的升級就會很快，產業和技術結構的升級也會很快，這種升級實際上就是一種創新，是對先進的產業和技術的模仿。在創新的過程中，要求管理人員和工人不斷學習新的技術、生產、營銷等方面的知識，以適應變化的環境。尤其在那些新興的、前沿性的產業和技術中，人力資本與物質資本的互補性越來越強，他們的知識技能不斷增加，其人力資本的價值也在不斷地升值。勞

5、動者素質的提高必然意味著勞動者價值的提高，所以低勞動力成本的政策不會吸引優秀人才，或者說優秀的企業想通過低勞動力成本的方式吸引高素質的職工是不可能的，而沒有高素質的職工，企業就失去了競爭的源泉，從而制約了企業的學習和創新能力，最終會喪失企業的競爭力。在很多發展中國家，人力資本的過度積累導致了資源的浪費，從而出現人才流失，這說明了這些國家的自然稟賦結構比較低，沒有合適的位置去利用他們的人力資本。所以，中國企業過度強調勞動力成本低的優勢會損害人力資本的價值(從一定程度上講，勞動力成本低意味著勞動力素質低)，相對于技術、品牌和管理優勢而言，是一種貶值的競爭力，而不是一種升值的競爭力。一方面，僅僅具有

6、勞動力成本低的優勢并不等于總成本最低的優勢，總成本最低表達在整個業務流程的整合生產效率，表達在價值鏈的關鍵環節甚至全部。如果勞動生產率管理效率低，必然會增加其他生產和銷售成本，從而抵消勞動力成本低的優勢。民營企業家劉永行講過這樣一個故事：他去韓國參觀訪問一家同行時，發現他們一個加工1500噸面粉的工廠才66個人，他非常佩服。但韓國老板告訴他，自己剛從中國打了敗仗回來。他非常不解。韓國人說他在中國開的廠子，設備比韓國的還先進，但100多號人只能加工100噸面粉，因為中國人做事不到位，做事效率低，職工的素質差異決定了企業的差異。據今年的最新的統計，在全國 7000萬產業工人中，初級工占60，中級工

7、占 35，高級工只占35，與發達國家40的比例相差甚遠，而技師和高級技師更是風毛麟角。“中國制造”的制造者們的素質狀況與中國制造業的迅猛發展以及制造業在中國經濟發展中的舉足輕重的地位極不相稱。所以，勞動力成本的比較優勢要變成競爭優勢必須具備兩個條件：低勞動力成本要建立在高素質的勞動力和高效的勞動生產率基礎上，這也是將勞動密集型的產品(產業)向技術密集型產品(產業)升級的重要條件，其中勞動者的素質即人力資源的質量是關鍵。另一方面，中國企業的勞動力成本低的比較優勢已經受到跨國公司的強勁挑戰。從2001年開始，一些著名的跨國公司如松下、東芝、惠普開始在中國市場大降價，有些產品價位直面中國企業同類低價

8、位產品，且目標手段十分明確首先就是要打破中國企業的價格優勢地位，其次從措施上對開發、采購、制造、銷售環節進行從零開始的徹底中國化流程再造。比方松下在深刻地研究了中國的低成本優勢之后認識到：中國的優勢在于10倍于日本的勞動力和只有日本110的工資水準，普及型的產品不在中國生產就無法生存；如果不能推出以中國價格參與競爭并獲得利潤的商品，幾年之內松下將面臨生死存亡的危機。因此在新一輪的戰略調整中松下對自身的高成本體制進行了徹底的改革，開始構筑以中國為軸心的全球性生產、銷售體制。2001年以來松下分別關閉了其位于美國的微波爐、空調壓縮機的生產基地及德國的模擬復印機生產基地，將生產全部轉移到了中國。在全

9、球制造業能力過剩、利潤水平日益下降的趨勢中，曾經靠著愛迪生發明的電器起家，又成為美國家用電器的領軍品牌GE公司開始了戰略結構的轉移。一方面，從八十年代初期起，GE先后將空調器、小家用電器、電視機等利潤率無法到達公司預期目標、無法成為行業領頭羊的業務轉賣出去，除保留了電冰箱、廚房電器等極少數核心產品外，其他不具備競爭優勢的產品干脆放棄、退出。另一方面，仍利用自己的技術、品牌和渠道優勢，保留在白色家電領域的核心產品，但采取新的經營方式。如多數產品的制造業務采取外包的形式，在全球(中國、韓國、拉美)的眾多家電企業中通過比較尋找最理想的對象采購，供應給自己的全球網絡。并且，GE還同時在制造業和服務業開

