1、組織結構設計組織結構設計機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國聯合通信有限公司UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.綜述綜述建立合理、高效的組織結構是聯通長遠發展及近期成功上市的必要條件。聯通新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則： 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業務自身的成長及發展，特別是新興業務的成長及發展 集中規劃、建設、運行、維護為各業務所共享的資產(全國骨干網)，以避免重復投資，提高投資效率 總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績

2、的責任考慮到聯通的現實情況，在不違背以上原則的前提下，聯通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。具體言之，聯通可采用以下過渡期的組織結構形式： 建立對本業務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數據通信、和互聯網/電子商務產品業務單元 分公司建立面向客戶的銷售組織結構 建立共享的全國骨干網絡、客戶服務與計費等服務單元組織結構的高效運作還需要系統的管理程序、經營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯通應立即著手以下工作： 編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業績指標 設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責 安排關鍵崗位合適人選 通過有效的說服與溝通，與

3、公司各級人員達成對改革的共識 制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案 試點實施并全面推廣1UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.長途業務(含鐵通部分業務)移動業務數據業務(含鐵通部分業務)尋呼業務(含原國信尋呼及聯通業務)其他業務(含鐵通部分業務)聯通進出口等子公司聯通上市前后的資產重組進程聯通上市前后的資產重組進程無論處于哪個階段，聯通的高層領導都要對整個公司的業務(包括上市資產及未上市資產)的發展戰略和經營運作進行整體的統籌及管理，即需要一個獨立于“法律結構”的管理組織結構發行發行H股、股、A股后結構股后結構未上市資產逐步進入上市未上市資產逐步進入上市公司公司完成完成

4、H股、股、A股總體上市股總體上市后結構后結構國家股中國聯合通信有限公司中國聯合通信股份有限公司H股股東(包括“中中外”轉股A股股東長途、數據業務及部分移動通信公司國信公司中國聯合通信有限公司中國聯合通信股份有限公司下屬分公司或子公司鐵通公司聯通尋呼等子公司未上市資產資產注入現金或股份中國聯合通信股份有限公司國家股A股股東H股股東法人股東鐵通公司聯通尋呼等子公司未上市資產法人股東99%2UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理組織結構和法律結構的區別管理組織結構和法律結構的區別是公司內部劃分經營業績的責任并對經營業績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業務匯報線，業績考核和關鍵

5、崗位的任免機制實現的管理組織結構是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構總公司業務單元1業務單元2業務單元3業務部業務部業務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司 三級子公司三級子公司= /麥肯錫工作的重點中和信達工作的重點3UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結構的上國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結構的上市公司股價進行折扣市公司股價進行折扣主要折價因素主要折價因素缺乏獨立、真正有權力的董事會公司組織結構不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業務重復

6、和上市公司內部的業務部門重復設置部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制原因原因缺乏獨立、真正有權力的董事會將對管理層的戰略決策的合理性及經營缺乏監控，從而影響投資者信心內部競爭將破壞投資者作為股東的利益不合理的組織結構將約束業務的發展及競爭優勢的建立缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制將無法讓投資者信服公司高層領導將會盡力為股東創造價值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出資料來源：麥肯錫訪談、分析4UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.聯通組織結構設計的指導原則聯通組織結構設計的指導原則組織結構的設計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發點

7、在充分考慮到客戶/市場面向的同時，組織結構的設計應確保各業務自身的成長及發展，特別是新興業務的成長及發展集中規劃、建設、運行、維護為各業務所共享的資產(全國骨干網)，以避免重復投資，提高投資效率必須建立有效的機制及經營/管理流程，以確保分公司、業務單元和共享服務單元之間的高效協調總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任，即職能部門為成本中心，業務單元為損益中心實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發揮5UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.黨群部門(含機關

