1、構筑企業核心團隊企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人， 搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，個強9有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。選擇核心團隊成員如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“ 1+1>2 ”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板

2、”。除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應 考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核 心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心 成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該 選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成 團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上 海復星高科技集團， 其創業團隊中的 5 人均是復旦大學畢業， 相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特 點做出合理分工， 形成了一個戰斗力極強的核心團隊， 在 10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段 后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，

3、而應該在 文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業 的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱 患。建立信任關系正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高 績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之 間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有 凝聚力和戰斗力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在 團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互 支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面， 作為企業的領導者，除

4、了可以使用上述方法來增進與核心成 員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效 方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方 面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對 自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作 質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅 達不到增進信任的目的， 反而會引出不必要的誤會。授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵

5、作用，不能 讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適 從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產 品經理說：“你負責本年度 A 產品的推廣工作，好好干，公司 會給你豐厚的獎勵。 ”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的 努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授50 萬權，如果你明確對他說說： “你負責本年度 A 產品的推廣工作， 如果能夠在國內達到 30% 的市場占有率，公司將給你 元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰性的任務而自 豪，把自己的潛能充分調動起來。千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨

6、意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公 司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不 到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業 對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就 離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權 力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能 帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回 收權力更為有效吧！有效利用沖突團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能 發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有 些是破壞性的；有些是認知層的，有些是

7、情感上的；有些可 能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中 發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解 決它，從而明朗團隊氣氛， 提高團隊的整體績效。不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我 們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該 快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知 層的沖突， 則應加以適當的引導， 利用沖突發掘不同的意見， 激發更多的創意。 GE 公司前任 CEO 杰克 ?韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業 必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達

8、不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE 在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議， 那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉 ?來格禮曾經說過： “如果兩個人的意見永遠一致， 就表 是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導 者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危 機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？示其中有一個人是不需要的?！卑凑者@種說法進行推理下去，靈活運用領導方式與領

9、導風格隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例 如，丹尼爾 ?戈爾曼以全球 2 萬個職業經理人數據庫為樣本， 總結了當今全球企業普遍存在的 6 種領導方式，即強制型領 導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和 教練型領導。就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格 的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風 格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實 際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去

10、指導員 工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉 換，以充分發揮卓越的領導力。與企業的發展相匹配個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下 幸之助所說： “當我的員工有 l00 名時，我要站在員工最前面 指揮部屬；當員工增加到 1000 人時，我必須站在員工的 間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工 后面，心存感激即可。 ”不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者 可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導 員工仿而效之，即采用“以身作則式”的

11、領導風格；也可以結 合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員 的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯 大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際， 這時就應 逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比 如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環 境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業 采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面 對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需 要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低

12、成本，此時“強 制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。與文化背景相適應每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的因此，中國和日本， 其思維方式和價值觀念也存在很大的異。對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的 團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的 發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突， 后果不堪設想。例如， 企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法” 。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理 念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，

13、 效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行 不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在 大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這 種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的 想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的 什么意見，討論起來顧慮就會少很多。建立企業文化來強化領導力文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者 的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因 此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另 方面，企業

14、文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同， 使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的 領導力。企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企 業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只 有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生 產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和 紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業 領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來 指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、 客戶面前喪失威信， 久而久之領導力就會蕩然無存。例如，全球著名的