1、四、從成本分析到實施成本管理(一) 實施成本管理過程中的常見挑戰1把成本管理簡單理解為控制花錢，認為只是財務部門的事。2 只注重總成本的控制，不注重單位成本。3片面追求成本的持續降低，忽略了產品或服務的價值和“性價比”。4對什么是“成本”、如何確認、計量、歸集，沒有在企業內部形成共識。5 運用作業成本思想進行成本分配時，在收集數據方面耗費了過多人力物力。6 成本計算與分析的結果沒有對降低成本工作起作用。7只關注日常經營環節中的顯性成本，忽略整個組織管理過程的隱性成本。(二) 財務部門與業務部門在成本管理中的角色與責任1成本管理是一項系統工程，需要所有部門的通力合作，成本管理團隊需要有所有職能部

2、門的專業人員。2財務部門的角色是為成本管理提供信息支持，并保持成本信息透明。(1 )產品成本的計算(2 )存貨流轉的記錄(3) 成本偏離計劃的差異分析(4) 成本業績報告3業務部門是成本管理舉措的執行者，在成本管理舉措中掌握主動權。(1 )研發：致力于價值工程，產品的功能設計會鎖定80%勺成本。(2 )采購：供應商的選擇與議價。(3 )生產：精益制造，優化工序，減少(消除)低效和瓶頸作業、定額外消耗、停工損失、產能閑置。(4)銷售：管理客戶質量，降低(消除)不增值客戶的服務成本，控制渠道商費用，提高營銷活動的投入產 出比。4財務部門需要了解業務部門的成本管理舉措，才能提出正確適合的成本計量、分

3、析、報告的建議。5財務與業務部門在成本管理系統中的關系是相互支持，成本管理系統披露的信息與報告要獲得業務部門 的認可接受。(1 )各項成本(含期間費用)的定義與確認計量原則。(2) 各部門被考核的成本相關業績指標的計算口徑與確認時間。(3 )不同的成本管理項目對“成本節省”的定義和計算口徑。(4) 財務與業務部門共同參與對各項成本差異的解釋與原因洞察。(5) 業務部門負責擬定對不良成本業績的改進計劃方案并執行。(三) 達成共識比追求精確更重要1. 在成本計算與成本分析過程中，特別是在作業成本管理體系中，如何確定成本動因(Cost Driver )?2只要是不能直接認定到產品、需要分攤的共同成本

4、，無論采用任何一種分配動因都存在主觀武斷的成分。3選擇更多的成本動因，意味著需要付出更多的成本去統計動因消耗量。4 沒有絕對“精確”的成本分配方法。5在面對企業內部對間接成本分配的合理性的質疑時，需要把握抓大放小的原則，針對發生額高的費用項 目與相關部門頻繁溝通什么是最合理的成本動因。6與相關利益方(對成本分配結果負責的部門)保持密切溝通并達成共識，要比采用最合理的動因重要許 多。(四) 總成本與單位成本在管理中的區別1制造業企業的成本管理既要關注總成本，也要關注單位成本（Unit Cost ）。2 總成本控制得好，不意味著企業總體盈利水平會得到同比例的提高。（1）不同產品的成本降低對總成本降

5、低額的貢獻程度分別是多少？（2 ）是否忽略了更容易或更應該削減成本的領域，而削減了更可能創造價值的環節的成本？3 單位成本信息主要應用在多維度盈利分析和標桿對比方面。哪些產品和客戶的利潤是虧損的，對總利潤的貢獻是負的？產品的成本和邊際貢獻與競爭對手相比是否有競爭優勢？4在基于具體業務情景的成本決策時，盡量利用總成本信息做為決策方案的相關成本。當決策相關成本中包括固定成本時，使用單位成本很可能誤導決策。5單位成本的計算盡量基于每項成本要素的單位資源價格與消耗量的相乘和匯總，不使用特定期間內總成 本除以總業務量計算而得的“會計平均”數。（五）成本管理不等于成本削減1 成本管理表面上是：管理“成本”

