1、1 流程體系診斷與優(yōu)化報(bào)告流程體系診斷與優(yōu)化報(bào)告2流程優(yōu)化總體報(bào)告流程優(yōu)化總體報(bào)告項(xiàng)目回顧項(xiàng)目回顧流程體系管理診斷目標(biāo)流程優(yōu)化3前前 言言 在2004年11月2005年3月近4個(gè)月時(shí)間里，我們與XX流程項(xiàng)目組及各流程小組一起經(jīng)調(diào)研、現(xiàn)狀研討、問(wèn)題分析、培訓(xùn)和改進(jìn)討論等，確定了XX公司基于業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖和價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的流程規(guī)劃圖; 項(xiàng)目組針對(duì)此次20個(gè)目標(biāo)流程進(jìn)行了現(xiàn)狀調(diào)研和研討，由XX顧問(wèn)主導(dǎo)對(duì)其中的9個(gè)目標(biāo)流程進(jìn)行研討和優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對(duì)其他目標(biāo)流程優(yōu)化提出針對(duì)性的建議和指導(dǎo)；4流程優(yōu)化目標(biāo)流程優(yōu)化目標(biāo) 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，識(shí)別XX公司的關(guān)鍵流程 以?xún)r(jià)值鏈和業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖為基礎(chǔ)確定流程規(guī)劃圖 規(guī)范

2、和優(yōu)化流程，提高流程運(yùn)作效率 提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，建立關(guān)鍵流程評(píng)審和改進(jìn)機(jī)制 通過(guò)項(xiàng)目合作，提高XX內(nèi)部的流程實(shí)施與改進(jìn)能力 為人力資源績(jī)效考核指標(biāo)的分解提供參考，提高流程執(zhí)行力5流程優(yōu)化方法概論流程優(yōu)化方法概論現(xiàn)狀描述問(wèn)題與分析改進(jìn)思路新流程設(shè)計(jì) 每個(gè)流程的設(shè)計(jì)都遵循現(xiàn)狀描述問(wèn)題分析改進(jìn)思路新流程設(shè)計(jì)四個(gè)階段的思維流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。創(chuàng)新適應(yīng) 新的流程設(shè)計(jì)要體現(xiàn)創(chuàng)新的思想，引進(jìn)新的管理理念與思想，為XX未來(lái)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)；規(guī)范識(shí)別對(duì)戰(zhàn)略成功有重要影響的關(guān)鍵流程，強(qiáng)化和優(yōu)化關(guān)鍵流程，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求；XX經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，也積累了比較全面和規(guī)范的管理制度與管理規(guī)范，部分關(guān)鍵流程缺乏文本支持，流

3、程的輸入信息不足，執(zhí)行不到位，新的流程設(shè)計(jì)將是規(guī)范的強(qiáng)化和完善；適應(yīng)適應(yīng)規(guī)范規(guī)范創(chuàng)新創(chuàng)新 規(guī)范、強(qiáng)化和創(chuàng)新，提高效率！6流程優(yōu)化項(xiàng)目的工作回顧流程優(yōu)化項(xiàng)目的工作回顧對(duì)XX各職能部門(mén)和下屬車(chē)間相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪(fǎng)談；收集相關(guān)流程資料，發(fā)放流程現(xiàn)狀調(diào)查表了解流程現(xiàn)狀及問(wèn)題；調(diào)研調(diào)研流程現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀研討研討流程優(yōu)化流程優(yōu)化研討研討流程實(shí)施流程實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)討論業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖和流程規(guī)劃圖研討了9個(gè)目標(biāo)流程的現(xiàn)狀、問(wèn)題及初步改進(jìn)建議；討論和確定流程規(guī)劃圖和業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系圖；與各流程小組討論和確定了9個(gè)全息主導(dǎo)的目標(biāo)流程；并對(duì)其它目標(biāo)流程的優(yōu)化提供指導(dǎo)和建議；進(jìn)行關(guān)鍵流程選擇、流程實(shí)施評(píng)審和優(yōu)化的培訓(xùn)；對(duì)流程項(xiàng)目

4、組的持續(xù)改進(jìn)工作進(jìn)行培訓(xùn)和研討；7XX流程規(guī)劃圖流程規(guī)劃圖一 汽 轎 車(chē) 流 程 規(guī) 劃 圖支持流程（管理體系）（09）人力資源管理流程（08）財(cái)務(wù)管理流程（07）質(zhì)量管理流程（06）產(chǎn)品制造流程（04）供應(yīng)鏈管理流程（03）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（05）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理流程（02）戰(zhàn)略管理流程（01）05 01新 產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì) 流 程02 01市 場(chǎng) 調(diào) 研 流 程06 03制 造 過(guò) 程 質(zhì) 量 控 制流 程06 04產(chǎn) 品 儲(chǔ) 運(yùn) 質(zhì) 量 控 制流 程05 08工 藝 設(shè) 計(jì) 與 管 理 流程07 01融 資 網(wǎng) 絡(luò) 建 設(shè) 流 程02 04產(chǎn) 品 儲(chǔ) 運(yùn) 管 理 流 程03 02生 產(chǎn) 材 料

5、采 購(gòu) 流 程02 08經(jīng) 銷(xiāo) 商 管 理 流 程05 03產(chǎn) 品 改 進(jìn) 流 程02 06市 場(chǎng) 推 廣 活 動(dòng) 管 理流 程04-03車(chē) 間 作 業(yè) 管 理 流 程04-02生 產(chǎn) 計(jì) 劃 管 理 流 程01-12戰(zhàn) 略 動(dòng) 態(tài) 測(cè) 試 流 程01-11經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 劃 與 預(yù) 算 管 理 流 程06 02生 產(chǎn) 材 料 質(zhì) 量 控 制流 程01戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程02 07經(jīng) 銷(xiāo) 商 開(kāi) 發(fā) 流 程02 11服 務(wù) 站 管 理 流 程04-05設(shè) 備 管 理 流 程07 03成 本 管 理 流 程07 04財(cái) 務(wù) 核 算 體 系06 01新 產(chǎn) 品 開(kāi) 發(fā) 質(zhì) 量 控制 流 程02 09

