1、索尼績效考核案例分析索尼的績效之痛“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。 ”正在世人因出色的 績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭相取經(jīng)的時(shí)候， 索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在 績效主義毀了索尼一文中寫道： 由于尊崇績效主義， 索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在 一些管理問題上積重難返。而此時(shí)，索尼已經(jīng)走過了它創(chuàng)業(yè)的第 60 個(gè)年頭。由于批判的是 人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問題：“激情集團(tuán)”消失了“挑戰(zhàn)精神”消失了“團(tuán)隊(duì)精神”消失了創(chuàng)新先鋒淪為落伍者索尼公司在

2、績效考核中存在的弊端（一）過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。（二）量化主義導(dǎo)向。“為衡量業(yè)績， 首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。 公司為統(tǒng) 計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間， 而在真正的工作上卻敷衍了事， 出現(xiàn)了本末倒置的傾向。 因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。 ”（三）追求短期利益。“因?qū)嵭锌冃е髁x， 索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來， 短期內(nèi)難見效益 的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及老化處理工序都受到輕視。 ”（四）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。“索尼公司不僅

3、對每個(gè)人進(jìn)行考核， 還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核， 由此決定整個(gè)業(yè) 務(wù)部門的報(bào)酬。 最后導(dǎo)致的結(jié)果是， 業(yè)務(wù)部門相互拆臺， 都想方設(shè)法從公司的整體利益中為 本部門多撈取好處。 ”（五）不信任感破壞團(tuán)隊(duì)精神。“績效主義企圖把人的能力量化， 以此做出客觀、 公正的評價(jià)。 但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。 它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。 上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待， 而是一切都看指 標(biāo)、用評價(jià)的目光 審視部下于是大家都極力逃避責(zé)任。 這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精 神。”績效考核知識點(diǎn)（一）什么是績效考核所謂績效考核， 是一種正式的員工評估制度， 它通過系統(tǒng)的方法、 原理來評定和測量員工在 職務(wù)上的工作行為

4、和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。 績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、 獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益， 其提高員工的滿意程度和未最終目的是改善員工的工作車表現(xiàn)， 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)， 來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏” 。二）弊端涉及的知識點(diǎn)一） 效績考核的目的：1. 訂立績效目標(biāo)的依據(jù)2. 評估過往績效3. 幫助改善現(xiàn)時(shí)績效4. 員工任用的依據(jù)5. 員工調(diào)配和升降的依據(jù)6. 評估培訓(xùn)和發(fā)展需要7. 檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果8. 確定薪酬的依據(jù)9. 激勵(lì)員工10. 協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃11. 收集管理信息二） 績效考核的內(nèi)容：德，

5、能，勤，績?nèi)┛冃Э己说脑瓌t：1、公平原則2、嚴(yán)格原則3、單頭考評的原則4、結(jié)果公開原則5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則6、客觀考評的原則7、反饋的原則8、差別的原則四）績效考核的方法：1、圖尺度考核法2、交替排序法3、配對比較法4、強(qiáng)制分布法5、關(guān)鍵事件法6、行為錨定等級考核法7、目標(biāo)管理法8、敘述法9、360考核法10、科萊斯平衡計(jì)分卡五）績效考核的執(zhí)行者：直接上級考評， 同級同事考評自我考評直接下屬考評外界專家或顧問計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評360績效考評（六）考核結(jié)果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)、人力資 源規(guī)劃等活動(dòng)相聯(lián)系。索尼問題的解決意見和索尼一樣，無數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過去應(yīng)用績效管理的成功中享受

6、了“量化管理”的快感， 更加片面地強(qiáng)調(diào)量化。績效管理之所以被眾多企業(yè)扭曲為 “量化管理” 來應(yīng)用，主要原因是 不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理” ，“績”是可量化的（例如利潤 提高了 5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然重績不重效， 相關(guān)的政策自然會引導(dǎo)員工追求短期私利， 而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、 團(tuán)隊(duì)精 神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個(gè)方面加強(qiáng)：1. 在設(shè)計(jì)績效管理模式的時(shí)候， 分出績的指標(biāo)和效的指標(biāo)。 績效管理不能只有績的指標(biāo)。 例如， 銷售額是完全屬于績的指標(biāo)； 而員工經(jīng)常自動(dòng)做對公司有益的事情 （哪怕是看到地

