1、如何減輕月末發(fā)貨高峰？ - 管理資料就筆者的觀察，大致有如下的原因：1. 經(jīng)銷商的資金流問題：應(yīng)該說很多的經(jīng)銷商資金流并不是很充裕的。我們知道，經(jīng)銷商的營利能力主要來源是兩個(gè)方面，一是靠產(chǎn)品的毛利率，另外一方面則是靠庫存周轉(zhuǎn)率。由于經(jīng)銷商的資金流不寬裕，很大程度上靠庫存周轉(zhuǎn)來回籠資金，所以，在上月底向廠家打款進(jìn)貨的情況下，只有等到在本月底才能有效的消化庫存、回籠資金。2. 經(jīng)銷商的態(tài)度問題：經(jīng)銷商的本質(zhì)是唯利是圖，這也是很正當(dāng)?shù)挠^念。所以，根據(jù)本月的銷售形勢的好壞，決定月末是否進(jìn)貨，從而保障倉庫的合理庫存，保障自身合理的利潤與流動(dòng)資金，是再正常不過的事情。3. 廠商博弈的問題：廠商之間關(guān)于利益

2、的博弈，是永遠(yuǎn)存在的。一般來說，完不成任務(wù)，對經(jīng)銷商而言，短期壓力并不大，因?yàn)榻?jīng)銷商的庫存能力總是有限的，而且一般廠家對經(jīng)銷商也有最低庫存要求。當(dāng)滿足基本庫存要求的時(shí)候，廠家對經(jīng)銷商在道義與責(zé)任上，對經(jīng)商無限制壓貨就得過分了。但對廠家在市場一線的營銷人員而言，完不成任務(wù)，卻面臨著收入減少，烏紗帽不保的問題。也就是說，短期來講廠家的業(yè)務(wù)人員面臨著壓力與誘惑均大過經(jīng)銷商。所以，廠家一線營銷人員在月未與經(jīng)銷商（大戶）談判，放政策。向經(jīng)銷商承諾進(jìn)多少貨，多給些返點(diǎn)便成為習(xí)慣性動(dòng)作。很多經(jīng)銷商（大戶）也利用廠家營銷人員的這種急于求成的心理，玩起心理戰(zhàn)，因?yàn)榻?jīng)銷商越在往后打款，對業(yè)務(wù)人員的心理造成的壓力越

3、大，經(jīng)銷商談判的主動(dòng)權(quán)就越大，獲取廠家政策的空間也越大。1. 對廠家而言，月末發(fā)貨高峰無形中增加了配送的壓力，2. 月末發(fā)貨無形當(dāng)中增加了廠家產(chǎn)能的壓力3. 不管月末還是月初，商家選擇進(jìn)貨的產(chǎn)品型號(hào)均為區(qū)域暢銷型號(hào)，但月未集中發(fā)貨，廠家由于產(chǎn)能的限制，勢必容易造成暢銷品缺貨。如果為了滿足發(fā)貨額度將滯銷品發(fā)至經(jīng)銷商倉庫，則必然形成呆滯品。4. 通過政策驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商月未進(jìn)貨，一旦培養(yǎng)出經(jīng)銷商胃口，則經(jīng)銷商勢必認(rèn)為理所應(yīng)得。如果沒有渠道促銷，則經(jīng)銷商月末進(jìn)貨的積極性必然受挫。這也是渠道促銷的兩面性：有利有弊。可以通過短期與長期行為來治理：1. 減少網(wǎng)絡(luò)的層級(jí)，增加市場的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，變渠道驅(qū)動(dòng)為零售驅(qū) 動(dòng)

4、。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的層級(jí)越多，產(chǎn)品所經(jīng)過的環(huán)節(jié)也就越多，廠家對最 高層級(jí)的代理商庫存能力要求就較高，商家對廠家的談判能力也較 高。理論上零售網(wǎng)點(diǎn)越多，產(chǎn)品直接面對消費(fèi)者的機(jī)會(huì)也就越多， 而零售商對庫存能力的要求不是太高。更喜歡小批量多批次的進(jìn)貨。往往把企業(yè)倉庫當(dāng)成他們自己的倉庫。自然不存在月末大批量的進(jìn)貨現(xiàn)象。2. 在大區(qū)或者辦事處設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫，減少廠家月末從總部直接發(fā) 貨的壓力。3. 做好產(chǎn)銷之間的銜接與銷售預(yù)測。4. 以上方法較為長期，短期之內(nèi)不易出效果。不過，通過渠道政 策激勵(lì)經(jīng)銷商月初或月中進(jìn)貨，避開月未發(fā)貨高峰期，也是一種不 錯(cuò)的短期辦法。而且效果立竿見影。主要措施說起來非常簡單，即 廠家的渠道返利（返利可以是月度渠道政策，也可以是年度協(xié)議政 策