6、客 戶(hù) 管 理 流 程06 08質(zhì) 量 改 進(jìn) 管 理 流 程06 07質(zhì) 量 計(jì) 劃 管 理 流 程05 06設(shè) 備 采 購(gòu) 流 程02 02銷(xiāo) 售 預(yù) 測(cè) 與 計(jì) 劃流 程03-01供 應(yīng) 商 管 理 流 程07 02投 資 決 策 流 程02 10備 品 管 理 流 程03 03生 產(chǎn) 材 料 儲(chǔ) 運(yùn) 流 程02 05售 后 服 務(wù) 管 理 流 程04-06工 裝 管 理 流 程05 02生 產(chǎn) 準(zhǔn) 備 流 程01-02職 能 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程05 05基 建 項(xiàng) 目 管 理流 程02 03合 同 評(píng) 審 流 程03 05輔 助 材 料 采 購(gòu) 流 程03 06金 屬 材 料 采

7、購(gòu) 流 程05 04產(chǎn) 品 生 命 周 期 決 策流 程04-07產(chǎn) 品 標(biāo) 識(shí) 與 可 追溯 性 管 理 流 程05 07工 裝 采 購(gòu) 流 程06 06售 后 服 務(wù) 質(zhì) 量 控 制流 程01-02營(yíng) 銷(xiāo) 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程01 03供 應(yīng) 鏈 規(guī) 劃 流 程01 05產(chǎn) 品 與 技 術(shù) 規(guī) 劃 流程01 04制 造 能 力 規(guī) 劃 流 程01 06質(zhì) 量 體 系 規(guī) 劃 流 程01 07財(cái) 務(wù) 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程01 08人 力 資 源 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃流 程01 09管 理 體 系 規(guī) 劃 流 程01 09組 織 體 系 設(shè) 計(jì) 與 調(diào) 整 流 程01 09流 程 體 系 評(píng) 審

8、 和 改進(jìn) 流 程01 09流 程 體 系 設(shè) 計(jì) 流 程01 09信 息 系 統(tǒng) 管 理 流 程01 06質(zhì) 量 體 系 評(píng) 審 流 程01 09員 工 管 理 流 程01 09薪 酬 管 理 流 程01 09績(jī) 效 管 理 流 程01 09人 力 資 源 開(kāi) 發(fā) 流 程8流程優(yōu)化總體報(bào)告流程優(yōu)化總體報(bào)告項(xiàng)目回顧流程體系管理診斷流程體系管理診斷目標(biāo)流程優(yōu)化9流程體系規(guī)劃流程體系規(guī)劃流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程實(shí)施評(píng)審流程實(shí)施評(píng)審流程改進(jìn)流程改進(jìn)10 XX公司已經(jīng)建立文件化的流程體系和流程的管理部門(mén)； 流程的管理機(jī)制逐步完善，流程實(shí)施得到監(jiān)督和改進(jìn)； 不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法；

9、流程管理得到公司高層的重視，對(duì)推動(dòng)流程的持續(xù)優(yōu)化發(fā)揮積級(jí)作用。 流程體系完整性、層次化和結(jié)構(gòu)化應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化； 流程的監(jiān)督和改進(jìn)主要以問(wèn)題為導(dǎo)向，應(yīng)加強(qiáng)以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行關(guān)鍵流程的監(jiān)督和改進(jìn)； 部門(mén)級(jí)流程的優(yōu)化沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理部的審核和備案；各部門(mén)關(guān)注各自職責(zé)，不關(guān)注系統(tǒng)績(jī)效，跨部門(mén)協(xié)調(diào)比較難； 流程的績(jī)效指標(biāo)未建立，戰(zhàn)略類(lèi)流程未建立影響下游眾多流程的有效執(zhí)行。取取 得得 成成 績(jī)績(jī)不不 足足 之之 處處以上是基于項(xiàng)目的以上是基于項(xiàng)目的15個(gè)目標(biāo)流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時(shí)個(gè)目標(biāo)流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時(shí)間所限，對(duì)體系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象間所限，對(duì)體

10、系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象11體系完整性體系完整性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述12體系結(jié)構(gòu)化、層次化體系結(jié)構(gòu)化、層次化XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述13邏輯關(guān)系邏輯關(guān)系XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述14識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述15規(guī)范化規(guī)范化XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述16職責(zé)清晰職責(zé)清晰XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述17配套設(shè)計(jì)配套設(shè)計(jì)XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述18流程績(jī)效指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述19適應(yīng)性適應(yīng)性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述20培訓(xùn)宣貫培訓(xùn)宣貫X

11、X現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述21流程權(quán)威性流程權(quán)威性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述22重點(diǎn)評(píng)審重點(diǎn)評(píng)審XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述23評(píng)審機(jī)制評(píng)審機(jī)制XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述24獎(jiǎng)懲措施獎(jiǎng)懲措施XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述25跨部門(mén)協(xié)作跨部門(mén)協(xié)作XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述26體現(xiàn)戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)略XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述27消除管理瓶頸消除管理瓶頸XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述28體現(xiàn)先進(jìn)管理思想體現(xiàn)先進(jìn)管理思想XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述29標(biāo)桿基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述30協(xié)調(diào)平衡協(xié)調(diào)平衡XX現(xiàn)狀現(xiàn)

12、狀項(xiàng)目改進(jìn)描述項(xiàng)目改進(jìn)描述31XX流程能力評(píng)估流程能力評(píng)估Level 5Level 5：流程核心為業(yè)界標(biāo)桿，流程高效靈流程核心為業(yè)界標(biāo)桿，流程高效靈活，經(jīng)常超越客戶(hù)期望活，經(jīng)常超越客戶(hù)期望Level 4Level 4：流程持續(xù)優(yōu)化，客戶(hù)感到滿(mǎn)意，建流程持續(xù)優(yōu)化，客戶(hù)感到滿(mǎn)意，建立流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)立流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)Level 3Level 3：有流程管理機(jī)制，定期測(cè)評(píng)和改進(jìn)流有流程管理機(jī)制，定期測(cè)評(píng)和改進(jìn)流程，但跨部門(mén)協(xié)調(diào)難，有效率越來(lái)越低趨勢(shì)程，但跨部門(mén)協(xié)調(diào)難，有效率越來(lái)越低趨勢(shì)Level 2Level 2：有文件化流程規(guī)定，但不了解流程有文件化流程規(guī)定，但不了解流程運(yùn)行績(jī)效，未建立流

