1、國有企業母子公司管控中的治理難題一目前國有企業母子公司管控中主要存在的問題1目前國有企業母子公司管控存在的主要問題我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府 出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計 劃、政府指令運 行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中 表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。(1) 集團內部的連結紐帶脆弱相當一部分企業集團是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關聯，缺乏企業自發的利益驅動。建立在這種基礎之上的公司 治理結構

2、不具備合理性，難以形成有效的治理機制。(2) 行政治理內部化內部化具體表現為：i集團的領導強調行政指揮的統一和權威性，無論是生產計劃指標還是 職工數均從上至下地直接下達給集團，領導只有執行權，沒有決策權，因而不可能對集 團領導者形成有效的責任制度和激勵機制；ii集團有行政級別，集團的主要領導者甚至中層管理人員都要由組織人 事部門任命；iii重視行政權利的等級順序和領導與被領導的直線關系，忽視權力之間的相互制衡，缺乏有效的監督；iv集團領導者要接受幾乎所有上級政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規避責任；v封閉的領導體制，集團領導者在絕大多數情況下是由集團內部產生的，

3、 集團領導能上不能下。vi政府對企業的行政治理由企業外部移到集團內部，在人事任命、經 營決策、資源配置等方面對企業干預過多， 政府行政機制替代了企業集團內部治 理機制，造成企 業集團發展所面臨的難以克服的體制型困難。(3) 企業集團治理機制虛化由于行政型治理的內部化和企業集團整體性功能的缺乏，企業集團要么集權過度，統得過死，要么分權過度，難以發揮集團的合力，集團的治理機制不能達到 結構合理、功能完善，治理機制呈現虛化狀態，即使形式上構筑了治理結構也形 同虛設。(4) 集團戰略規劃不清晰許多集團公司仍然以一個單體公司的身份來考慮集團戰略規劃。單體 公司戰略主要是關于某具體產業或公司發展的問題，范

4、圍比較窄，其戰略管理層次也比較簡單， 主要針對單體企業管理控制；而集團公司管理涉及多個公司之 間的資源共享，戰略協同，通過集團化管控，各單體公司間會發生化學反應，產 生1+1>2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業文化等方面存在一定差異，集團公司戰略管理相對復雜的多。(5)集團財務管理不健全在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了， 因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。而目前一些國有企業在集團財務管理方面表現出具體表現為：i母公司缺乏對子公司的投資及收益分配的最終決策權；ii母公司缺乏對子公司的會計規范權，子公司不執行母公司的統一的會

5、計制度及會計政策；iii母公司缺乏對子公司的財務規范權；iv母公司缺乏重大財務決策事項以外的其他財務規范事項的權力，如費 用開支標準、資金調度等；v母公司缺乏對子公司的完善的審計與考評權；vi母公司缺乏對其子公司投資的最終收益權；vii母公司按照其投資額及回報比例設定子公司的利潤分配目標，并以目標利潤為其依據加以控制，只對結果的進行控制，而對利潤目標的實現過程是不 聞不問；誠母公司只是對子公司資產處置進行最終審批。這種分散權力造成的結果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯系基礎上， 并沒有實施自身得財務管控權利，最終淪落為子公司的提款銀行。(6) 集團人力資源管理不健康集團對人力資源管理的主要任務

6、不是去發現人才，而是通過人力資源 制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理 存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、 薪酬激勵和高級人才發展職能。目前一些國有企業集團公司在人力資源管理方面主要表現為以下幾個 問題：i缺乏對分子公司經營層的考核與激勵；i不能對委派子公司人員的有效選拔與管控；i集團公司沒有集團人才梯隊建設及繼任計劃；V無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。(7) 集團供應鏈管理脫節供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和 優

7、化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品(RightProduct )能夠在正確的時間(RightTime )、按照正確的數量(RightQuantity )、正確 的質量(RightQuality )和正確的狀態(RightStatus )送到正確的地點(RightPlace ) 即“ 6R',并使總成本最小。目前一些國有企業在供應鏈管理上普遍表現出管理脫節，主要表現為：i無法在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要;i無法在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本;iii無法在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它

8、們能作為一個整體來運作。(8) 集團研發管理不統一研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發進 行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管 理等活動。目前不少國有企業集團公司在研發管理上相當的不統一主要表現為：i研發管理缺少研發體系結構；ii無法按照體系結構組建高水平研發團隊；i無法設計合理高效的研發流程；iv無法借助合適的研發信息平臺支持研發團隊高效工作；v無法用績效管理調動研發團隊的積極性；vi無法用風險管理控制研發風險；vii無法用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作；誠無法用項目管理確保研發項目的順利進行；ix無法用知識管理讓研發團隊