7、面 有個(gè)紙屑拾起來） ，看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關(guān)系，但往往很多企業(yè)管理者 忽略了引導(dǎo)這種氛圍。2. “管理”的范疇一是“人” ，二是“事” 。績的指標(biāo)主要針對“事”的范疇界定，而要 針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了 100萬的利潤，而B員工只做了50 萬，但是 B 員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個(gè)市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上 A 員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員 工。如果只是用績的標(biāo)準(zhǔn)重獎(jiǎng) A 員工，那么，就會鼓勵(lì)員工只追求短期利益。很多企業(yè)在 發(fā)展過程中，流失了大量像 B這樣的潛力員工。但如果沒有設(shè)置“效”

8、的政策就同時(shí)重獎(jiǎng)B員工，則 A 員工覺得干多干少一個(gè)樣，會嚴(yán)重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛” 。任何管理工具和模式的導(dǎo)入， 都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化， 然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。 如果有些企業(yè)的文化原本就 非常強(qiáng)調(diào)歷史問題及和諧員工關(guān)系， 急促導(dǎo)入績效管理， 就容易產(chǎn)生消化不良的狀況， 也受 到強(qiáng)烈的抵制， 最后的失敗被歸咎于績效管理。 避免績效管理和企業(yè)文化的割裂， 可以從以 下方面進(jìn)行改善：1. 用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。 例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍， 營造家庭氣氛， 并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。2. 非量化因素是客觀存

9、在的。為管好這些因素，就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原 則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，上 司說了算” 的感覺。 也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如， 阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和 提拔員工。3. 領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽(yù)感、使命感，并尋找亮點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)桿。 如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則， 并給予各級管理人員一定的評價(jià)空間。筆者所在公 司的“敬業(yè)獎(jiǎng)” ，就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級管理人員用事實(shí)進(jìn)行評價(jià)。例 如， A 員 3232 作比 B 員工更加有成效，但是 B 員工總是會將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān) 上，因此他

10、獲得敬業(yè)獎(jiǎng)，以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)負(fù)責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。 阿里巴巴就是價(jià)值觀和績效主義并 行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個(gè)績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。 曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個(gè)客戶。他告訴我：如 果有一個(gè)拜訪記錄是假的， 無論你曾經(jīng)有過如何巨大的貢獻(xiàn)， 你都會被開除出阿里巴巴。 但 鮮為人知的是： 締造今天阿里巴巴業(yè)績的， 并不只是苛刻的績效管理， 而更多的是阿里巴巴 的文化。天外伺朗看到“績效主義毀了索尼” ，是因?yàn)榭冃Ч芾砹桉{并摧毀了過去索尼人身上那 種以公司為家的激情和使命

11、感， 而機(jī)制上的原因是績效考核幾乎成為評價(jià)員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。 而阿里巴巴則是“ 50%的評價(jià)是員工的價(jià)值觀，對企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中， 見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星， 企圖劍走偏鋒去做一些看上 去能創(chuàng)造更好業(yè)績、 但是卻觸犯阿里巴巴價(jià)值觀的事情， 最后苦苦求情， 阿里巴巴照樣無情 地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延。 ”曾幾何時(shí)， “績效優(yōu)先， 按勞（績）分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本” 。但事實(shí)上，“不患貧而患不均”的心理不 平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚 至“泯滅人性”的始作俑者。績效管理并不是萬能的筆者通過在多個(gè)團(tuán)隊(duì)多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)： 信任是成就一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的最基本要素， 而 不是團(tuán)隊(duì)成員的拔尖程度，也不是績效管理機(jī)制的完善程度。1.利益因素上：建立信任面對的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破 壞性。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的個(gè)人目標(biāo)或者計(jì)劃沖突，是破壞團(tuán)隊(duì)成員相互信任的