8、黨委、工會、團委)聯通目前的組織結構聯通目前的組織結構股東大會董事會總經理監事會電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30)聯通進出口公司中國聯合通信(香港)公司聯通尋呼公司聯通衛星通訊公司聯通人科貿公司北京實華開信息網絡公司計劃單列市分公司(2)其它子公司/關聯公司(5)各市分公司(219)營業部/網點綜合部企業發展部計劃部財務部技術部市場經營部運行維護部移動通信部固定通信部數據通信部國際部人力資源部審計室監察室分公司子公司改組后的結構，改組后的結構，8月月說明：分公司和子公司的數目還未最后確定，聯通也計劃做進一步調整6UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.聯

9、通現在所急需改進的主要方面聯通現在所急需改進的主要方面治理機制治理機制董事會沒有獨立的外部董事，難以實現對高級管理層的監督作用董事會不設規范的對高級管理人員的考核及選擇方式 ，缺乏對高級管理層的制約力度董事會未建立正規的管理程序，會議議程隨意，無法發揮其對公司戰略及運營的指導作用管理程序管理程序沒有清晰嚴謹的戰略制定程序，與嚴格的執行手段，使得公司計劃沒有明確的業務運營方案，實施進度往往不盡人意對資金的良好使用缺少有效的監督，導致分公司資金挪用或浪費缺少對網絡整體規劃的程序，造成重復建設對人力資源的管理沒有規范程序與激勵制度，致使人才流失，并無法有效的發揮現有人員的潛能組織結構組織結構總部職能

10、部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協調與凝合力總部與分公司權責劃分不合理，致使業務發展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業績標準，無法進行有效的考核技能技能缺乏對客戶進行細致分析能力，不能深入了解客戶需求，并做出快速反應銷售隊伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服務要求管理人員以技術人員為主，缺乏商業意識本文重點7UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.綜述綜述建立合理、高效的組織結構是聯通長遠發展及近期成功上市的必要條件。聯通新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則： 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為

11、出發點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業務自身的成長及發展，特別是新興業務的成長及發展 集中規劃、建設、運行、維護為各業務所共享的資產(全國骨干網)，以避免重復投資，提高投資效率 總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任考慮到聯通的現實情況，在不違背以上原則的前提下，聯通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。具體言之，聯通可采用以下過渡期的組織結構形式： 建立對本業務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數據通信、和互聯網/電子商務產品業務單元 分公司建立面向客戶的銷售組織結構 建立共享的全國骨干網絡、客戶服務與計費等服務單元組織結構的高效運作還需要系統的

12、管理程序、經營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯通應立即著手以下工作： 編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業績指標 設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責 安排關鍵崗位合適人選 通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識 制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案 試點實施并全面推廣8UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.國際領先的電信公司都已成功的轉換為面向客戶國際領先的電信公司都已成功的轉換為面向客戶的組織結構的組織結構英國電信英國電信水星公司水星公司德國電信德國電信Sprint改組前改組前改組后改組后理論基礎

13、理論基礎按地區為各類客戶提供銷售、服務及營運銷售、營銷和服務劃分為面對客戶的部門，建立兩個資源共享部門和三個中心職能部門通過更好地理解客戶需求和對客戶需求的及時反應獲取競爭優勢 中央職能部門與地區性實施部門從頭至尾清晰的責任分配，側重于不同的客戶細分兩個以客戶分類的戰略業務單元(大客戶、商業與居民)；一個產品業務單元提供增值服務；兩個共享服務部門；數個公司總部職能部門中心職能部門管理各地區的分支機構三個客戶部門；兩個技術部門；三個支持部門；獨立經營的分公司(如：移動電話部)建立一個側重于客戶和經濟效益的組織，為激烈的市場競爭做好準備各自為政的地區性結構銷售、營銷、產品管理以及支持服務都依據不同