9、的智慧聯網和知識沉淀。(9) 集團營銷管理混亂主要表現在：i不能建立總部在營銷管控的核心營銷年度計劃、預算上，扮演什 么角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心， 如何結合子公司 的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控；i總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營 銷行為；i總部不能確定應該著重在哪些領域加強管控， 而哪些領域是應該讓權 給一線的；V不能保障總部的指揮和調控是創造價值的；v不能保障總部的管控能力和相關的人力資源的打造；V不能做到營銷知識與能力的系統管理；血不能用相應的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，不能從過程管 控中進行干預和糾偏，不能保障

10、制度成為核心競爭力的一部分；誠不能管理子公司，辦事處的業績，如何進行多層次營銷業績管控；ix不能打造營銷團隊和接班人計劃；x不能針對子公司和辦事處進行營銷知識剝離和集中管理，如何進行客 戶關系管理；xi不能做到前后臺信息暢通。(10) 集團品牌管理無秩序在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應時代的 要求，是注定無法完成使命的。如果集團公司能夠具備品牌管控的意識和能力，積極主動地對集團下 屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下 屬企業即便是一只飄忽不定的風箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業實

11、現品牌管控的話，則集團母子管控效果大大降低。但是，目前一些國有企業集團公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以 下一些問題：i集團品牌的管理部門不能負責總體品牌的管控， 從而整個集團缺 乏品牌組合的管控、集團公司品牌的管理以及對下屬企業品牌的管控。 因此無法通過品牌組 合戰略，實現強勢品牌聯合；ii集團不能通過品牌組合的管控，從而無法實現品牌組合中的主品牌、 子品牌、擔保品牌、聯合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。iii進行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰略中，品牌之間差異程 度不咼。2國有企業母子管控解決的探索(1) 國有企業發展改革要求解決母子公司管控問題我國大多數企業集團是在

12、由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府 出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政 府指令運行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。 以國有企業為 主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和 治理結構具有明顯的行政化特征。對于國資委來說，在體系中，集團公司有著非常特殊的 "承上啟下"的 關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份， 達到對央企的監管； 而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的 監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。但是如果集團公司的控制力不

13、夠，這種監管就不能完全得到實施，國 資委對于那些活躍在一線進行實際商業運作的子公司的監管，只能是“強弩之 末”。而現實的狀 況則是，弱勢狀態的集團在中央企業中并不是少數，很多企 業很大，但是不強，且存在先天的組織結構不合理。對于國有企業母子公司管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點： 集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問 題。可以這么說，解決國有企業母子公司關口問題刻不容緩。(2) 國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業 提供了政策性建議。在12月6日國務院國資委召開的中央企業推進內部整合增 強集團

14、控制力經 驗交流現場會上，中國材料工業科工集團和中國新時代控股集 團作為代表發言。在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決母 子公司管控難題上應該 采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心： 重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財 務，管人事。”邵寧說。同 時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的 措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。國資委副主任邵寧還透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力， 將是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作。邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁

15、平式管理，管理幅度要小而有效；二是要 內審，保證內部 透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序； 五是要防范法律風險，法 務人員要盡可能多地介 入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛 鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。與此同時，國內母子公司管控專家華彩咨詢在經過多年的母子公司管控 咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。二國有企業母子公司管控問題的根源我們認為，引起國有企業母子公司管控問題的根源在于以下5個方面。1企業的管理模式依然停留在單體公司的管理層次集團化是中國社會最熱的實踐和話題，也是許多企業不斷探

16、索的方向。 但由于缺乏理論和實踐的指導，導致許多經理人用單體公司的管控手法去管控母 子公司，把那 種適用于一眼望到底的環境里適用的人治手法，條線式直接管理 的手法，照搬來搞母子公司管控。但母子公司管控不僅研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管 理業務，但母公司通過設置各種規則和分配權力去支配或遙控子公司的管理行為。 換言之，母公 司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團，子公司的運行 都受到平臺的支配和源規則的影響。2.母子公司管控平臺的缺失母子公司的管控平臺包括公司治理體系， 集團戰略，組織體系整合，以 及由此形成的管控模式。(1) 公司治理體系眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相

17、當于企業生命的DNA企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹 之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環節之 一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司 之間的職能制衡來進 行集團公司管控運作。但是目前一些國有企業集團公司缺乏完善的公司治理體系，導致了集團戰略的盲目。(2) 集團戰略規劃集團戰略規劃要關注最重要三件大事：投資組合、產業組合和橫向戰略， 而這三件事單體戰略規劃不需考慮或沒那么重要。由于單體管理模式思維的禁錮，集團公司無法制定合理的集團戰略，從 而引發了集團組織體系的混亂。(3) 公司組織體系公司組織架

18、構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、 子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基 礎上，通過識別 和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競 爭優勢。然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰 略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、 集團所處的不同 發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時 混以事業部制和直線職能制。由于企業所處的生命周期不同，決定了各自戰略目標之間的差異，這也 勢必要求相