10、掘新的利潤源。比方，在醫療設備市場，GE公司不僅在中國建立了采購中心，以降低原材料采購成本，而且，在中國完成了幾項成功的并購業務，減少了在中國市場的競爭者的數量，占據了很大的市場份額，加上在中國的設備調試和營銷網絡的建立，其整體價值鏈的優勢基本形成。而在服務領域創造的收入增長更快，已占到總收入的70(2001年的統計)。總之，中國制造環節的比較優勢與跨國公司強大的品牌優勢和渠道優勢形成了互補關系，正是中國的低成本制造力為跨國公司的價值鏈提供了重要的環節，成為他們創造利潤的不可或缺的重要手段。而與外國跨國公司在中國的命運截然不同的是，中國企業進入國際市場卻屢遭挫折。先有美國和歐盟對中國產品的反傾

11、銷調查(彩電、打火機、鋼材)，然后又有以技術侵權為由對中國產品(彩電、DVD)樹起一道技術壁壘，所有這一切令中國企業的低價競爭戰略失效，成本優勢逐漸銷蝕。三、我國企業的競爭劣勢中國企業在國際市場上靠低端產品競爭和頻遭技術侵權指控的表現實際上暴露了我國企業的競爭劣勢。從上表1揭示的信息已發現，在衡量國際競爭力的另一個關鍵指標“科學與技術”一項上，我國的排名是連續下降的：94年是第23位，95年 27位，96年28位，2001年35位，2002年33位。在“企業管理”指標中除“勞動成本”之外，其它指標排名都很落后，這也同樣說明我國在企業管理和技術創新水平方面的落后，而科學與技術又是決定競爭優勢的關

12、鍵因素。在衡量企業的技術進步和創新能力方面，研發投入是最基本的重要指標。按照國際慣例，企業要保持生存，其研究開發費用必須占到企業銷售收入的2左右；要保證領先地位，必須占到 5以上。而在發達國家，工業企業的研究開發支出占銷售收入的比重一般是3-5，高科技企業可以到達20。據統計，1995年，我國工業企業 R&D經費支出占銷售收人的比重為018，其中大中型企業和小型企業分別為03和 002。目前，我國大中型工業企業的研發費用占產品銷售收入的比重到達1-2，而“全球 500強”中美國上榜企業是5-20。現在，約有 23的國有大中型企業沒有建立研發機構，新產品銷售額占全部銷售額的比重平均只有8

13、。企業如此低的研究開發投入，顯然難以保證有效地開展工藝創新和產品創新，不斷提高產品質量和降低生產成本，從而不利于提高企業的競爭優勢和內生增長能力。我國不僅研發投入少，而且知識產權也少。根據國家知識產權局2001年年報公布的信息，國外企業來華發明專利的申請量相當于我國企業發明專利申請量的2·5倍以上。從近幾年的發明專利數量看，國內外申請也差距懸殊：1997- 2001年，國內向國外申請從299件增至1027件，合計1949件，而國外來華申請從20953件增至 26401件，合計90686件，是國內向國外申請的 46·5倍。含專利權的使用和轉讓在內的“專利權使用費和特許費”，收

14、支差距也不容樂觀。1997- 2000年，我國企業出口收入從5500萬美元增至 8000萬美元，合計2·73億美元，而進口從5· 43億美元增至12·8億美元，總計30·36億美元，高于出口10倍。(IBM公司僅在2001年通過專利轉讓許可的收入就到達17億美元，占其總利潤的21)。根據國家知識產權局的統計，2002年我國共有9萬多項專利獲得授權，但其中只有6左右屬于發明專利，其它都是實用新型和外觀設計專利。即使在發明專利中，能夠居制高點的核心技術也只是鳳毛麟角，通常是基礎性專利或從屬專利(從屬專利要依附于他人的基礎專利才能實施)。而從國際知識產權的含金

15、量來看，今天知識產權的保護主要集中在幾個發展前景看好的技術領域，如生物技術、信息技術、新材料等，在這些戰略性前沿性和對經濟發展、社會進步產生重要影響的高技術領域中，美國、歐洲和日本擁有絕對優勢，如在生物技術領域，美國擁有專利占59，歐洲9，日本17 (我國近幾年只在電腦技術領域有所突破，擁有完全知識產權的技術，并強調從“中國制造”上升到“中國自造”)。四、中國制造業的選擇中國企業在國際市場上的競爭經歷已經證明，在當今的國際市場上，勞動力密集型產品或產業的比較優勢已不具有國際競爭力，一方面，對這類產品的需求日益減少，需求結構已趨飽和，另一方面，這類產品技術含量低，產品質量不高。第三，國際化使得不