14、的市場進行劃分把權責下放到運營單位；跨地區最大限度地利用網絡和品牌投資9UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.現有組織結構現有組織結構采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形式演進式演進過渡期組織結構過渡期組織結構建立產品業務單元在各地區實現面向客戶的銷售隊伍逐步將國信融入整體的矩陣管理模式逐步加強中心管理力度，合并各分公司，建立大區式管理以確保全國一致性長期結構長期結構完全轉向面向客戶的組織結構形式國信聯通一體化業務發展、建立技能組織結構組織結構側重點側重點地理區域地理區域/客戶需求客戶/需求10UNC990903BJ(gb)-ORG-I

15、nt.聯通過渡期組織結構的主要出發點聯通過渡期組織結構的主要出發點過早集中對各業務的戰略業務單元式管理會打擊分公司經理的積極性，另外在實行中也會遇到較大阻力分公司管理人員具有較強的商業意識與經驗，實行業務垂直管理不利于充分開發并發揮分公司人員的潛能聯通應該盡早向客戶提供套餐服務，建立堅實的客戶基礎來加強競爭力并區別于中國電信以業務為主線的管理可能造成一定的成本提高，不能充分實現綜合業務的效益11UNC990903BJ(gb)-ORG-Int. * 采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責* 各地分公司包括聯通在各地的分公司和國信在各地的分公司，并將逐步整合* 近期可與數據合

16、并資料來源：麥肯錫分析審計部行政部建議的聯通過渡期總體組織結構建議的聯通過渡期總體組織結構戰略發展和法規管理部計劃財務部人力資源部市場營銷部技術部總部職能部門總部職能部門采購部*其它黨、團、群、工會等部門其它子公司，如進出口，衛星通訊由總部對下屬分公司及業務單元的相應職能部門實行直線管理總裁董事會監事會全國網絡管理信息系統共享服務單元共享服務單元產品業務單元產品業務單元客戶服務/計費結算中心尋呼數據通信固定通信互聯網/電子商務*移動通信各地分公司*12UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.聯通現設聯通現設移動通信部數據通信部固定通信部屬于“半”職能部門性質沒有明確的P&L及投

17、資資本回報責任沒有明確的對各分公司業務的直線領導關系直接對本業務部門網絡及技術進行管理產品業務單元不同于聯通現有的業務部產品業務單元不同于聯通現有的業務部麥肯錫建議麥肯錫建議移動通信產品業務單元數據通信產品業務單元固定通信產品業務單元不是職能部門，而是利潤中心有明確的P&L及投資資本回報責任擁有本業務范圍內的業務發展戰略決策權不直接參與支持本業務單元產品/服務的全國網絡的管理 13UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.互聯網互聯網/電子商務業務獨立于數據業務的主要因電子商務業務獨立于數據業務的主要因素素客戶群客戶群互聯網互聯網/電子商務電子商務數據通信數據通信以消費者為主以大

18、公司客戶為主服務要求服務要求內容新穎，豐富多變，隨時迎合上網者的需要高度的網絡傳輸穩定性、保密性與及時性；快捷的事故處理市場發展市場發展服務需求快速多變，種類五花八門，競爭極度激烈，但潛力極大需求量與質量要求逐步上升，但服務項目與種類相對穩定所需技能所需技能創新型的管理人員與營銷對客戶需求可以快速反應的組織出色的網絡管理能力為大客戶服務的專門隊伍市場價值市場價值/反應反應沒有傳統評估方式可尋，運用基于業務成長的評估模型獨立的業務單元可以突出互聯網的價值，產生強烈市場反應應用傳統凈現值價值評估模型若與互聯網合并，不能清晰準確地反應其實際市場價值并與市場溝通商業范圍商業范圍提供面向網上用戶的各類服