13、程優(yōu)化與管理機(jī)制運(yùn)行績(jī)效，未建立流程優(yōu)化與管理機(jī)制Level 1Level 1：沒(méi)有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗(yàn)做事沒(méi)有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗(yàn)做事，流程在個(gè)人大腦中，流程在個(gè)人大腦中XX的流程能力處于弱的流程能力處于弱3級(jí)能級(jí)能力，流程管理體系已經(jīng)建立力，流程管理體系已經(jīng)建立并逐步完善，但跨部門(mén)協(xié)調(diào)并逐步完善，但跨部門(mén)協(xié)調(diào)難，流程效率不高。難，流程效率不高。32流程優(yōu)化總體報(bào)告流程優(yōu)化總體報(bào)告項(xiàng)目回顧流程優(yōu)化總論目標(biāo)流程優(yōu)化目標(biāo)流程優(yōu)化33目標(biāo)流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程目標(biāo)流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程建立的新目標(biāo)流程建立的新目標(biāo)流程優(yōu)化的目標(biāo)流程優(yōu)化的目標(biāo)流程標(biāo)注標(biāo)注 表示表示XX公司流程

14、小組主導(dǎo)設(shè)計(jì)，由全息顧問(wèn)提供指導(dǎo)支持的流程；其余為由全息顧問(wèn)公司流程小組主導(dǎo)設(shè)計(jì)，由全息顧問(wèn)提供指導(dǎo)支持的流程；其余為由全息顧問(wèn)主導(dǎo)優(yōu)化和設(shè)計(jì)的流程。主導(dǎo)優(yōu)化和設(shè)計(jì)的流程。34本次項(xiàng)目建立的新目標(biāo)流程簡(jiǎn)述（本次項(xiàng)目建立的新目標(biāo)流程簡(jiǎn)述（1）序號(hào)序號(hào)流程名稱(chēng)流程名稱(chēng)初始狀態(tài)初始狀態(tài)項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果1戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有文件化的流程沒(méi)有職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略滲透不足，相關(guān)部門(mén)不了解必須的規(guī)劃信息 建立了文件化的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程 明確了戰(zhàn)略滲透要求，為相關(guān)部門(mén)作職能規(guī)劃提供必要信息2戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)測(cè)試戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)測(cè)試沒(méi)有文件化的流程沒(méi)有系統(tǒng)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)測(cè)試 指導(dǎo)建立文件化的和系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)測(cè)試流程3年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度經(jīng)

15、營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算沒(méi)有文件化的流程將預(yù)算管理等同于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 建立文件化的、支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理流程4產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃沒(méi)有文件化的流程沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃 建立文件化的完整的流程35本次項(xiàng)目建立的新目標(biāo)流程簡(jiǎn)述（本次項(xiàng)目建立的新目標(biāo)流程簡(jiǎn)述（2）序號(hào)序號(hào)流程名稱(chēng)流程名稱(chēng)初始狀態(tài)初始狀態(tài)項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果5產(chǎn)品生命周期終止產(chǎn)品生命周期終止沒(méi)有文件化的流程沒(méi)有明確進(jìn)行過(guò)產(chǎn)品的終止決策 建立文件化和職責(zé)明確流程6流程體系評(píng)審和流程體系評(píng)審和改進(jìn)改進(jìn)沒(méi)有文件化的流程以問(wèn)題為導(dǎo)向進(jìn)行流程評(píng)審評(píng)審方法較單一 建立文件化的以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的流程評(píng)審要求 提供完整和系統(tǒng)的表單和操作

16、說(shuō)明7組織體系設(shè)計(jì)與組織體系設(shè)計(jì)與調(diào)整調(diào)整沒(méi)有文件化的流程沒(méi)有職能戰(zhàn)略規(guī)劃造成人員需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，從而影響定編準(zhǔn)確性建立文件化和完整的流程，明確管理部與各職能部門(mén)的職責(zé)8投資項(xiàng)目管理投資項(xiàng)目管理沒(méi)有文件化流程沒(méi)有對(duì)專(zhuān)項(xiàng)投資和固定資產(chǎn)投資的進(jìn)行分類(lèi)管理對(duì)項(xiàng)目缺乏有效的過(guò)程監(jiān)控和評(píng)價(jià)將專(zhuān)項(xiàng)投資與固定資產(chǎn)投資分類(lèi)管理明確了項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控和評(píng)價(jià)的要求和方法361、產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程優(yōu)化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程優(yōu)化2、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程優(yōu)化、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程優(yōu)化37新產(chǎn)品失敗的典型原因不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和分析，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中途夭折或者開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品完全沒(méi)有市場(chǎng)； 沒(méi)有以顧客為中心；對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)入壁

17、壘分析不夠；沒(méi)有進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析。實(shí)驗(yàn)室式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，最終只能導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 沒(méi)有進(jìn)行預(yù)研，出現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)障礙，無(wú)法突破； 成本太高，難以形成規(guī)模； 更多的原因是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程管理的問(wèn)題。如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各個(gè)階段缺乏嚴(yán)格有效的評(píng)審機(jī)制，問(wèn)題逐步積壓到后續(xù)階段，使得開(kāi)發(fā)成本劇增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的預(yù)算；缺乏有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，開(kāi)發(fā)效率低下；沒(méi)有進(jìn)行有效的知識(shí)沉淀，技術(shù)復(fù)用程度差；各部門(mén)之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場(chǎng)等等。 38產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的基本原則 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo) 改善產(chǎn)品項(xiàng)目的成功率或/及效果 產(chǎn)品經(jīng)價(jià)格改善或/及成本降低改善利潤(rùn)率 改進(jìn)的基本原則改進(jìn)的基本原則 與公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)