16、同企業可以分享其它國家的勞動力資源。從錢德勒揭示的現代工業企業的發展歷史規律來看，現代工業出現和發展的原因歸結為技術創造的速度經濟和向管理型大企業的過渡創造的組織能力，結果是現代大工業通常是集中于資本密集型工業中，而不是勞動密集型工業中。在當今以科技進步帶動經濟增長的知識經濟時代，以表達低勞動力成本的初級產品的比較優勢呈逐年下降的趨勢，而在最能表達一國產業國際競爭力的高技術產業產品競爭力在迅速提高，說明我國制造業在調整和提升產業結構水平方面的迫切性。從中國制造業的發展歷史來看，主要有兩類制造業，一是加工制造業，二是裝備制造業。大批量、標準化、生產線是加工制造業最重要的特點。在加工制造業發展的過

17、程中，最初的基本競爭方式就是成本價格的競爭。當技術到達一定水平，質量到達一定標準時，如果產品之間沒有差異，價格競爭的結果是增產不增收，盡管市場份額越來越大，但利潤越來越薄。像這樣的加工制造業大多是勞動密集型產業，其特點是需求彈性小，供應彈性大，前者意味著市場需求容量有限，后者意味著進入門檻很低。價格競爭到一定程度就進入差異化競爭階段。裝備制造業的企業之間的競爭主要不是成本價格的競爭，而是性能、質量、營銷、品牌等方面的差異的競爭，只有這些才能真正為企業帶來利潤。但中國制造業從低端制造向高端制造，從傳統加工制造向現代高科技裝備制造轉移需要有一個積累漸變的過程，需要遵循國際分工原則。一方面，需要堅持

18、發揮比較優勢，充分有效地利用現有勞動力和自然資源的比較優勢發展勞動密集型產業，不是盲目一味發展高科技而無視中國大量勞動力就業問題。另一方面，利用信息技術改造傳統產業，提升產業的技術、管理水平，突破發達國家對技術轉移和模仿設置的障礙，開發具有自主知識產權的產品，從而提高產業的國際競爭優勢。中國家電產業發展的歷史和企業競爭戰略從成本最低向差異化的轉變過程充分說明了這一道理。改造中國制造業，并不意味著中國制造業什么都能做。正如吳敬璉先生所說的，現在產業鏈的劃分是在全球范圍內劃分，產業鏈上的各個環節已經分得很細了，要想搞全能的產業鏈，一定會失敗。一個企業也是一樣，只有先在一個很小的環節做好了，才能向其

19、它產業環節轉移。概括來講，中國制造企業要發揮比較優勢，突破競爭劣勢，提升企業國際競爭力，要著重培養以下競爭能力：第一，確定投資和產業發展目標，培育差異化戰略能力。企業無論是選擇進入新的產業領域，還是選擇規模擴張的戰略，應該首先對目標產業的定位有一個清醒的認識，其次才是確定差異化還是成本最低的戰略。正如麥肯錫北京分公司董事兼總經理潘望博先生所說的，中國制造業中確實有很多發展時機，但制造業需要大量的資本投入，建廠、研發、營銷等等，盡管中國已經有一些非常成功的制造業企業，例如格蘭仕、聯想等等，但新企業要進入這個領域，特別是要成為一個有知名品牌的制造商會比較困難。而在一些新技術領域，包括生物、光纖、電

20、信技術等，世界各地都有很多這樣的新技術在不斷涌現，中國自己也有一批很好的科學家和技術人員，完全可以利用他們開發大量的新技術業務。第二，創造品牌競爭優勢。品牌是一種差異化優勢，它可利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格的敏感性下降使得公司能避開競爭；它可使企業在較高價格、增加利潤的同時不必追求低成本。客戶的忠誠以及其它競爭者要戰勝這種“獨特性”需付出長期巨大的努力就構成了進人壁壘。公司如果贏得了客戶對品牌產生了忠誠，在面對替代品威脅時，其所處的地位比其它的競爭對手更為有利。品牌形象可以通過企業在過去的廣告、顧客的服務、產品特色或由于第一個進入該產業而獲得的商標信譽和顧客忠誠度上的優勢而形成。而

21、一旦品牌信譽形成，這項資產就可自由地延伸到其它的產品或業務上，這就是我們通常所說的存在路徑依賴的以品牌延伸或技術擴散為特征的多元化經營。品牌差異化戰略需要企業對品牌的長期投資，需要在質量和信譽方面對消費者的長期承諾。第三，培養企業營銷傳播的核心能力。不同的產品具有不同的特性和消費群，因此不同的企業也具有不同的能力差異，“聯想”善于創造、維持營銷網絡；“絲寶”善于做終端；IBM善于做贊助培訓、產品示范和一流的顧客服務，更善于獲得集團消費者和產品合作者的支持。所以，企業的營銷方式也應該是差異化的，而不僅僅依賴于廣告。企業既要做自己擅長做的事情，又要學會整合營銷。第四，不斷的產品創新。創新是競爭優勢的不竭之源，它是對消費者需求、競