19、務，包括內容、網頁設計、電子商務等提供向大客戶或ISP商等所需求的數據傳輸業務14UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.產品業務單元、各地分公司、共享服務單元職責產品業務單元、各地分公司、共享服務單元職責綜述綜述資料來源：麥肯錫分析總裁董事會各地分公司各地分公司面向不同的客戶群體(大公司、中小企業客戶及個人用戶)，按各產品、業務單元提供的服務產品定價及銷售費用銷售產品向產品業務單元反饋用戶需求負責當地網絡(移動、尋呼、固定及數據的用戶接入網)的建設、運行和維護提供客戶服務及技術支持負責本地銷售目標的完成及本地經營活動費用的控制年度業務計劃年度業務計劃產品業務單元產品業務單元負責本業務

20、的總體發展戰略(包括移動及尋呼網絡的全國性規劃)及損益開發本業務新的服務項目，確定價格、計劃全國營銷，制定全國銷售策略根據本業務發展的要求，對全國網絡服務單元提出網絡要求負責本單元總體銷售，營銷與服務質量標準的完成全國網絡全國網絡根據全公司發展的需求及各產品業務單元的要求，綜合規劃、建設全國骨干網絡，并進行網絡的運行維護按照制定的“服務質量協議”向各業務單元提供網絡服務負責全國網絡傳輸質量，保證良好運行與資本的控制全國網絡管理信息系統共享服務單元共享服務單元產品業務單元產品業務單元客戶服務/計費結算中心尋呼數據通信固定通信互聯網/電子商務移動通信各地分公司15UNC990903BJ(gb)-O

21、RG-Int.中小企業/ 個人用戶營銷/銷售新產品/服務開發財務財務營銷/銷售新產品/服務開發財務營銷/銷售尋呼網絡 規劃/運行財務建議聯通的過渡期產品業務單元結構建議聯通的過渡期產品業務單元結構移動通信移動通信尋呼尋呼數據通信數據通信固定通信固定通信移動網絡 (戰略)規劃互聯網互聯網/電子商務電子商務財務新產品/服務開發營銷策劃大公司客戶采購采購采購采購采購業務計劃業務計劃中小企業/ 個人用戶營銷策劃大公司客戶業務計劃中小企業/ 個人用戶新產品/服務開發營銷策劃大公司客戶業務計劃中小企業/ 個人用戶新產品/服務開發營銷策劃大公司客戶中小企業/ 個人用戶營銷策劃大公司客戶營銷/銷售營銷/銷售業

22、務計劃16UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建議的聯通分公司過渡期組織結構建議的聯通分公司過渡期組織結構以客戶群劃分以客戶群劃分大公司客戶*可逐漸合并為大區*包括當地的移動、尋呼網絡以及數據、固定通信的當地用戶接入網分公司總經理分公司總經理*銷售營銷支持當地網絡客戶服務/技術支持中小企業個人用戶/渠道管理當地網絡規劃/建設*當地網絡運行/維護*技術支持客戶服務財務人事審計行政17UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.聯通可考慮的分公司過渡期組織結構聯通可考慮的分公司過渡期組織結構 以業務劃分以業務劃分分公司總經理分公司總經理副總經理，移動通信副總經理，尋呼副總經理，數據

23、通信副總經理，固定通信營銷/銷售網絡運行客戶服務財務人事行政審計營銷/銷售網絡運行客戶服務網絡運行營銷/銷售網絡運行營銷/銷售資料來源：麥肯錫分析副總經理，互聯網網絡運行營銷/銷售18UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.分公司組織結構選擇的利弊分公司組織結構選擇的利弊以客戶群劃分的分公司結構以客戶群劃分的分公司結構優點：優點：加強對客戶的了解與提供相應服務的能力建立綜合性服務的基礎降低銷售營銷成本，充分利用現有分公司管理人才缺點：缺點：對銷售人員能力要求較高可能造成對新業務發展的重視不足以業務劃分的分公司結構以業務劃分的分公司結構優點：優點：強調集中對每個業務的扶持與發展清晰的業務