18、略?huà)煦^的清晰目標(biāo)（高級(jí)管理者、規(guī)劃部、產(chǎn)品部合力制訂新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，以下為準(zhǔn)則：公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)與科技潮流、內(nèi)部能力） 多職能參與的產(chǎn)品研發(fā)小組（研發(fā)應(yīng)該跟市場(chǎng)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)和采購(gòu)于不同步驟上緊密合作 與產(chǎn)生創(chuàng)意的市場(chǎng)部一起收集分析信息 與采購(gòu)商討配件決策 與市場(chǎng)調(diào)研合作產(chǎn)品測(cè)試 與制造決定最佳生產(chǎn)工藝 給銷(xiāo)售產(chǎn)品資料的支持 與市場(chǎng)、銷(xiāo)售一同監(jiān)管產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)） 并行開(kāi)發(fā) 以市場(chǎng)為主導(dǎo)程序，以確保產(chǎn)品迎合消費(fèi)者要求（市場(chǎng)參與整個(gè)流程，將市場(chǎng)潛力評(píng)估及市場(chǎng)測(cè)試納入為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的重要一部份） 和供應(yīng)商逐漸整合合作關(guān)系39新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基本思路（1） 以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)

19、投資來(lái)管理。“以市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)，以研究滿(mǎn)足市場(chǎng)需求” 關(guān)注的焦點(diǎn)依次為：顧客、產(chǎn)品、過(guò)程、約束，以及組織結(jié)構(gòu)。40新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基本思路（2）以市場(chǎng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新市場(chǎng)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理市場(chǎng)評(píng)估結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)公用基礎(chǔ)模塊技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)管理異步開(kāi)發(fā)投資分布分析競(jìng)爭(zhēng)方案評(píng)估制定業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期成為關(guān)注市場(chǎng)的組織在變化的業(yè)務(wù)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)建立創(chuàng)新和合作的文化在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生命周期中構(gòu)筑成本的優(yōu)勢(shì)管道管理市場(chǎng)劃分制定市場(chǎng)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃管理市場(chǎng)劃分計(jì)劃生命周期管理平臺(tái)開(kāi)發(fā)使用集中設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn),衡量方法和激勵(lì)41新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基本思路（3）理解市場(chǎng)定義細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行投資組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃在整個(gè)

20、業(yè)務(wù)單元內(nèi)排列及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和評(píng)估業(yè)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)市場(chǎng)信息客戶(hù)反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)在的產(chǎn)品組合概念概念 計(jì)劃計(jì)劃 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備準(zhǔn)備推廣推廣生命周生命周期期贏利贏利滿(mǎn)意的客滿(mǎn)意的客戶(hù)戶(hù)資源分配資源分配項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略研發(fā)路標(biāo)研發(fā)路標(biāo)候選計(jì)劃候選計(jì)劃立項(xiàng)立項(xiàng)42跨部門(mén)的項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū)成熟技術(shù)成熟技術(shù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是一個(gè)不斷優(yōu)化與淘汰的決策過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是一個(gè)不斷優(yōu)化與淘汰的決策過(guò)程一般應(yīng)具有現(xiàn)有技術(shù)、

21、即將推向市場(chǎng)和戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備三個(gè)層次一般應(yīng)具有現(xiàn)有技術(shù)、即將推向市場(chǎng)和戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備三個(gè)層次新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略及優(yōu)先排序優(yōu)先排序立項(xiàng)立項(xiàng)設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)與樣品試樣品試制制生產(chǎn)生產(chǎn) 準(zhǔn)備準(zhǔn)備推廣推廣 生命周期生命周期計(jì)劃計(jì)劃43新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的組織體系應(yīng)用技術(shù)應(yīng)用技術(shù)市場(chǎng)市場(chǎng)財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃采購(gòu)采購(gòu)注冊(cè)注冊(cè)實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)工程工程項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)組員外圍小組成員 市場(chǎng) 開(kāi)發(fā) 實(shí)驗(yàn) 應(yīng)用技術(shù) 制造 銷(xiāo)售 工程項(xiàng)目組產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組項(xiàng)目組組建由高層領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)、外部專(zhuān)家組成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)新概念進(jìn)行論證與決策；通過(guò)完善的研發(fā)項(xiàng)目管理制，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行管理；44組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì) 相當(dāng)于公司副總裁層次

22、的人員組成， 它象銀行家一樣控制投資，其工作是確保公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有正確的定位，保證資源到位及這些資源的有效利用，是一個(gè)對(duì)投資或項(xiàng)目方向作決策的執(zhí)行級(jí)組織 制定/調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 分析新概念、國(guó)內(nèi)及國(guó)際環(huán)境變化，及影響 對(duì)各產(chǎn)品進(jìn)行階段性決策 對(duì)各產(chǎn)品進(jìn)行協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配資源45組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) 包含了開(kāi)發(fā)、制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、客戶(hù)服務(wù)等不同職能部門(mén)的人員，每個(gè)職能部門(mén)各有一名代表，他代表自己的職能部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中工作。有時(shí)還包括顧客、供應(yīng)商或協(xié)作廠(chǎng)的代表。 負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。包括：組長(zhǎng)、組員、外圍小組 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組、管理項(xiàng)目及與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，保證項(xiàng)目順利完

23、成； 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員作為職能部門(mén)的專(zhuān)家在項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)時(shí)代表職能部門(mén)，負(fù)責(zé)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，同時(shí)作為與職能部門(mén)之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作； 外圍小組作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的后盾，由職能部門(mén)中工作于該項(xiàng)目的人員組成，與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)組員一起負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目中的具體任務(wù)。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成立于概念階段初期，產(chǎn)品發(fā)布后解散 生命周期管理團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品發(fā)布后成立，在生命周期管理階段運(yùn)作46 將新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)捆綁將新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)捆綁在一起，兩項(xiàng)任務(wù)不再是順序進(jìn)行而是平行展開(kāi)。產(chǎn)品設(shè)在一起，兩項(xiàng)任務(wù)不再是順序進(jìn)行而是平行展開(kāi)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通

24、常稱(chēng)做按生命周計(jì)時(shí)就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通常稱(chēng)做按生命周期設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)(design forl(design forl比比cycle)cycle)，即設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)不僅要考，即設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)不僅要考慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷(xiāo)的要求。慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷(xiāo)的要求。 如果運(yùn)用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向如果運(yùn)用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向顧客供貨的時(shí)間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量顧客供貨的時(shí)間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量問(wèn)題都出在難于制造的設(shè)計(jì)，所以這種以制造為前提問(wèn)題都出在難于制造的設(shè)計(jì)，所以這種以制造為前提(designed to be mad

