1、班組績效倍增管理案例：以終為始班組績效倍增管理案例 : 以終為始以終為始的思考“多勞一定應該多得嗎 ?”2004年夏天，海濱大連出現了少有的悶熱天氣，空調銷售異常火爆。某國內知 名家電企業的大連經貿公司經理張三接了一個從美國打來的電話，“你是 * 工貿公 司嗎，我想訂一臺你們的空調，我現在美國，近期沒有辦法回去。我的母親單身住 在大連，老太太是從農村來的，她有兩個特點，一是好忘事，二是不識字，希望你 們能安裝、服務到位，我可以多付 100 美金做為額外服務的補償”。張三經理回答 道: “服務是我們的根本，我們一定會做好服務， 100美金我們不收”。張三放下電話后，想了想，決定讓員工王二負責這件

2、事情，王二進公司一年多 了，做事情勤勤懇懇，任勞任怨，剛剛評為大連經貿公司的優秀員工。王二拿著任 務單，仔細聽完了張三經理的口頭轉述，說“我一定會盡力做好這個單子”。當天，王二就帶著一位安裝工上門了，去了以后嚴格執行公司的作業流程，包 括門怎樣敲，第一句話怎樣說，第一項工作如何做，很快空調就裝好了，于是，王 二輔導老太太一步一步操作，并步步確認，直到老太太每一步操作都當場掌握為 止。空調操作輔導完成后，王二按照公司規定，離開時將安裝的垃圾清理干凈，還將家里的垃圾一并給帶走 了，老太太很滿意。王二也心情舒暢地帶著安裝工回到了公司。安裝后的第二天，王二剛一上班，電話就響了，是老太太來的電話 :“王

3、二在嗎 ?空調壞了，趕緊來修修吧”。“哪里壞了 ?”，王二一頭霧水地問道 :“我哪里知道，反正是壞了，不能用”，老太太回答很干脆。王二趕緊找找張三經理匯報，“昨天給老太太安裝的空調出現了問題，讓我抓 緊時間過去看看” 。張三說“這件事情今天必須處理好，但是你今天的工作路線 和任務已經排好，因為你額外的服務，將導致今天少安裝 2 部空調，影響 1200元 的毛利潤。”“按照公司規定，這樣的情況不能配車，你先想辦法去。” 于是王 二自己打車去了老太太家。一開門，看到老太太穿著毛衣，“我都這樣了它還這么冷”。“您怎么不關空調呢” ? “你是告訴我怎么開，可沒告訴我怎么關，這東西哪能亂動，壞了怎么辦，

4、我 可不敢亂動”，王二將空調關上，繼續輔導老太太關空調的操作。這一天王二自己損失很大，除了少安裝 2 部空調外，自費打車，去 78元，回來 80元。第三天，王二上班剛坐下，電話就響了， “空調又壞了，怎么打不開了”， 王二大腦出現當機 : “昨天已經損失很多了，難道今天還要繼續下去 ?無論如何，工 作必須要做到位”王二沒有繼續考慮自己的得失，立刻向張三經理匯報，張三 說: “你看看能不能用電話查明原因，再上門服務。”王二去打電話，結果一直占線，可能老太太電話沒有扣好，只好再去一趟了。 到了老太太家才了解到，老太太認為空調一開，家里的溫度就會馬上下降，不 知道空調是打開一段時間后才能制冷，制冷后

5、才送風。老太太按了開關后，看沒有 效果，又按 , , 。老太太開開關關，結果空調怎么也不會正常運行，就斷定空調打 不開了。王二挺窩囊，今天又少裝了 2 臺空調，又承擔了打車費 158 元。第四天，王二提前半小時來到辦公室，第一事就是給老太太打電話:“阿姨，我給你說完你再扣電話啊，今天開空調時我會給你打電話交你怎樣開，關空調時也 會給你打電話告訴你怎樣關”，“好孩子，好啊”，上午 10:30 ，王二準時給老太 太打電話，教會她開空調，下午 5:30 時又給老太太打了電話。這一天比較順利第五天，王二同樣還是按這樣的方式給老太太打了電話。 第六天，王二一早又打電話過去，“好孩子，不用打電話了，我忘不

6、了了”， 電話沒放下，王二的眼淚差點掉了下來，無限辛酸涌上心頭，終于可以完成任務 了。第七天，東北工貿公司總經理檢查大連區的工作進行周復審，發現本周少裝了 四臺空調，影響所得毛利潤 2400 元，按照公司規定應該處罰 20%，考核 480元 正式指出 : 由于本周沒有實現銷售計劃，使企業損失了兩個顧客，請大連工貿公司 經理張三找到具體責任人，兌現罰款，并將負激勵結果及績效溝通反饋給東北區總 經理。晚上開周例會時，王二說明了本周少裝四臺空調整個經過，向大家表明了寧可 自己少收入，也要做好服務的決心。話音剛落，經理張三與全班同志給王二鼓掌。 晚上，張三從自己的腰包給了財務 480 元，又給文化中心

7、寫了一封表揚信。大家想想 :王二是不是位合格的員工，為什么 ?張三經理是不是位好領導。為什么 ?空調事件告訴我們什么 ? 王二肯定是一位好員工，這種寧可犧牲個人利益，也要成就企業，成就顧客的 精神值得我們學習，在這種精神的引領下，王二卻沒有得到獎勵，其結果是自己損 失收入，丟掉 4 臺冰箱的訂單，還受到了經濟處罰。很多人為王二抱屈，認為公司應該付給王二打車費，并給與獎勵。抱 著這種看法的人，肯定也會對張三經理自己掏錢替王二交罰款的作為表示贊賞。那 么是誰錯了 ?是東北公司的總經理嗎 ?我們再看看這句話，“市場競爭是以徹底的價值主義為準則，員工行為是以徹 底的績效主義為底線”，總經理沒有錯，他堅

8、持的正是公司生存，發展的基本原 則。由此看來，王二是一位好員工，但不是合格的員工，合格的員工，將以績效主 義為底線，王二在接到安裝空調的任務時，沒有仔細思考老太太的需求與以往有什 么不同，可能出現哪些問題帶來負效工作，如果考慮清楚，空調安裝后的第二天就 應該采用第四天，第五天的工作方法，那么，他就是一位合格的，應該激勵的員 工。王二負效行為的背后，是張三經理的更嚴重問題，張三掏出 480 元，又向企業 文化中心寫了表揚信，其出發點，是沒有對自己進行深入檢討，檢討自己如何培 養，教育員工隊伍。王二的負效行為，影射出張三經理根本沒有績效觀念，更不要 說提示王二采用什么樣的正確行為。有一句話 : “員工是領導者的鏡子”，張三這 位不合格的好領導，教導出了王二這位充滿熱情、敢于犧牲、一往無前進行負效勞 動的員工。很多人站在王二的位置上，看到王二的個人付出，換一個角度，從公司經營的 角度上看看這件事給公司帶來什么損失 ?直接損失2400-480=1920，一位員工一個月的工資，這樣的事情會不會再次發生 ?能不能 再次發生 ?答案是肯定的，因為東北區總經理的做法，導致了此類問題的再次發 生。東北區總經理是一位堅持原則的合格管理者，但不是一位優秀的領導，一位優 秀的領導，一定會將空調事件作為一本教材，教育全體員工認知績效，識別工作當 中的負效行為，改進空調安裝的服務流程，