24、業績衡量標準與領導關系缺點：缺點：人力資源重復設立特別是銷售人員，不易短期內實現不易對客戶提供滿意的套餐服務產生分公司執行阻力19建議聯通的共享服務單元結構建議聯通的共享服務單元結構過渡期方案過渡期方案網絡規劃/設計全國網絡管理全國網絡管理網絡建設網絡監控網管系統采購國際網關客戶服務客戶服務/計費結算中心計費結算中心計費中心客戶服務中心信息系統信息系統信息系統規劃信息系統開發信息系統基礎設施運作采購全國網各地本地網骨干網維護結算中心20UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.運行監控運行監控事故修復事故修復全國網絡管理共享服務單元全國網絡管理共享服務單元當地分公司建議的網絡責任分工建議

25、的網絡責任分工*包括移動，尋呼，固定，數據及互聯網服務各省連接傳輸骨干網省內各地市傳輸骨干網市內網絡*接入網*技術標準與平臺技術標準與平臺容量與覆蓋容量與覆蓋設計規劃設計規劃建設工程建設工程網管系統設置網管系統設置技術部全國網絡管理共享服務單元當地分公司全國網絡管理共享服務單元當地分公司全國網絡管理共享服務單元當地分公司全國網絡管理共享服務單元21UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建議的聯通公司總部職能部門組織結構建議的聯通公司總部職能部門組織結構*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責資料來源：麥肯錫分析采購部采購部*綜合協調戰略發展和戰略發展和法規管理部

26、法規管理部計劃計劃財務部財務部人力人力資源部資源部行政部行政部審計部審計部戰略規劃財務計劃干部與人才股東關系新業務發展資金管理激勵與報酬市場市場營銷部營銷部品牌管理營銷服務日常行政事務技術部技術部技術跟蹤與研究技術平臺和標準管理法規管理會計/稅務培訓業務單元財務部勞動人事總部和業務單元審計產品業務產品業務單元單元共享服務共享服務單元單元分公司財務部分公司審計部門物業管理法律外事總部職能部門總部職能部門分公司人事總裁董事會監事會國際結算與運作22UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建議的營銷與銷售的責任劃分建議的營銷與銷售的責任劃分營銷服務營銷服務 協調各業務單元對營銷服務的需求，應

27、降低成本制定對營銷服務商的要求，保證各地錄用合格的服務商制定對本業務產品/服務的營銷計劃設計并監督制作有關宣傳資料與廣告不參與主管當地營銷活動的實施，如廣告推出，產品推銷會 不參與根據客戶需求與技術實驗設計新產品/服務或套餐的各項指標為產品單元內各產品/套餐設定價格方案提供技術支持根據當地情況與各業務單元協調，確定當地套餐選擇的方案，并在允許范圍內制定合理的價格產品產品/服務服務套餐設計套餐設計與定價與定價 總部總部產品業務單元產品業務單元共享服共享服務單元務單元分公司分公司不參與根據客戶需求制定本業務產品/服務相應的銷售策略保證為全國性客戶提供等同的銷售服務與各地分公司共同協定銷售目標與相應

28、的費用及獎勵體制，確保分公司有動力在營利的前題下更好完成并超越銷售目標不參與在當地依照本地的定價與業務單元所制定的總體銷售戰略進行產品銷售，包括建立直銷隊伍，直接面對大客戶與有效的管理渠道進行對個人用戶的銷售與各業務單元協定產品/服務及套餐在本地的銷售目標銷售銷售品牌管理品牌管理對聯通公司總品牌進行統一管理，保證子品牌與總品牌的一致性對各業務下屬的子品牌進行管理，確保各品牌之間沒有直接沖突不參與不參與23UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.客戶服務與計費中心責任必須分明客戶服務與計費中心責任必須分明計費計費 總部總部確定公司計費中心的職責產品業務單元產品業務單元提供各業務對計費服務