25、e)(designed to be made)的設(shè)計(jì)消除了許多質(zhì)量問(wèn)題的根源。的設(shè)計(jì)消除了許多質(zhì)量問(wèn)題的根源。流程改進(jìn)工具47衡量標(biāo)準(zhǔn) 衡量指標(biāo)是指從商業(yè)角度對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)； 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等； 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率等； 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。481.1 產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程現(xiàn)狀分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程現(xiàn)狀分析存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果可能會(huì)導(dǎo)致的后果立項(xiàng)階段沒(méi)有在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中出現(xiàn)（包含在另外的流程中）未區(qū)分兩種（正常

26、生產(chǎn)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）設(shè)計(jì)整改，包含了生產(chǎn)中的設(shè)計(jì)整改（應(yīng)是產(chǎn)品改進(jìn)流程的內(nèi)容）采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒(méi)有形成明確的項(xiàng)目組職責(zé)不清跨部門(mén)協(xié)調(diào)困難研發(fā)周期長(zhǎng)，超過(guò)規(guī)定時(shí)間范圍范圍組織形式組織形式割裂了立項(xiàng)與設(shè)計(jì)，可能導(dǎo)致在立項(xiàng)與設(shè)計(jì)中信息不暢通而忽略部分因素?zé)o法合理評(píng)價(jià)流程績(jī)效不能有效地控制重點(diǎn)沒(méi)有最終的綜合計(jì)劃過(guò)程中幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)（整車(chē)方案、產(chǎn)品確認(rèn)）由產(chǎn)品部組織評(píng)審缺乏判斷：針對(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審可能發(fā)現(xiàn)在前面階段忽視的重大問(wèn)題，而需要停止開(kāi)發(fā)工作控制方式控制方式 各自為政，協(xié)調(diào)困難，無(wú)法進(jìn)行有效的管理經(jīng)管會(huì)控制弱化，控制效果不好不能適時(shí)停止開(kāi)發(fā)，可能造成投資浪費(fèi)491.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程現(xiàn)狀分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程

27、現(xiàn)狀分析存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果可能會(huì)導(dǎo)致的后果整車(chē)方案設(shè)計(jì)評(píng)審?fù)瓿珊螅鄙贍I(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備步驟沒(méi)有考慮同步生產(chǎn)準(zhǔn)備可能導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)介入時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，造成營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備不足可能造成生產(chǎn)準(zhǔn)備延誤，甚至整個(gè)項(xiàng)目延誤與其它流與其它流程接口程接口沒(méi)有明確把市場(chǎng)需求作為立項(xiàng)的輸入可能導(dǎo)致立項(xiàng)以產(chǎn)品為中心而不是以市場(chǎng)為中心，從而立項(xiàng)失誤流程輸入流程輸入開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)描述不夠清晰在產(chǎn)品確認(rèn)環(huán)節(jié)輸出了首批樣件認(rèn)可報(bào)告（應(yīng)該是生產(chǎn)準(zhǔn)備流程的輸出）后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作缺乏明確的依據(jù)與生產(chǎn)準(zhǔn)備流程重疊混淆，操作人員可能無(wú)所適從節(jié)點(diǎn)間關(guān)節(jié)點(diǎn)間關(guān)鍵輸入鍵輸入/ /出出50流程范圍加入了產(chǎn)品立項(xiàng)活動(dòng)整車(chē)方案

28、設(shè)計(jì)評(píng)審?fù)瓿珊螅尤霠I(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備步驟的接口加入了同步生產(chǎn)準(zhǔn)備的接口流程績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯總制定項(xiàng)目整體（綜合）計(jì)劃增補(bǔ)增補(bǔ)強(qiáng)化強(qiáng)化項(xiàng)目管理的組織形式開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)描述的內(nèi)容，使之更加清晰、完整經(jīng)管會(huì)對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)（整車(chē)方案、產(chǎn)品確認(rèn)、停止開(kāi)發(fā)）實(shí)施監(jiān)控在產(chǎn)品立項(xiàng)中，明確將市場(chǎng)需求作為輸入1.3 產(chǎn)品設(shè)計(jì)新流程產(chǎn)品設(shè)計(jì)新流程改進(jìn)思路與要點(diǎn)改進(jìn)思路與要點(diǎn) 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點(diǎn)說(shuō)明要點(diǎn)說(shuō)明刪除刪除刪除了首批樣件認(rèn)可報(bào)告，將其列入生產(chǎn)準(zhǔn)備流程流程范圍刪除了生產(chǎn)中的設(shè)計(jì)整改活動(dòng)512.1 生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果可能會(huì)導(dǎo)致的后果流程起點(diǎn)：產(chǎn)

29、品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件并由技術(shù)部會(huì)審應(yīng)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的內(nèi)容沒(méi)有體現(xiàn)同步生產(chǎn)準(zhǔn)備缺少設(shè)計(jì)更改和工藝更改的步驟采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒(méi)有形成明確的項(xiàng)目組規(guī)劃部編制生產(chǎn)準(zhǔn)備初步工作計(jì)劃與匯總，而不是由流程主導(dǎo)部門(mén)技術(shù)部來(lái)負(fù)責(zé)職責(zé)不清跨部門(mén)協(xié)調(diào)困難生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長(zhǎng)，超過(guò)規(guī)定時(shí)間降低了計(jì)劃的可執(zhí)行性，降低了流程主導(dǎo)部門(mén)的權(quán)威性不利于績(jī)效考核范圍范圍組織形式組織形式與產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程重疊混淆，純屬多余可能不能及時(shí)啟動(dòng)同步生產(chǎn)準(zhǔn)備，使生產(chǎn)準(zhǔn)備周期延長(zhǎng)流程不完整，對(duì)設(shè)計(jì)更改和工藝更改缺乏有效的規(guī)范沒(méi)有下達(dá)明確的生產(chǎn)準(zhǔn)備啟動(dòng)指令，經(jīng)常是技術(shù)部已經(jīng)提前準(zhǔn)備，向規(guī)劃部要指令過(guò)程中幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)未經(jīng)高層審批（整體生產(chǎn)準(zhǔn)

