1、中國企業全面預算管理的現狀與建議(中)3. 預算考評：預算調整與員工激勵 中國企業開始注重預算的控制效果，但對預算的激勵作用尚不夠重視。對于預算調整，企業認為對職工積極性并沒有明顯影響（見表9），這正是預算激勵作用未能充分發揮的一種表現。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵 (或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質動力。這將激發職工提高能力、充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率，這就是預算應有的激勵作用。然而，在現有的預算管理實務中，這種積極作用并沒有得到發揮。這至少可以說明三方面的問題，一是預算指標制定在

2、科學性、合理性和可控性方面仍需改進；二是預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴；三是企業對于預算工作、預算指標的宣傳、溝通不足，職工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。 中國企業對全面預算管理的認識有偏差，表現在對預算目標的錯誤選擇，對全面預算管理科學性的認識不足以及對預算功能認識上的偏差，在實務中，亦沒有領會全面預算管理的精髓，表現在預算指標的不完整，不準確；缺乏專門的預算管理機構；預算決策權限分散；預算編制種類單一；預算編制從內部生產出發；預算監控不力；員工激勵不足等方面。由此可見，中國企業開展全面預算管理尚有很長的路要走。 第四章 對中國企業開展全面預算管理的建

3、議 以集團公司預算管理框架為基礎，我們可以從戰略與預算控制體系的對接，預算目標的制定，預算的控制與執行以及預算考評四個方面給出一些建議。 4.1戰略與預算控制體系的對接 公司戰略對預算控制體系建立的重要性不言而喻，實務界面臨的最大問題是：怎樣使公司戰略更精確地指導集團預算控制體系的形成？又怎樣使預算體系有力支持公司戰略管理？為使集團戰略能與預算對接，必須明確以下三個問題： 1.公司戰略必須是具有指導性和可操作性的，而不應將其僅僅作為一種口號和文化。 2. 戰略與公司預算間的連接關系必須是清晰的。它要求公司戰略能夠演繹出公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬子公司的年度經營計劃和預算體系具

4、有明確的指導性。 3. 從年度經營計劃和預算體系看，它要求公司戰略和子公司競爭戰略必須能夠滿足以下要求：（1）能夠明確總部對各種不同子公司的預算導向（如規模與效益關系的處理）；（2）在既定預算導向下各子公司預算具體指標的確定（用公司戰略標桿、市場分析、現實資源等來影響預算指標的形成）；（3）在既定預算指標下來分配公司內部資本資源（形成總部的資本支出計劃和子公司的資本預算）；（4）取定總部對子公司的預算管理邊界（何類子公司進入預算體系，何類子公司不進入預算體系）和預算控制重點（明確各子公司預算控制力度，并規劃重點子公司及其重點業務的預算）；（5）用標桿法來評價預算管理成效并對經營者實施有效的激勵

5、；（6）用戰略期內預算滾動的方式來編制預算，從而使預算目標的實現能夠和公司戰略有效結合。公司戰略和預算的關系如圖7 4.2預算目標的確定 在現實中，有兩種方法來支持預算目標確定。即： 1. 標桿法。它以最佳公司的業績（財務和非財務）作為公司未來發展的戰略目標，公司的任務是找出與標桿企業間的差距，并通過戰略規劃，用年度計劃方式來逼近和縮小它們間的差距。標桿法特別是用于產業成熟型企業年度預算目標的確定。 2. 持續改善法。即在公司戰略目標確定中，提倡未來目標必須是對現實業績的改善。如過去的市場占有率是10%，未來幾年要求每年增加1%。持續改善法所確定的目標是過去式的，具有可實現性，考慮了環境變化等

6、因素的影響；更重要的是持續改善法是建立在沒有外部市場標桿，而只有內部標桿的基礎上的，盡管具有隨意性，但它同樣必須考慮外部市場環境的變化、競爭對手能力變化等因素的影響。4.3預算編制、執行與控制 1. 預算的編制與執行 總部的預算管理部門除了需要編制與執行本部預算外，還需要對下屬成員企業的預算編制、執行、反饋、考核工作負責。在具體實踐中有三項工作要做：下發年度預算管理大綱；審核各成員企業上報的預算草案；匯總與平衡預算，并進行決策。 如何確定和下發預算管理大綱是集團預算管理的核心問題。預算管理大綱必須經集團最高決策層的認可，并以總部最高預算管理組織（預算委員會或其他類似機構）下發。預算大綱主要規范