29、的要求與確定關鍵業績指標共享服務單元共享服務單元負責建立購置計費系統向客戶直接提供綜合帳單與詳細話務表答復客戶計費有關的查詢管理所有計費系統與人員分公司分公司確認各客戶的計費標準以及要求客戶服客戶服務務 確定公司客戶服務中心的職責提供各業務對客戶服務的要求并確定關鍵業績指標建立客戶服務中心并購置信息系統制定客戶服務的操作流程為投訴客戶提供解答，并根據需求分派技術人員解決客戶疑難管理客戶服務中心所有的系統與人員對客戶投訴與意見進行分析，修改完善客戶服務流程，并提供給各相關業務單元供參考根據服務中心的分配完成當地所需的技術支持24UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.建議的資金管理責任描

30、述建議的資金管理責任描述資金需求資金需求 總部總部根據公司年度資金預算，與各業務單元及分公司核定資金需求量根據各業務單元與分公司資金使用情況與需求預測，定期調整其資金需求量產品業務單元產品業務單元提供本業務單元業務計劃與資本計劃，與總部協調確定資金需求量定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預測的調整共享服務單元共享服務單元根據本地運營計劃，與總部協調核定年度資金需求量定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預測的調整資金獲取資金獲取根據公司資金需求情況確定全公司的資金來源，融資主體和信用種類并取得資金根據各業務單元與分公司資金的需求情況，將資金分配到各業務單元與分公司協助總部提供有關低成本

31、資金來源的信息提供本單元業務計劃與資本計劃，與總部協調確定資金需求量定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預測的調整協助總部提供有關低成本資金來源的信息協助總部提供有關低成本資金來源的信息資金使用資金使用與監管與監管匯總各業務單元與分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據結果重新調整資金需求量定期向總部匯報資金使用情況定期向總部匯報資金使用情況定期向總部匯報資金使用情況分公司分公司25UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.現有組織結構現有組織結構采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形式演進式演進過渡期組織結構過渡

32、期組織結構建立產品業務單元在各地區實現面向客戶的銷售隊伍逐步將國信融入整體的矩陣管理模式逐步加強中心管理力度，合并各分公司，建立大區式管理以確保全國一致性長期結構長期結構完全轉向面向客戶的組織結構形式組織結構組織結構側重點側重點地理區域地理區域/客戶需求客戶/需求國信聯通一體化業務發展、建立技能26UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.總體組織結構總體組織結構長遠方案長遠方案總裁戰略發展和法規管理部計劃財務部人力資源部市場營銷部技術部行政部大公司銷售與營銷信息系統總部職能部門總部職能部門面向客戶的面向客戶的業務單元業務單元采購部* 采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財

33、務部負責資料來源：麥肯錫分析董事會其它黨、團、群、工會等部門其它子公司，如進出口，衛星通訊各各地地分分公公司司中小企業銷售與營銷個人用戶銷售與營銷共共享享服服務務單單元元業務運營總監監事會審計新產品/服務研發網絡規劃建設/運行維護客戶服務/計費中心由總部對下屬分公司及業務單元的相應職能部門實行直線管理27UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.各地分公司、產品業務單元、共享服務單元職責各地分公司、產品業務單元、共享服務單元職責綜述綜述總裁大公司銷售與營銷面向客戶的業務單元面向客戶的業務單元資料來源：麥肯錫分析董事會各地各地分公分公司司中小企業銷售與營銷個人用戶銷售與營銷共共享享服服務務

34、單單元元新產品/服務研發網絡規劃建設/運行維護客戶服務/計費中心各地分公司各地分公司以各客戶群體為核算單位，直接向相應面向客戶的業務單元負責面向不同的客戶群體(大公司、中小企業及個人用戶)，按總部各業務單元提供的產品/服務定價及銷售費用銷售產品/服務向各業務單元反饋當地用戶需求信息負責當地網絡(移動、尋呼、固定及數據的用戶接入網)的建設、運行及維護提供客戶服務技術支持負責實現本地銷售目標及本地經營活動費用的控制年度業務計劃年度業務計劃面向客戶的業務單元面向客戶的業務單元制定針對本單元客戶群需要的業務發展和營銷戰略并承擔損益責任向本業務單元客戶群開發并提供適合其特殊需要的產品/服務及產品組合，及