30、備計(jì)劃/生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢都由技術(shù)部審批 、設(shè)計(jì)更改未區(qū)分重大與一般全由產(chǎn)品部審批 ）控制方式控制方式 管理落后于業(yè)務(wù)，喪失了指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本功能經(jīng)管會(huì)控制弱化，控制效果不好不利于績(jī)效考核522.2 生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果可能會(huì)導(dǎo)致的后果缺少營(yíng)銷(xiāo)備品準(zhǔn)備的流程接口實(shí)施與控制協(xié)作件生準(zhǔn)計(jì)劃的接口未在流程中表達(dá)缺少設(shè)計(jì)更改的流程接口可能導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)備品準(zhǔn)備介入時(shí)機(jī)延誤操作人員不清楚操作細(xì)節(jié)在那個(gè)流程中有詳細(xì)的敘述與其它流與其它流程接口程接口生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢時(shí)間點(diǎn)不明確、項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間不關(guān)閉，可能造成將其它不合理費(fèi)用（部門(mén)的或項(xiàng)目的）塞進(jìn)來(lái)，不利于項(xiàng)

31、目的績(jī)效考核執(zhí)行執(zhí)行沒(méi)有執(zhí)行：填報(bào)生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢申請(qǐng)單沒(méi)有執(zhí)行：編制并發(fā)出生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢通知書(shū)缺乏設(shè)備初期流動(dòng)管理的節(jié)點(diǎn)流程節(jié)點(diǎn)流程節(jié)點(diǎn) 流程不全面技術(shù)部與生產(chǎn)部管理責(zé)任模糊53增加了同步生產(chǎn)準(zhǔn)備步驟加入了設(shè)備初期流動(dòng)管理的節(jié)點(diǎn)增加了營(yíng)銷(xiāo)備品準(zhǔn)備的流程接口增加了實(shí)施與控制協(xié)作件生準(zhǔn)計(jì)劃的接口增加了設(shè)計(jì)更改的流程接口設(shè)立了流程績(jī)效指標(biāo)增補(bǔ)增補(bǔ)2.3生產(chǎn)準(zhǔn)備新流程生產(chǎn)準(zhǔn)備新流程改進(jìn)思路與要點(diǎn)改進(jìn)思路與要點(diǎn) 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點(diǎn)說(shuō)明要點(diǎn)說(shuō)明強(qiáng)化強(qiáng)化項(xiàng)目管理的組織形式明確了下達(dá)生產(chǎn)準(zhǔn)備啟動(dòng)指令的時(shí)機(jī)經(jīng)管會(huì)對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)（整體生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃審批、生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢審批 、重大設(shè)計(jì)更改審批 ）實(shí)施監(jiān)控明確及時(shí)填報(bào)生

32、產(chǎn)準(zhǔn)備完畢申請(qǐng)單、編制并發(fā)出生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢通知書(shū)刪除刪除刪除了產(chǎn)品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件并由技術(shù)部會(huì)審的活動(dòng)，列入產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程改變改變由技術(shù)部（流程主導(dǎo)部門(mén)）替代規(guī)劃部編制生產(chǎn)準(zhǔn)備初步工作計(jì)劃與匯總543、工藝設(shè)備采購(gòu)流程優(yōu)化、工藝設(shè)備采購(gòu)流程優(yōu)化553.1 工藝設(shè)備采購(gòu)流程現(xiàn)狀分析工藝設(shè)備采購(gòu)流程現(xiàn)狀分析存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果可能會(huì)導(dǎo)致的后果對(duì)工藝設(shè)備的新增、改造及更新的分類(lèi)定義不明確，造成其主導(dǎo)部門(mén)的歸屬不清；原流程中沒(méi)有明確工藝設(shè)備應(yīng)經(jīng)過(guò)產(chǎn)品加工過(guò)程的確認(rèn)；原流程中沒(méi)有明確須由生產(chǎn)部制訂環(huán)境與安全協(xié)議，并與供方簽訂此協(xié)議。不能確保工藝設(shè)備的性能和質(zhì)量能夠滿(mǎn)足

33、批量化加工過(guò)程的要求。可能導(dǎo)致供方缺乏環(huán)境與安全認(rèn)證而對(duì)產(chǎn)品安全產(chǎn)品不良影響。職責(zé)職責(zé)流程節(jié)點(diǎn)流程節(jié)點(diǎn)工藝設(shè)備采購(gòu)應(yīng)歸屬為改造或更新不明確，而導(dǎo)致其主導(dǎo)部門(mén)是技術(shù)部或生產(chǎn)部不明確。過(guò)程控制過(guò)程控制工藝設(shè)備經(jīng)加工確認(rèn)后有3個(gè)月試用期再驗(yàn)收，驗(yàn)收通過(guò)后再轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部對(duì)該設(shè)備進(jìn)行固定資產(chǎn)管理；工藝設(shè)備是在驗(yàn)收后或產(chǎn)品確認(rèn)后轉(zhuǎn)交生產(chǎn)部維護(hù)存在分歧。轉(zhuǎn)固時(shí)間較遲不利于財(cái)務(wù)部對(duì)加工產(chǎn)品的成本核算；技術(shù)部與生產(chǎn)部在驗(yàn)收期內(nèi)對(duì)設(shè)備問(wèn)題的責(zé)任主體不明確56確定工藝設(shè)備改造與更新的分類(lèi)定義，明確了其主導(dǎo)部門(mén)和相關(guān)部門(mén)的職責(zé)；明確了工藝設(shè)備經(jīng)驗(yàn)收后轉(zhuǎn)生產(chǎn)部門(mén)維護(hù)。明確明確增補(bǔ)增補(bǔ)增加了工藝設(shè)備的批量加工確認(rèn)過(guò)程，確保設(shè)

34、備節(jié)拍和性能滿(mǎn)足批量生產(chǎn)的要求；增加了對(duì)供應(yīng)商簽定環(huán)境與安全協(xié)議，以保證設(shè)備符合環(huán)境和安全的認(rèn)證要求。調(diào)整調(diào)整將工藝設(shè)備轉(zhuǎn)固由驗(yàn)收后提前至產(chǎn)品確認(rèn)后即轉(zhuǎn)固，有利于財(cái)務(wù)部對(duì)加工產(chǎn)品的成本攤銷(xiāo)。3.2 工藝設(shè)備采購(gòu)新流程工藝設(shè)備采購(gòu)新流程改進(jìn)思路與要點(diǎn)改進(jìn)思路與要點(diǎn) 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點(diǎn)說(shuō)明要點(diǎn)說(shuō)明574、人力資源開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化、人力資源開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化58人力資源開(kāi)發(fā)的目的人力資源開(kāi)發(fā)的目的長(zhǎng)期目的長(zhǎng)期目的滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的短期目的滿(mǎn)足企業(yè)年度計(jì)劃的需要職位目的職位目的滿(mǎn)足職位技能標(biāo)準(zhǔn)的需要個(gè)人目的個(gè)人目的滿(mǎn)足員工職業(yè)發(fā)展的需要人力資源開(kāi)發(fā)的目的人力資源開(kāi)發(fā)的目的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年