19、應的組織形式應該所改變。但是，不是所有企業都能作出正確的改變。如果無法作出正確的選擇， 那么也就意味著公司會選擇一個不能適應公司發展的管控模式。(4) 管控模式所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管 控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應， 這 是管控模式設計的鐵則。管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：i戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位， 一般分為戰略核 心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；ii發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成 長階段和成熟階段；iii資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、

20、品牌、 客戶資源等各種資源的相關程度。如果無法選擇適合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基礎的平 臺。三德隆系崩潰案例分析1德隆的戰略德隆是以資本運作+整合產業的思路，通過以下八個步驟達到其戰略目 標，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創新。(1) 通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產業，整合產業，利用 產業收益帶動股價上升，然后再獲取進一步股市融資的資格這種思路本身是 值得借鑒的。(2) 營造“俱樂部式”的企業文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與 創新、提倡團隊合作、不為繁文縟節束縛。通過消除集團各公司間的文化差異， 提高集團內部凝聚力和外部競爭力。(3) 通過資本運作獲取資源：

21、德隆通過并購和合作等方式，利用國內 外企業成熟的營銷網絡進行集團的產品銷售， 不僅節省了營銷成本，而且擴大了 市場占有率，提高了集團的整體收益。(4) 通過總部進行戰略預算質詢實現對子公司的戰略管控(5) 通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監控(6) 通過企業家俱樂部形式輸入人才(7) 通過中企東方建立對子公司的行業分析與競爭研究(8) 通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益換句話說，德隆模式成敗的關鍵在于能否對子公司實現有效管控以達到 預期目標。2.德隆戰略的問題所在事實上，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴張， 以至于對一些產業的收購并沒有達到預期。更為重要

22、的是，企業沒有解決好短、 中、長期的投 資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進行的收縮銀根又導致了德隆的產業發展失去了銀行的 資金支持，惡性循 環，以至于德隆開始出現危機。德隆危機的實質是在公司高速擴張的時 候，只有產業整合之名，沒有 產業整合之實。即：公司沒有真正實現對整合行業的分子公司進行有效的管控， 或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經營計劃和偏差分析，但并未產生利潤，德隆既缺乏對產業發展戰略環境層面的分析，也缺乏微觀層面出現偏差后改進的有效辦法，控股企業眾多，但隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲

23、劇。四母子公司管控的解決思路1解決的框架(1) 對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結構 障礙i集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人 擔任；ii子公司董事會中大多數董事為集團公司派出；iii子公司高管和財務總監由集團公司派出， 董事長不兼任總經理；iv通過控制董事會和高管層、關鍵財務人員來控制子公司。(2) 對公司高級管理者監督體系的設計中國公司監督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力 放在完善各種制度上，借鑒國外的先進經驗，為監督提供一個良好的平臺。作者 認為公司的監督 體系應從內部監督和外部監督兩個方面人手，其中內部監督是 基礎，是關鍵，

24、外部監督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監督模式 的基礎，有什么樣的融資結構就會有什么樣的公司監督模式。企業集團需要加強內部監督，包 括完善監事會的職能、結構，確保監 事會獨立行使監督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內部職 工民主權益組織，充分發揮職工對公司發展和管 理的知情權和參與權，加大對 管理層的監督力度。(1)完善公司治理i公司治理的含義和要求公司治理一組規范公司相關各方的責，權,利的制度安排，是現代企業 中最重要的制度架構它包括公司經理層，董事會,股東和其他利害相關者之間的 一整套關 系.通過這個架構，公司的目標以及實現這些目標的手段得以確定.公 司治理機制是

25、現代企業制度中最重要的架構， 一個現代公司能不能搞好，在很大 程度上取決于它的治理機制是否有效。公司治理是一個動態平衡的過程。它包括股東與董事會之間的授權平衡， 董事會與經營層之間的權利平衡，短期管 理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。i完善公司治理的要求我們發現一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點： 股東、董事會、 監事會的職責和權限有清晰的界定；股東通過總公司董事會、監事會對總公司高 級管理層有足夠的監控能力；董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監 事會對董事會及公司經理層進行有效地監督； 符合國家的法律法規要求，制約的 公司治理結構和內部 組織架構；能夠對所制定的

26、各項規章制度進行相應管理；能夠及時、充分地進行重要信息的報告。iii完善公司治理的方法完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現機制。這包括建立對技術資本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現機 制建立崗位評價制度。完善公司治理需要完善董事會的結構和監控，實現董事薪酬與管理層脫 離。完善公司治理還需要實現股權治理方式的協調變動，也就是合理解決期 權、期股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。(2) 改進管控能力i管控能力的含義所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的 能力和控制子公司的能力。集團企業的管理能力，是戰略執行、資源