35、相應的營銷策略包括定價方案制定產品銷售策略，包括渠道組合及直銷隊伍建立根據本業務單元業務發展的要求，向共享服務單元提出新產品開發、網絡、信息及客戶服務的要求負責本客戶業務單元總體銷售及損益目標的完成，保證營銷與服務質量標準共享服務單元共享服務單元根據公司整體發展的需要及各業務單元的要求，統籌規劃新產品/服務研發，綜合規劃建設全國骨干網絡，并進行網絡的運行與維護，提供綜合統一的計費及客戶服務及信息服務按照約定的“服務質量協議”向各業務單元提供上述各項服務負責各自單元的服務質量及費用控制28UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.面向客戶的業務單元組織結構面向客戶的業務單元組織結構長遠方案

36、長遠方案*包括設備安裝與維修*包括固定通信，數據通信與互聯網接入網*包括移動通信和尋呼網絡營銷支持銷售營銷支持渠道管理/ 銷售服務當地固定網絡建設/運行維護*副總裁，副總裁，中小企業中小企業副總裁，副總裁，個人用戶個人用戶副總裁，副總裁，大公司客戶大公司客戶營銷銷售財務人事大區總經理，大公司客戶營銷/銷售營銷銷售電話銷售財務人事大區總經理，中小企業營銷/銷售營銷銷售財務人事大區總經理，個人用戶營銷/銷售新產品/服務設計營銷策劃營銷支持銷售客戶技術服務*新產品/服務設計營銷策劃新產品/服務設計營銷策劃渠道管理電話銷售當地無線網絡建設/運行維護*29UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.

37、建議的聯通各地分公司組織結構建議的聯通各地分公司組織結構 長遠方案長遠方案*可兼任資料來源：麥肯錫分析分公司總經理*大公司客戶營銷支持銷售財務人事行政中小企業個人用戶*營銷支持銷售營銷支持渠道管理客戶技術服務當地固定網絡建設/運行維護數據通信固定通信互聯網當地無線網絡建設/運行維護移動通信尋呼審計30UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.共享服務單元共享服務單元長遠方案長遠方案業務運營總監業務運營總監網絡規劃建網絡規劃建設設/運行維護運行維護新產品新產品/服務研發服務研發客戶服務客戶服務/計計費中心費中心網絡規劃骨干網建設網絡監控骨干網絡維護網管系統國際網關移動尋呼數據固定互聯網客戶

38、服務中心計費中心信息系統總監信息系統總監信息系統規劃基礎設施運作系統開發采購全國網各地本地網采購結算中心.31UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.綜述綜述建立合理、高效的組織結構是聯通長遠發展及近期成功上市的必要條件。聯通新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則： 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業務自身的成長及發展，特別是新興業務的成長及發展 集中規劃、建設、運行、維護為各業務所共享的資產(全國骨干網)，以避免重復投資，提高投資效率 總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任考慮到聯通的現實情況

39、，在不違背以上原則的前提下，聯通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。具體言之，聯通可采用以下過渡期的組織結構形式： 建立對本業務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數據通信、和互聯網/電子商務產品業務單元 分公司建立面向客戶的銷售組織結構 建立共享的全國骨干網絡、客戶服務與計費等服務單元組織結構的高效運作還需要系統的管理程序、經營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯通應立即著手以下工作： 編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業績指標 設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責 安排關鍵崗位合適人選 通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共

40、識 制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案 試點實施并全面推廣32UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.聯通人員對現組織結構方案提出的問題聯通人員對現組織結構方案提出的問題我們如何才能實現這個組織結構？新的組織結構里每個人的責任是什么？與其它部門的關系是什么？如何才能確定有效的協調與配合？新的部門需要多少人？這些問題集中于探索完成與執行新組織結構的需求為實施新的組織結構，我們需要做哪些其它工作？需要哪些資源？實施這一新的組織結構有哪些風險？如何才能避免？33UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.完善組織結構所需的下一步驟完善組織結構所需的下一步驟設計詳盡的管理與