35、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任職資格管理任職資格管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃59培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個(gè)性提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)方方法法調(diào)資加薪依據(jù)調(diào)資加薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能能力力測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度人力資源人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理測(cè)評(píng)管理辦法辦法考核評(píng)價(jià)考核評(píng)價(jià)考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)

36、系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說(shuō)明書(shū)說(shuō)明書(shū)任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級(jí)制度等級(jí)制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評(píng)為評(píng)價(jià)系價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類(lèi)，分類(lèi)，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類(lèi)分類(lèi)確立確立各層各層級(jí)標(biāo)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計(jì)劃計(jì)劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確薪酬等級(jí)確定依據(jù)定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價(jià)值分配價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃

37、系統(tǒng)人力資源管理六大系統(tǒng)關(guān)系模式圖人力資源管理六大系統(tǒng)關(guān)系模式圖60人力資源開(kāi)發(fā)三階段模式人力資源開(kāi)發(fā)三階段模式人力資源人力資源需求分析需求分析人員補(bǔ)充人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升素質(zhì)提升計(jì)劃計(jì)劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃人員過(guò)剩人員過(guò)剩再教育和再教育和再培訓(xùn)再培訓(xùn)縮短工作縮短工作時(shí)間或減薪時(shí)間或減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽不再續(xù)簽合同合同辭退辭退人員短缺人員短缺加班加班培訓(xùn)培訓(xùn)晉升晉升借調(diào)借調(diào)工作再設(shè)工作再設(shè)計(jì)計(jì)外部招聘外部招聘人力資源規(guī)劃階段人力資源規(guī)劃階段人力資源開(kāi)發(fā)階段人力資源開(kāi)發(fā)階段現(xiàn)有人力現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)資源盤(pán)點(diǎn)任職能力任職能力確認(rèn)

38、確認(rèn)方案實(shí)施方案實(shí)施與評(píng)估與評(píng)估人員評(píng)價(jià)階段人員評(píng)價(jià)階段61人力資源招聘人力資源招聘人力資源活動(dòng)人力資源活動(dòng)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)工作分析工作分析選拔選拔培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展環(huán)境環(huán)境 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)策略策略愿景與價(jià)值愿景與價(jià)值招聘計(jì)劃招聘計(jì)劃 多少人？多少人？何處？何處？誰(shuí)誰(shuí) 法令規(guī)范法令規(guī)范內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘升遷升遷輪調(diào)輪調(diào)公告公告數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)外部招聘外部招聘推薦推薦直接應(yīng)聘直接應(yīng)聘機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)學(xué)校學(xué)校人力市場(chǎng)人力市場(chǎng)媒體（報(bào)紙、網(wǎng)媒體（報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電視等）絡(luò)、電視等）招聘活動(dòng)招聘活動(dòng)實(shí)際信息實(shí)際信息擴(kuò)大發(fā)展與擴(kuò)大發(fā)展與工作機(jī)會(huì)工作機(jī)會(huì)潛在有資格之潛在有資格之應(yīng)聘者應(yīng)聘者選拔與

39、配置選拔與配置62培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的三階段管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的三階段管理培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃擬定培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃擬定培訓(xùn)實(shí)施與過(guò)程控制培訓(xùn)實(shí)施與過(guò)程控制培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)需求分析v 為什么培訓(xùn)(why)v 培訓(xùn)什么(what)v 培訓(xùn)誰(shuí)(whom)確定培訓(xùn)目標(biāo)制訂培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)準(zhǔn)備v 誰(shuí)培訓(xùn)(who)v 在哪里培訓(xùn) (where)v 培訓(xùn)的時(shí)間(when)培訓(xùn)實(shí)施 (how)根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋確定評(píng)估 標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程控制63專(zhuān)業(yè)技能必備知識(shí)能力標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知識(shí)考核評(píng)價(jià)方法績(jī)效考核任職資格等級(jí)知識(shí)積分技能等級(jí)業(yè)績(jī)積分技能得分評(píng)價(jià)結(jié)果任職資格水平的測(cè)定任職資格

40、水平的測(cè)定644.1 人力資源開(kāi)發(fā)流程現(xiàn)狀分析人力資源開(kāi)發(fā)流程現(xiàn)狀分析存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致的后果可能會(huì)導(dǎo)致的后果缺乏各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃作為人力資源規(guī)劃的輸入缺乏各層次和體系年度的人力資源需求預(yù)測(cè)報(bào)告缺乏年度的人員流動(dòng)預(yù)測(cè)報(bào)告素質(zhì)模型與任職標(biāo)準(zhǔn)不完善，與實(shí)際狀況差距比較大能力評(píng)價(jià)的主觀(guān)性大，受績(jī)效結(jié)果的影響較大招聘評(píng)委能力不足，社會(huì)人才資源掌握不足培訓(xùn)效果評(píng)估和培訓(xùn)師資隊(duì)伍建設(shè)有待加強(qiáng)可能導(dǎo)致能力評(píng)價(jià)結(jié)果不合理，影響員工職業(yè)發(fā)展和滿(mǎn)意度，甚至導(dǎo)致人才流失可能影響人才特別是核心人才的評(píng)價(jià)和能力培養(yǎng)流程輸入流程輸入 執(zhí)行能力執(zhí)行能力人力資源規(guī)劃缺乏具體的、可指導(dǎo)的依據(jù)，需求分