27、平衡和利益協調能力。集團企 業的管理能力，是集團戰略結構調整并最終實現部署的基本保障力量。增強集團公司控制力是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強管理、規避經營風險的必然要求。ii加強管控能力的方法集團公司提高管控力必須要走好主業選擇、重組和整合以及清理退出 這三步。主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份， 規模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模 經濟效益。重組和整合要打破原有的企業邊界， 進行資源重組，消除集團內部企 業的互相競爭，重組的 深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、 困難企業以及三級以下的子公司。”在此基礎

28、上，建立集團管控體系，主要包括 7項內容：減少管理層次，加 強內部審計，建立財務和會計集中控制制度，防 范投資風險，防范法律風險，建立目標考核獎懲體系，做好母子公司體系建 設。(3) 加強風險控制能力企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單 位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預 警、風險識別、 風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面 防范和控制。企業風險評估主要內容有：i籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種 金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監 督、事后考核。i投資風

29、險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究并 根據項目和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應 對預案。i信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予 標準，規定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的 企業，可建立獨 立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。iv合同風險評估，企業就 建立合同起草、審批、簽訂、履行監督和違約時采取應對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防范控制是企 業一項基礎性和經常性的工作，企業必要 時可設置風險評估部門或崗位，專門 負責有關風險的識別、規避和控制。3母子公司管控的預期結果(1) 強

30、化集團的內部管理機制在組建母子關系體制過程中，應著重從建立良好的母子公司關系入手， 澄清幾個基本認識，達成雙方的共識，從而才可能使母子公司均處于良好的和諧 運行狀態之中。i樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對于母子公司結構，有人曾 作過這樣的比喻：母公司是集團的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行 動的部分。如果 行動的這一部分與頭腦分離，不采取統一的行動就很難走路。 采用母子公司結構，帶來了投資與經營的分離，所以作為集團的經營與身體一樣， 需要有清醒的頭腦，應該能夠將其方針明確地傳達給子公司，這樣整個系統才 可能處于和諧狀態。另一方面，母公司與子公司之間的關系不是對立關系而應該是良好意

31、 義上的緊張關系，雙方在監督與平衡下進行合作，從而可能產生良好的效果。不 具有監督與制約 功能的組織，容易產生獨斷專行和自以為是的經營，無法對其 進行阻止，直到破產。所以母公司保持投資者的姿態，子公司作為經營執行者保 持與母公司的良好緊張 狀態是很重要的。即在母子公司之間建立起良好的緊張 感，同時在母子公司之間建立起共存共榮的關系。ii完善母子公司的協調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方 面進行工作：加強思想溝通，增進相互的了解；加強信息交流，了解新技術新方 式的信息，不落后 于社會變化；注重集團內部的信息交流，了解其他公司的情 況，從而有利于經營方式的改變，也使經營者開闊視野。通過以上

32、三方面的努力可以使子公司提高對母公司經營方略的采用意 識，并重新認識作為集團一員的價值，從而有利于培養一體化的意識。iii建立良好的信任關系。從我們研究的許多實際案例來看，企業所有 與企業經營的關系是十分微妙的。 而且從許多控股公司的實際運營情況來看， 一 般地，母公司是純 粹的經營者，它決定公司的方向。把現場某一公司的運營交 給子公司經營者負責，要達到最好的效果最好的方法是對其予以信任。基于信任 的充分的分權與授權，才有可能達到母子公司雙贏的效果。(2) 強化集團的競爭優勢人員優勢可以培養出真正的經營者。由于子公司是在自我承擔風險的條件下運 作的，再不能完全依靠總公司，若企業經營不善，隨時有

33、倒閉的可能，在這種條 件下能夠培養出真正意義的經營者。通過對已實行此結構形式的公司的觀察， 我們發現，子公司可以為未被作為資產認識的人重新被作為資產進行評價提供了 一個絕好的機會，而這 種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會真正為社會 創造價值。！能夠有效地避免患上大企業病，充分發揮員工的積極性與潛能。所 謂大企業病，就是公司經營的 應變能力越來越小、創新能力越來越少，下級只 會按照上司的命令辦事，工作縮手縮腳，沒有開拓精神，從而整個公司缺少經營 活力。其主要是因為組織過大，經營 者的意志很難傳達到基層；公司的員工過 于相信公司的實力，缺乏緊張感；大批既得利益者不希望變革。采用母子公司結構，對于母公司來講，就能有效地避免這些 對于公司長遠發展不利的因素資金優勢母公司可以規避風險或降低經營風險。一方面，采用母子公司結構， 由于母公司只對按其所控股權對子公司承擔有限的責任，所以即使子公司倒閉， 母公司的負擔也 可控制在當初的投資和借款的范圍內。另一方面，在現有的公 司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經營而最終不能獲得成功的例 子。