41、經營程序編寫公司主要崗位的崗位定義與主要業績指標爭取分公司管理層的認同與支持起草細致的重組方案，包括對進展里程碑的設立選擇適當的試點分公司和部門現在20001月2月3月4月建立重組領導與工作小組實施試點方案根據試點結果總結經驗，對重組方案進行調整全面實行重組詳細的重組方案詳細的重組方案主要里程碑主要里程碑34UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.管理程序是大型企業管理程序是大型企業/集團高效運作的重要保證集團高效運作的重要保證公司最高領導層公司最高領導層戰略規劃經營/預算計劃及考核人力資源管理管理程序管理程序核心核心經營程序經營程序123資金管理435UNC990903BJ(gb)-

42、ORG-Int.管理程序對公司的業績至關重要管理程序對公司的業績至關重要戰略規劃戰略規劃 制定公司以及各業務集團和業務中心未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各業務集團和業務中心戰略規劃的嚴格質詢，指導業務集團和業務中心的戰略發展方向經營計劃經營計劃 將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各中心、業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作中心、業務單元領導之責任以及權力的依據 公司領導通過對各中心、業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各中心、業務單元的經營運作人才

43、資源管人才資源管理理(包括考核包括考核及薪酬、激及薪酬、激勵機制勵機制) “前150名”管理者的業績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發揮員工積極性，建立業績至上的企業文化的重要保證KPIP&L123資金管理資金管理4 制定嚴格、明確的流程和組織結構上的職責分工，使資金的預算、分配、使用以及資金的籌集按標準化的程序高效地運作 降低公司整體融資費用和風險，保證全公司資金供應的及時性和有效性，使全公司和各業務單元利益最大化36中心中心/業務單元制定業務單元制定部門發展戰略部門發展戰略質詢質詢/批準批準

44、/公布戰公布戰略規劃略規劃1. 制定嚴格的戰略規劃程序流程制定嚴格的戰略規劃程序流程戰略會議/質詢會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各中心下達公司戰略規劃；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導；最終批準中心規劃公司最高公司最高領導層領導層進行狀況分析；發現公司戰略新問題在總裁領導下起草公司戰略規劃；匯總、收集中心負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰略總部戰略規劃部門規劃部門解決部分戰略問題質詢、修改、批準公司規劃為中心的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與中心業務相關的新問題；組織深入調查或解決提

45、供建議在中心戰略規劃部門的支持下，起草、制定中心的戰略規劃陳述本中心戰略規劃；進行規劃之必要修正業務單元業務單元負責人負責人進行現狀分析；發現本中心戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業務單元業務單元戰略規劃戰略規劃部部解決新問題制訂本商品業務單元的戰略發展規劃，輸入至中心的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本商品業務單元之戰略規劃業務部業務部/地地區公司單區公司單元負責人元負責人質詢會質詢會形成公司及各中心戰略規劃文本戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰略公司戰略提供輸入董事會董事會審批審批審批審批舉例37UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.資金管理在四個方面建立卓越的核心經營程序以取得在四個方面建立卓越的核心經營程序以取得競爭優勢地位競爭優勢地位1.客戶獲取及客戶獲取及保留保留3. 新產品的開新產品的開發和商品化發和商品化2.網絡規劃、網絡規劃、經營及維護經營及維護4. 法規管理法規管理設計建網設計建網計劃網絡計劃網絡設計網設計網絡工程絡工程建設建設網絡網絡經營及維護網絡經營及維護網絡經營經營網絡網絡維護維護網絡網絡發現發現/解決解決網絡問題網絡問題提供網絡維提供網絡維護所需的資護所需的資源源