41、析難以衡量和深入；影響人員需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，特別是核心人才的流動(dòng)未及時(shí)預(yù)測(cè)可能對(duì)工作造成比較大影響影響招聘計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃、方案的準(zhǔn)確性和可操作性人力資源規(guī)劃未經(jīng)公司經(jīng)管會(huì)的審批經(jīng)管會(huì)不參加人力資源規(guī)劃的審核，可能導(dǎo)致規(guī)劃不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求控制方式控制方式65人力資源規(guī)劃經(jīng)集團(tuán)人力資源部審核后，須再經(jīng)公司經(jīng)管會(huì)審批；增加各層次和體系在年底前提交次年度的人力資源需求預(yù)測(cè)報(bào)告；人力資源部作內(nèi)部盤(pán)點(diǎn)時(shí)須作人員（特別是核心人才）流動(dòng)的預(yù)測(cè)報(bào)告；增補(bǔ)增補(bǔ)強(qiáng)化強(qiáng)化加強(qiáng)對(duì)社會(huì)人才資源的掌握和分析，加強(qiáng)與各專(zhuān)業(yè)院校研究院所、人才網(wǎng)站、獵頭公司合作，以戰(zhàn)略需求建立分職務(wù)類(lèi)別和能力等級(jí)的人才庫(kù)；通過(guò)

42、加強(qiáng)業(yè)務(wù)招聘評(píng)委的技能培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)師素質(zhì)技能，提高招聘評(píng)估能力和人才培養(yǎng)能力；人力資源部加強(qiáng)對(duì)各層次體系人員需求的審核，對(duì)需求申請(qǐng)?zhí)峁┱{(diào)整意見(jiàn)；建議（非建議（非本流程解本流程解決）決）規(guī)劃部組織各職能部門(mén)制訂職能戰(zhàn)略，為人力資源規(guī)劃和各職能部門(mén)工作提供指導(dǎo)依據(jù)；完善素質(zhì)模型和任職標(biāo)準(zhǔn)，提高可操作性和指導(dǎo)性。4.2 人力資源開(kāi)發(fā)新流程人力資源開(kāi)發(fā)新流程改進(jìn)思路與要點(diǎn)改進(jìn)思路與要點(diǎn) 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點(diǎn)說(shuō)明要點(diǎn)說(shuō)明66流程體系管理附件流程體系管理附件附件附件1： 流程選擇方法流程選擇方法附件附件2：流程評(píng)審方法：流程評(píng)審方法67附件附件1：流程選擇方法：流程選擇方法方法說(shuō)明方法說(shuō)明 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)全面

43、突破法全面突破法管理者選擇法管理者選擇法加權(quán)選擇法加權(quán)選擇法戰(zhàn)略選擇法戰(zhàn)略選擇法操作：在組織內(nèi)部所有領(lǐng)域開(kāi)展多個(gè)項(xiàng)目的流程改進(jìn)。特點(diǎn)：非常耗時(shí)和昂貴，正常業(yè)務(wù)受影響，重點(diǎn)不突出把改進(jìn)重點(diǎn)放在管理者認(rèn)為未來(lái)成功最關(guān)鍵的流程和存在問(wèn)題的領(lǐng)域從對(duì)客戶(hù)的影響、改革的可能性、目前的狀況和對(duì)企業(yè)的影響由領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)從戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估關(guān)鍵流程從戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估關(guān)鍵流程高風(fēng)險(xiǎn)：須有變革決心和專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)支持可行：但從內(nèi)部角度評(píng)估可能具局限性可行：要求領(lǐng)導(dǎo)小組具較高專(zhuān)業(yè)性和領(lǐng)導(dǎo)力較好：支持戰(zhàn)略的有較好：支持戰(zhàn)略的有效實(shí)施，效實(shí)施，80%精力管精力管理理20%關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程68管理者選擇管理者選擇-評(píng)分法評(píng)分法重要

44、性績(jī)效低下程度準(zhǔn)備度得分戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算流程品牌規(guī)劃流程企業(yè)文化建設(shè)流程供應(yīng)商管理流程采購(gòu)流程新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)準(zhǔn)備流程銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃流程市場(chǎng)研究流程營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理流程重要性：對(duì)公司未來(lái)成功（戰(zhàn)略）的影響程度 績(jī)效低下程度：?jiǎn)栴}的嚴(yán)重程度準(zhǔn)備度：流程優(yōu)化所需人力資源、資金、信息和時(shí)機(jī)的符合程度按流程的重要性、績(jī)效低下程度和準(zhǔn)備度三方面從110評(píng)分，1為最低，10為最高，再計(jì)每個(gè)流程得分，按得分高低確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)順序。69管理者選擇管理者選擇矩陣分析法矩陣分析法中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小小大大小小大大效果（改進(jìn)潛力）效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加經(jīng)濟(jì)效益增加客戶(hù)滿(mǎn)意

45、度增加客戶(hù)滿(mǎn)意度增加市場(chǎng)應(yīng)變加快市場(chǎng)應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除消除可行性可行性可操作性可操作性資源要求資源要求時(shí)間范圍時(shí)間范圍新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程行政用品采購(gòu)流程設(shè)備采購(gòu)流程好差弱強(qiáng)70戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法確定戰(zhàn)略目標(biāo)；由公司高層和流程領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)不同戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，按1-10分進(jìn)行評(píng)分，10分為最重要，1分為最次要； 10分（最重要）的只能有一個(gè)，其它分可以有多個(gè)； 例如：某公司對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)價(jià)總平均分如下第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)及重要性評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)1 戰(zhàn)略目標(biāo)2 戰(zhàn)略目標(biāo)3 戰(zhàn)略目標(biāo)4 戰(zhàn)略目標(biāo)5重要性評(píng)分810753綜合平均得分71戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法第二步：分析支持戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素分析每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)支持的關(guān)鍵成功要素3-6項(xiàng)。如市場(chǎng)份額目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素為銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌推廣等；并站在戰(zhàn)略目標(biāo)角度，評(píng)價(jià)不同關(guān)鍵成功要素的重要性，按1-10分進(jìn)行評(píng)分，10分為最重要，1分為最次要；10分（最重要）的只能有一個(gè)，其它分可以有多個(gè) ；例：某公司關(guān)鍵成功要素評(píng)價(jià)總平均分如下利益相關(guān)者重要性關(guān)鍵成功因素需求重要性評(píng)價(jià)綜合平均分戰(zhàn)略目標(biāo)18關(guān)鍵成功要素19關(guān)鍵成功要素27關(guān)鍵成功要素33關(guān)鍵成功要素45戰(zhàn)略目標(biāo)210關(guān)