6、科目本身及其金額；成本管理實質上是：管理消耗資源的“作業活動”；2. 成本管理表面上是：減少“支出”，少花錢；成本管理實質上是：增加“支出”產生的效益，提高利潤；3成本管理表面上是：管理“產品”層面的供應加工成本；成本管理實質上是：管理“全公司”層面的組織成本；4.成本管理表面上是：施壓供應商降低采購價格；成本管理實質上是：締造最佳性價比的供應聯盟；5 成本管理表面上是：通過裁員和減少人頭數降低總人力成本；成本管理實質上是：評估公司職能結構與關鍵崗位能力組合，聘用恰當的人才；6 成本管理表面上是：設計出“便宜”的產品，使產品的單位成本最低；成本管理實質上是：設計出“客戶認可價值”的產品，使產品

7、的“性價比”最高；7成本管理表面上是：只看反映在賬面上的顯性成本；成本管理實質上是：還關注機會成本和隱性成本；（六）站在公司戰略高度識別成本管理的改進機會站在戰略高度看待成本管理，不能僅局限在財務報表上的與業務收入相匹配的“經營成本”，更需要審視全 公司范圍內的所有業務活動。噲務賤二*分柄的我本*絹點說計黃或電內茸應昨比戰t歳本血本頃舉輛朗最的戰* zzrn采第的處事 熾應或* *主尹的戎事倉駁的費匾儀犧用殂圮至氐幌I.帕H蓉戶 wm 杲 it供應厲 向村料臣購&p 植嘗與il蘆品骨理的盛也 吝戶理的咸本直悄養理筈或SP 愉豈錄遇1 供應成本(1 )自制與外購決策：在具備空閑產能時，考慮自制或

8、外購的標準是什么？成本最低原則還是釋放資源發展 增值業務？(2) 選擇原材料供應商的標準：是否采用戰略尋源方法(Strategic Sourcing )？ 價格、質量、交貨期、庫存代管服務、研發技術合作。(3) 產品設計：是否應用價值工程(Value Engineering ，VE),在滿足客戶功能需求基礎上提高產品性價 比？(4) 生產運營：有何舉措消除廢品？是否采用恰當的質量管理方法努力達到零廢品和減少返工？是否推動生 產運營的持續改進？采用何種方法管理瓶頸工序？例如：6個西格瑪、精益制造。2 組織成本(1) 詳盡研究全公司的作業活動：識別哪些部門存在非增值作業，哪些部門的作業活動是對提高

9、公司競爭優 勢有貢獻的？(2 )研究總部職能的成本：總部的行政管理職能創造價值嗎？對那些在交易層面服務內部業務部門的職能， 是否可以采用“共享服務”的模式？(3 )變革項目的成本：支持新舊兩套模式并行運轉的時期比切換到新模式下付出更多成本，這個時期能最短 縮短到多長時間？(4) 關注第三方供應商的價值：是否考慮將某些支持性職能外包(例如IT與HR服務)？如何以成本效益原 則評估外包服務合同的價格和服務水平？(5) 公司并購重組后的整合：在整合項目中投入的成本是否可實現合成效應(Synergy )？(6) 中后臺職能的流程優化：提高中后臺輔助職能的流程效率可節省管理成本。(7 )扁平化管理架構：

10、目前是否存在復雜的匯報線和組織層級，降低了溝通效率，增加了人力成本？3 服務成本(1 )產品管理：是否了解不同產品的盈利水平？哪些產品不增值的？是否對產品組合定期進行回顧？新產品 上市與老產品停產的決策標準是什么？(2) 客戶管理：哪些客戶是虧損的？如何針對客戶的盈利性制定不同的客戶服務策略？如何評估新客戶的盈 利能力？(3) 銷售渠道建設的投資回報：不同渠道的利潤業績和投資回報率如何？是否為不同客戶群設計了最有效的 渠道？是否嘗試把客戶遷移到低成本的渠道？(七) 如何保證成本管理項目的成功實施1 得到以CEC為核心的高管團隊的支持，管理者在成本管理項目實施過程中持續向員工傳遞“強制執行” 的

11、信號。2 在選擇成本管理的具體領域和項目時，不去削減那些會損害公司執行戰略能力的成本。3 建立強大的財務管理體系，以及時反映成本管理項目的節約效益。(1) 預算與預測(2) 成本節約效益指標(3) 業績評價報告4將成本管理項目的節約效益與相關部門的考核和獎勵機制相結合。5建立強大的項目管理方法，開發跟蹤計量項目效益與進度的工具。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5

12、771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10