7、以下內容：年度預算導向與公司戰略的關系；年度預算指標體系；年度預算編制的基本假設和前提；本年關鍵預算指標值、各成員企業關鍵預算指標值（目標）；年度預算指標間的邏輯關系；總部對下屬成員企業年度預算編制的內容要求、時間要求及實現進度要求；預算表格及格式化；其他有關預算執行、調整、反饋、考核等的有關規范。在總部年度預算大綱的要求下，各成員企業必須編制自身的年度預算。各成員企業的年度預算在上報總部進行審核或匯總時，必須達到以下質量標準：全部預算都是可實現的；每一個預算數據背后都蘊涵著一種經營策略和預算實施的行動方案；預算必須是責任性的，它以預算責任單位（人）的明確分工為前提；預算必須能和總部總預算對接

8、；所有向總部上報的預算必須由所在公司預算執行第一責任人（總經理）簽字，否則總部相關部門可以拒絕接受。 審核各成員企業所上報的預算草案。總部預算管理部門在規定的時間節點，收到下屬成員企業的預算后，須在規定的時間內對下屬企業預算進行全面審核。這是集團總部預算管理工作的主要任務之一。在預算審核過程中，要把握以下關鍵點：下屬企業預算是否符合總部預算大綱；下屬企業預算是否具有可實現性和相應實施進度計劃；下屬企業預算是否在財務上合理；與過去年度預算相比，本年度預算是否具有滾動性，是否體現持續改進要求；下屬企業預算的實施的責任主體是否明確。 匯總和平衡預算。總部審核成員企業所上報的預算草案時，必須結合匯總程

9、序來進行。事實上，集團總部的功能在某種程度上是一種協調與平衡，盡管其間存在一定的討價還價，但討價還價本身也是一種促進預算目標認同的機制，因此應當從正面來理解。總部在匯總預算時，主要根據對應的預算科目，從總的方面來看待整個集團年度預算目標是否能夠實現，為簡化管理工作，在某些程度上只需要匯總編制集團整體預算利潤表即可，而將重點放在下屬各成員企業各自的全面預算上。當然，總部自身的預算也需要審核，尤其是對費用中心的費用預算，要嚴格編制，提倡采用“零基預算法”。 2. 預算控制 當前，有兩種較為流行的監控方式：一是現金流監控；二是授權監控，控制被授權者。 現金流監控。根據一些企業成功的經驗，預算執行和監

10、控的關鍵是細化和落實現金流聯合預算。現金流量對企業各業務環節、各部門具有很強的約束力。為此：母公司建立資金結算中心或現金管理中心，對所有成員企業的現金實行統一結算、統一管理；根據需要，母公司建立對所有控股子公司的“收支兩條線”制度，防止各單位截留和坐支現金，現金收支預算才能對各企業現金收支發揮控制作用；要求子公司建立“現金流量監控卡”和“費用監控卡”制度，按經營活動的采購環節、付款環節、收款環節、費用開支和財務投融資業務，做到現金流到哪里就監控到哪里，決不走偏；要求子公司財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，以保證子公司對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差

11、，確保預算目標的實現。 授權監控是指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的監控。它是一種事前監控，能將一切不正確、不合理、不合法的經濟行為制止在發生之前。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資源的限額。 4.4預算調整與員工激勵 預算調整同預算的制定一樣，是全面預算管理的一個不可或缺的環節，同時也是一個重要、嚴肅的環節。 通常，只有下列情況發生，致使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差的時候，方能對已制定的預算指標進行調整：市場需求發生變化應該相應調整預算； 企業內部資源發生變化，應該相應調整生產經營預算，并適當調整預算目標責任；增補臨時預算；外部市場環境發生重大變化，應該調整預算，同時相應調整預算目標責任。 一般情況下，預算調